Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Тема 3.doc
Скачиваний:
34
Добавлен:
27.02.2016
Размер:
104.45 Кб
Скачать

3.2. Постановка целей, принятие и реализация управленческих решений

Постановка цели — первый и наиболее важный этап в управленческом процессе, он означает взгляд в будущее, кон­центрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто. Нет целей — нет и критериев оценки, по которым можно было бы его измерить, контроля, творчества... Поэтому по целям и судят о достигнутом. Таким образом, искусство постановки цели — это искусство управления.

Что же может порекомендовать психолог руководителю на этапе постановки цели?

1. Знать и помнить, что более трудные цели ориентируют на лучшее исполнение, чем более простые.

2. Знать и помнить, что краткосрочные цели больше, чем долгосрочные, способствуют внутренней мобилизации, по­этому долгосрочные цели желательно разбить на промежуточ­ные и по этим промежуточным осуществлять контроль.

3. Учитывать, что наличие конкретных целей (например, «выпускать на 30 книг в месяц больше») обусловливает лучшее

наполнение, чем в случаях отсутствия целей или их абстракт­ных формулировок (например, «работать лучше»).

4. Обсуждать цели с подчиненными: обратная связь или знание о результатах позволяют добиться лучшего исполне­ния, имеют мотивирующее значение. Обратная связь помо­гает людям установить, на каком этапе выполнения цели они находятся и в правильном ли направлении прилагают свои усилия. Цели ориентируют людей на лучшее исполнение, если они принимают эти цели и взяли на себя обязательства по их достижению.

5. Не ставить сразу слишком много целей и соразмерять объем работы с возможностями коллектива: кто берется за всё, чаще всего ничего не достигает. Кто хочет сесть на два стула, часто оказывается на полу.

6. Делить общие цели на более мелкие, частные, но зато конкретные, определенные. Расписывая главную цель по ее составляющим, мы как бы выращиваем «дерево целей», при этом не должно быть лишних «деталей» — целей, не исполь­зующихся на верхнем уровне.

7. Постоянно соотносить цели с имеющимися возможно­стями, материальными, временными, кадровыми ресурса­ми. Цели лучше ориентируют на высокие достижения, если люди обладают необходимыми для их исполнения способно­стями.

Постановка цели тесно связана и во многом определяет содержание управленческих решений руководителя.

Управленческое решение — это выбор определенного курса действий из возможных вариантов (альтернатив).

По степени алгоритмизации управленческие решения мо­гут быть:

алгоритмизированными — при типовых задачах;

творческими — при нетиповых задачах.

На основе используемых методов их принятия управлен­ческие решения могут быть:

индивидуальными (решение руководителем принимается самостоятельно, основываясь на самостоятельно собран­ной информации);

консультационными (руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разра­ботке вариантов решения других людей, но решение при­нимается руководителем самостоятельно);

групповыми (руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению про­блемы и выбору наилучшего решения).

Процесс подготовки и принятия решения включает следу­ющие основные этапы (с незначительными вариациями у раз­ных авторов):

1. Этап постановки проблемы. На этом этапе необходи­мо ответить на следующие вопросы:

— Кто должен решать?

— В чем его цель, замысел?

— Для чего оно служит?

— Зачем его надо принимать?

— Где предстоит принимать решения?

— Когда требуется принять решение?

— При каких обстоятельствах предстоит принимать решения?

— Как должно быть выражено решение?

— Что обусловливает решение?

После этого с психологической точки зрения можно поре­комендовать:

■ предварительно сформулировать проблему, собрать все необходимые данные для уточнения постановки проб­лемы;

■ разбить ее на части, на этапы, изложить в форме проти­воречия;

■ изложить проблему письменно — если не сможете, зна­чит, вы ее не понимаете;

■ избегать при этом обобщенных формулировок, некоррект­ности;

■ определить объекты, взаимосвязь между ними, изобра­зить это на бумаге;

■ не принимать следствия и симптомы за сами проблемы, при этом первое пришедшее в голову объяснение проб­лемной ситуации считается следствием;

■ если собственные возможности исчерпаны, обратиться за помощью к друзьям, к коллегам.

Ошибки, характерные для данного этапа:

■ использование удобной или имеющейся информации вме­сто правдивой или необходимой, но труднодоступной;

■ предпочтение одного упрощенного объяснения несколь­ким частичным;

■ принятие решения на основе первоначальной инфор­мации;

■ сопротивление необходимости изменить решение под вли­янием новой информации (укрепление);

■ технические и вычислительные ошибки.

2. Этап выявления альтернатив. Тот, кто хорошо прора­ботал постановку проблемы, почти наверняка имеет возмож­ные решения. Основная задача этого этапа — обеспечить пол­ноту набора возможных альтернатив. Для этого можно по­пробовать сформулировать следующие вопросы:

— Какие возможности есть для...

— Что можно сделать, чтобы...

— Как надо себя вести, если...

На этом этапе часто рекомендуется прибегать к «мозговой атаке» — высказыванию участниками любых идей, сколь бы глупыми, дикими или невероятными они ни казались. Это дает необходимый материал для последующего анализа, ко­торый затем систематизируется и группируется.

3. Этап выбора оптимального варианта. Для этого нуж­но самостоятельно ответить на вопросы: чем руководствоваться при выборе единственного решения из многих вариантов? Как уверенно выбрать оптимальный вариант? Отвечая на эти воп­росы, психологи рекомендуют:

■ в более-менее стандартных ситуациях руководствоваться здравым смыслом, опытом, интуицией, прецедентами (похожими случаями, имевшими место раньше);

■ более четко определить критерии оценки вариантов, т.е. конкретизировать и детализировать те общие критерии, о которых упоминалось на этапе постановки проблемы;

■ если возможно, то оттянуть момент принятия решения, что имеет смысл, во-первых, потому, что ситуация мо­жет измениться и потребуется решать другую задачу, а во-вторых, если после активной проработки вариантов переключиться на другие дела, то подсознание все равно продолжает работать над проблемой;

■ разбить проблему на этапы, принять частичное решение, которое позволит начать работу и облегчит принятие окон­чательного решения;

■ применить «правило наименьшего худшего»: выбрать из двух зол наименьшее.

Основными ошибками при выборе оптимального варианта решения являются следующие:

■ закрывать глаза на возможные последствия решения (сле­пые решения);

■ ориентироваться только на собственную выгоду (эгоцент­рические решения);

■ оттягивать решение до тех пор, пока для подготовки уже не останется времени (необдуманные решения);

■ отказываться от советов других лиц (самодовольные ре­шения);

■ решать только по вдохновению («гениальные» решения);

■ решать на основании симпатий, отбрасывая рациональ­ность (эмоциональные решения);

■ совершать одни и те же ошибки (упрямые решения).

4. Этап реализации решения. Именно в реализации при­нятых решений заключается основное содержание повседнев­ной деятельности руководителя. Именно здесь осуществля­ется делегирование полномочий, о чем пойдет речь в следу­ющем параграфе.

Этап реализации решения связан: во-первых, с примене­нием власти, властных полномочий руководителя и, во-вто­рых, с понятием управленческого влияния.

Выделяются различные способы проявления власти: ш принуждение — побуждение людей к деятельности вопре­ки их желанию, основанное на страхе перед наказанием.

Чаще всего осуществляется с помощью замечаний, вы­говоров, штрафов или увольнения;

влияние — получение косвенной власти за счет взаимо­действия с влиятельными лицами (с вышестоящим эше­лоном руководства);

компетенция — право выступать в качестве эксперта и «су­дьи» практически по всем профессиональным вопросам;

информация — право регулировать доступ сотрудников к определенной информации в зависимости от характера их работы;

должность — увеличение должностной позиции способст­вует росту властного влияния на людей;

авторитет — качество, позволяющее осуществлять вли­яние на подчиненных без демонстрации своей властной уполномоченности;

право награждать и миловать — полномочие, увеличива­ющее желание повиноваться его обладателю, который по­лучает возможность за счет этого поднять свою власть до значительных высот.

Можно выделить две основные группы управленческого влияния — эмоциональное и рассудочное.

В группе эмоционального влияния выделяется «заражение» и подражание.

В группу рассудочного влияния входят: внушение, убежде­ние, просьба, угрозы, подкуп и приказ. Кроме того, выде­ляют и другие способы положительного влияния на подчи­ненных: влияние с помощью выдержки и спокойствия, кон­центрированное внимание на одном из подчиненных, аван­сированная похвала и другие.

«Заражение» характеризуется спонтанной и неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека друго­му. Оно происходит вследствие психического воздействия на человека эмоционального заряда, чувств и страстей друго­го человека в условиях непосредственного контакта. Исполь­зуя механизм «заражения», менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на вы­полнение целей организации.

Подражание — это воспроизводство одним человеком определенных образцов поведения, манеры говорить и даже способа мышления другого человека. Подражанию в основ­ном поддаются впечатлительные, не умеющие самостоятель­но мыслить или слабовольные люди. Самое массовое прояв­ление подражания — следование моде.

Внушение — это активное воздействие, осуществляемое вербально, но адресуемое не логике, а эмоциональному миру человека. Эффект воздействия внушения тем выше, чем выше авторитет и престиж менеджера, а также доверие к нему. Особенно высокий эффект от внушения достигается тогда, когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следо­вать любому совету менеджера.

Убеждение — процесс и результат целенаправленного воз­действия с помощью системы рациональных аргументов, ори­ентированных на критически настроенную личность. В от­личие от внушения, убеждение, осуществляемое в словес­ной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздей­ствие на чувства и эмоции играет косвенную роль. Именно поэтому убеждение имеет более медленное воздействие.

Просьба — способ влияния, основанный на добровольных мотивах и возможный при условии наличия между руководи­телем и подчиненным хороших отношений.

Угроза — обещание причинить зло или запугивание, осно­ванное на мотиве страха. Угрозы имеют силу до тех пор, пока подчиненный боится руководителя.

Подкуп — способ влияния, предусматривающий склоне­ние на свою сторону с помощью предоставления определенных преимуществ. Иногда этот подход вполне приемлем и оправ­дан. К примеру, сотрудник может, принимая во внимание разрешение руководителя, уйти домой раньше, выполнив какую-либо дополнительную услугу, связанную с его профес­сиональной деятельностью.

Приказ — официальное и безальтернативное распоряже­ние властных органов, неисполнение которого влечет нега­тивные последствия.

Иногда очень эффективно влияние с помощью выдержки и спокойствия. Если собеседник повышает голос, то почти все­гда поможет ровная и спокойная реакция доброжелательным тоном, иногда с легкой иронией.

Концентрированное внимание на одном из подчиненных с це­лью изучить его психологию поможет впоследствии легче об­щаться с ним на неформальной основе, завоевать доверие не только этого человека, но и других, находящихся на той же должностной ступеньке профессиональной иерархии. Наблю­дая за кем-либо из подчиненных, желательно представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, личная жизнь и т.д.

Авансированная похвала. Похвалив человека заранее, можно всегда быть уверенным, что он будет стремиться соответство­вать ожиданиям того, кто его похвалил. К примеру, менед­жер может дать подчиненному задание и, не будучи уверен­ным в его выполнении, похвалить этого подчиненного, ска­зав, что такое ответственное задание можно поручить только ему. Если же человек не справился с заданием, то менеджер должен проявить тактичность, делая замечание.

5. Этап контроля результатов — важный элемент цело­стного цикла принятия решений. Контролю также посвящен отдельный раздел.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.