3. Налоговый менеджмент

Налоговый менеджмент - сравнительно молодая для нашей страны теоретическая и практическая область знаний. Понятие налогового менеджмента зачастую путают с понятием финансового менеджмента, что обусловлено возникновением налогового менеджмента первоначально в практической деятельности и недостатком теоретического обобщения и развития этой области знаний. В России первой теоретически подкрепленной работой по налоговому менеджменту стала книга Д.Ю.Мельника «Налоговый менеджмент», вышедшая в 1999 году.

В настоящее время, вследствие специфики нашего налогового законодательства, представляется практически невозможным перенять зарубежный опыт в области налогового менеджмента в отечественную экономику. Это и обусловило отсутствие единого подхода к этой функции внутрифирменного управления в имеющихся публикациях и несложившийся еще понятийный аппарат этой отрасли знаний.

В экономической литературе часто встречаются понятия «налоговое планирование» и «оптимизация налогообложения», которые в большинстве своем сводятся к минимизации сумм налогов, подлежащих уплате в бюджет. Обычно сценарии вариантов при налоговом планировании подразумевают минимизацию, оптимизацию налогов за счет использования законных льгот, а также рациональное распределение налоговых выплат во времени. При этом налоговый менеджмент сводится к операциям с оффшорами и ограничивается задачей минимизации налогообложения любыми средствами, что может повлечь за собой привлечение юридических лиц к ответственности.

Существует мнение, что налоговое планирование как необходимое условие легальной минимизации налогового бремени должно производиться до начала налогового периода. Это связано с тем, что налоги платятся от фактической налогооблагаемой базы, поэтому после завершения налогового периода говорить об оптимизации налогообложения бессмысленно.

Практически любая система налогообложения порождает у предпринимателей желание корректировать налоговые выплаты путем принятия эффективных управленческих решений, не противоречащих налоговому законодательству. Так как предпринимательская деятельность осуществляется не ради налогов, а ради прибыли, результатом налогового менеджмента должна быть оптимизация общего уровня налоговых издержек. В этой связи налоговый менеджмент, являясь одной из подсистем корпоративного менеджмента, призван выполнять специфическую функцию в системе управления предприятием, а именно налоговую политику, определяющую уровень налогообложения.

Конкретные способы уменьшения налоговой базы представляют собой непосредственные методы и действия налогоплательщика по минимизации налоговых платежей, которые, в свою очередь, могут быть законными или незаконными. В налоговом менеджменте речь должна идти лишь о легальных методах уменьшения налоговых платежей, основанных на корректировке деятельности предприятия, методов ведения учета и использования льгот, предоставленных налоговым законодательством.

Пользование налоговыми льготами и вычетами служит одним из основных инструментов налогового менеджмента. Нужно отметить, что принятый 12 июня 2001 года Налоговый кодекс Республики Казахстан снизил случаи привлечения налогоплательщиков к ответственности из-за ошибок, связанных с неясностью отдельных положений налогового законодательства, противоречиями законов и инструкций.

Организационные мероприятия налогового менеджмента в рамках действующего законодательства, связанные с выбором времени, места и видов деятельности, созданием и сопровождением наиболее эффективных схем и договорных взаимоотношений, с целью увеличения денежных потоков компании за счет минимизации налоговых платежей основываются на соблюдении следующих принципов:

1. Принцип адекватности затрат. Стоимость внедряемой схемы не должна превышать суммы уменьшаемых налогов. Допустимое соотношение затрат на созданную схему и ее обслуживание к сумме экономии налоговых издержек имеет индивидуальный порог, который психологических факторов. На практике такой порог составляет 50-90% от размера уменьшаемых налогов.

2. Принцип юридического соответствия. Схема оптимизации должна быть, бесспорно, легитимной в отношении как отечественного, так и международного законодательства. Суть его заключается в недопустимости построения схем оптимизации, основанных на коллизиях или «пробелах» в нормативных актах. В тех случаях, когда отдельные положения законодательства являются спорными и могут трактоваться как в пользу налогоплательщика, так и в пользу государства, возникает вероятность возникновения в будущем судебных разбирательств либо необходимость дорабатывать схему или идти на затраты, связанные с неформальными платежами контролерам и т. д.

3. Принцип конфиденциальности. Доступ к информации о фактическом предназначении и последствиях проводимых трансакций должен быть максимально ограничен.

4. Принцип подконтрольности. Достижение желаемых результатов от использования схемы оптимизации налоговых платежей зависит от хорошо продуманного контроля и существования реальных рычагов воздействия на всех исполнителей и на всех этапах.

5. Принцип диверсификации. Оптимизация бюджетных отчислений как один из видов экономической деятельности, связанный с движением и хранением материальных ценностей, может быть подвержена влиянию различных внешних и внутренних факторов неблагоприятного характера. Это могут быть и постоянные изменения в законодательстве, и просчеты первоначальных планов, и форс-мажорные обстоятельства.

Управление налогами на предприятии относится к компетенции финансового или налогового менеджера, который должен организовать работу так, чтобы сумма налоговых потерь была уменьшена. Однако еще не решен вопрос о выполнении функций налогового менеджмента главными бухгалтерами предприятия. При этом следует отметить, что в зарубежной практике налоговые менеджеры координируют работу как минимум двух служб предприятия – бухгалтерской и юридической. Служба внутреннего аудита должна оставаться независимой в административной структуре предприятия, при этом активно сотрудничать с налоговым менеджером. Подчинение бухгалтерии налоговому менеджеру позволит избежать многих неприятностей и уменьшить ответственность. Это обуславливается тем, что бухгалтерская служба любого предприятия связана с обработкой финансовых показателей, из которых выводятся суммы налогов, подлежащих уплате в бюджет. Юридические службы также не должны оставаться в стороне при планировании налогов, так как на практике грамотное заключение договоров может способствовать значительной оптимизации налогов.

Литература

1. Мельник Ю.Д. Налоговый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1999.

2. Черник Д.Г., Морозов В.П. Оптимизация налогообложения. - М.: ООО «ТК Велби», 2002.

3. Налоговый кодекс Республики Казахстан от 12 июня 2001 года.

4. Инновационный менеджмент

Инновационная деятельность (НИОКР и внедрение их результатов в производство) является одной из основных сфер деятельности любой фирмы. Сфера  НИОКР  непосредственно связана с маркетингом фирмы, причем эта связь двухсторонняя. Подразделения  НИОКР  должны опираться в своей деятельности на маркетинговые исследования запросов и состояния рынка, и, следовательно, можно сказать, что они должны работать по заданию служб маркетинга.

С другой стороны, отслеживание тенденций научно-технического процесса, прогнозирование и собственно разработка новых изделий требуют со стороны подразделений сферы НИОКР постановки задач маркетинговым службам по проведению соответствующей оценки рыночного потенциала новых изделий. Задачей НИОКР является создание новых изделий (или услуг), которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем.

При проведении НИОКР, естественно, должны учитываться производственные культура, традиции, организация, инфраструктура, технологический уровень, кадровый потенциал и т. д. Но, пожалуй, самым важным обстоятельством является то, что НИОКР, как деятельность, обращенная в будущее, тесно связаны и взаимно определяют стратегический менеджмент фирмы.

Стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса. Затраты на НИОКР - это вложения в будущее фирмы, но в то же время они связаны с высокими неопределенностью  и риском. Все изложенное дает основание заключить, что в большинстве случаев управление НИОКР (прогнозирование, планирование, оценка проектов, организация и комплексное управление, контроль за ходом НИОКР) - стратегически более важная задача, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении). Таким образом, можно заключить, что НИОКР и управление ими (инновационный менеджмент) тесно связаны с теорией и практикой общего менеджмента фирмы, маркетингом, производственным менеджментом, логистикой, стратегическим менеджментом, финансовым менеджментом предприятия (рис. 1).

Решение управленческих проблем требует сосредоточения внимания на мелочах, деталях, характеризующих эти проблемы, и инструментах их решения. Поскольку внимание отдельных руководителей концентрируется на ограниченном круге узких проблем, то трудно объединить их работу всеобъемлющим планом. Это привело к формированию концепции стратегического менеджмента . Однако сфера НИОКР при всех многих и разносторонних связях с другими сферами деятельности фирмы, как правило, относительно обособлена в организации.

Это связано с неопределенностью процесса НИОКР, спецификой деятельности в  сфере НИОКР, потребностью в новых идеях. НИОКР определяют будущее развитие корпорации, предполагают изменения, подчас значительные, в производстве, маркетинге, управлении фирмы, и это, естественно, вызывает определенную консервативную оппозицию внутри фирмы.

Существует определенный "управленческий разрыв" в понимании позиции, мотивации руководителей НИОКР и других руководителей фирмы. Поэтому для менеджеров всех уровней важно понимание роли и методов  НИОКР, особенностей управления этой сферой деятельности.

Литература:

1. Амиров Ю.Д. Основы конструирования: творчество, стандартизация, экономика. М.: Изд-во стандартов, 1991.2. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛЭФИ, 1991.3. Герике Р. Контроллинг на предприятии. Берлин: АБУ-консальт ГмбХ, 1993.

5. Антикризисное управление

В Казахстане сейчас происходят глубокие экономические перемены, обусловленные возвращением страны в русло общих процессов мирового развития. Постепенно создаются реальные условия, при которых экономика перестает быть заложницей политики, а идеологические догмы – руководством к действию.

Рыночная экономика при всем разнообразии ее моделей характеризируется тем, что представляет собой социально ориентированное хозяйство, дополняемое государственным регулированием. Казахстан, вставший на путь трудных реформ, сталкивается с множеством проблем. Одна из них – непрофессионализм в сфере управления, преобладание неквалифицированных руководителей всех уровней, стремление действовать методами, свойственными административно-командной системе.

Рыночная экономика ориентирует фирмы на удовлетворение спроса и потребностей рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства только тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме необходимую для развития прибыль.

На эффективное управление значительное влияние оказывают не только внутренние, но и внешние факторы. Изменения внешних факторов весьма значительны, поэтому руководителям предприятия приходится учитывать их влияние, поскольку каждая фирма так или иначе зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поэтому менеджер обязан уметь выявлять основные факторы, которые влияют на предприятие, он призван найти и предложить наиболее рациональные способы реагирования на внешние воздействия. Прежде всего, это средства преодоления кризиса, обусловленного неопределенностью внешней среды.

Конечно, обострение кризиса на предприятии вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.

К. Маркс доказывал, что источником кризисов в общественном развитии является экономика, основанная на частной собственности и влияющая таким образом на структуру и столкновение интересов. Отсюда многие недальновидные политики и идеологи в нашей стране вывели положение, что общественно-экономическая формация, устранившая частную собственность, исключает и саму возможность кризиса. Вот почему в недавнем прошлом часто употреблялись термины «трудности роста», «проблемы развития», «застой», которые заменяли понятие «кризис», но по существу отражали те же процессы.

Известно, что основной потребностью современного управления является профессионализм, который, в свою очередь, определяется подготовкой специалистов, способных предвидеть, своевременно распознавать и успешно решать все проблемы развития. Вот почему в процессе подготовки менеджеров возникла потребность изучения возможностей антикризисного менеджмента.

В современной литературе еще не установилось общепризнанного представления о кризисах в развитии социально-экономической системы. В прошлом существовали даже такие теоретические положения, что при социализме нет кризисов, есть только «трудности роста». Многие годы в нашей стране само это понятие было, скорее, идеологическим, нежели реальным фактором разработки экономической политики развития производства.

Некоторые полагают, что оно относится лишь к процессам макроэкономического развития, а в масштабах фирмы или предприятия, например, существуют только более или менее острые проблемы, вызванные ошибками или непрофессионализмом управления. Эти проблемы якобы не свидетельствуют о кризисе развития, они не вызваны объективными тенденциями, хотя и обусловлены некоторыми внешними причинами.

Понятие «кризис» теснейшим образом связано с понятием «риск», которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Исключите из него ожидание кризиса, и пропадет острота восприятия риска, станут неожиданными и от этого еще более тяжелыми не только кризисные ситуации, но и вполне обычные ошибки.

Социально-экономическая система в любом своем проявлении, будь то общественная формация, фирма или предприятия, имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие.

Функционирование - это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики.

Развитие – это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды.

Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны, отражают диалектическое единство основных тенденций социально-экономической системы. Эту связь можно видеть в ее характеристиках и показателях.

Например, функционирование социально-экономической системы характеризует обязательное наличие предмета труда, средств труда и человека, осуществляющего трудовую деятельность. При этом функционирование социально–экономической системы возможно лишь при определенном соответствии этих признаков, результат должен соответствовать интересам и потребностям человека. Все это условия для полноценного функционирования системы.

Развитие характеризует изменения в предмете, средствах труда и в человеке. Критерием этих изменений является появление нового качества, укрепляющего стабильность и гармоничность функционирования социально-экономической системы или создающего принципиально новые условия для этого. Фактом развития является повышение производительности труда, изменение его характера, возникновение новой технологии, усиление мотивации деятельности. При этом, конечно, меняются и условия функционирования социально-экономической системы.

Связь функционирования и развития имеет диалектический характер, что и отражает возможность и закономерность наступления и разрешения кризисов. Функционирование сдерживает развитие и в то же время является его питательной средой, развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает условия для его более устойчивого осуществления.

Кризисы отражают не только противоречия функционирования и развития, но могут возникать и в самих процессах функционирования. Это могут быть противоречия между уровнем техники и квалификацией персонала, между технологиями и условиями ее использования (помещение, климатическая среда, технологическая культура и пр.).

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризисов могут быть различными, они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные и др.

С середины 30-х и до 60-х гг. ХХ в. господствовала теория Кейнса о том, что экономические кризисы в условиях классического капитализма неизбежны и вытекают из природы присущего ему рынка, а отрицательные последствия, вызываемые ими, можно сглаживать. При этом Кейнс выдвигает идею о государственном вмешательстве в экономику с целью стимулирования эффективного совокупного спроса.

Теоретической основой антициклического регулирования экономикой (управление предприятием) является кейнсианская модель стимулирования эффективного спроса. Она имела успешное практическое применение для преодоления последствий мирового экономического кризиса, разразившегося в период с 1929 по 1933 годы и широко применялась после Второй мировой войны и вплоть до середины 60-х годов в США, Великобритании, Франции.

Литература

1. Антикризисное управление: Учебник / Под. ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА–М, 2000.

2. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2001.

3. Закон Республики Казахстан «О банкротстве» от 21 января 1997 года № 67-1 с изменениями, внесенными в соответствии с законом РК.

6. Управление проектами

В условиях рыночной экономики, а также интенсивного развития научно-технического прогресса в мире одним из самых важных требований к деятельности участников экономических отношений (организации, отрасли или национального хозяйства в целом) является достижение и дальнейшее обеспечение ее результативности. Сегодня компания должна быть эффективной во всем, и в первую очередь, в своей инвестиционной деятельности, позволяющей повысить конкурентоспособность и занять лидирующие позиции на рынке. Эффективная система управления инвестиционной деятельностью как на макро-, так и на микроуровне не возникает сама по себе. Это результат не только последовательной и целенаправленной государственной политики в инвестиционной сфере, но и профессионального управления процессами, происходящими в экономике, отрасли или организации.

Одним из эффективных инструментов инвестиционного менеджмента является управление проектами, или проектный менеджмент. Управление проектами предполагает максимально эффективную систему построения бизнес-процессов; во-вторых, управление проектами – это система управления изменениями, в том числе реорганизации системы управления. Поскольку способность быстро и адекватно реагировать на внешние и внутренние изменения становится одним из залогов успеха компании, то внедрение проектного менеджмента как подхода к управлению изменениями становится зачастую не просто способом улучшения бизнес-процессов компании, но и вопросом выживания.

Сила современного проектного менеджмента заключается именно в том, что вне зависимости от того, к какой области принадлежит проект, он предоставляет в распоряжение менеджера и отработанную методологию, и отточенный, внутренне согласованный инструментарий, позволяющий ее реализовывать. Эти инструменты (управление стоимостью, сроками, рисками, качеством построения и развития команды и т.д.) образуют тот базисообразующий каркас, на котором стоит современная система управления проектами. В то же время управление проектами является предельно гибкой системой: новые направления его развития (например, управление, ориентированное на результат) позволяют эффективно управлять даже теми проектами, ожидаемые результаты которых далеко выходят за временные и предметные рамки самого проекта.

Актуальность продвижения методологии и технологии управления проектами в сферу экономики Казахстана и других стран СНГ обусловлена прежде всего объективными рыночными преобразованиями, а также интеграцией Казахстана в мировое экономическое пространство. Таким образом, целью данной главы является рассмотрение актуальных проблем эффективного и рационального вложения инвестиций с помощью управления проектами, определение категориального аппарата проектного менеджмента, а также перспектив развития проектного менеджмента в Республике Казахстан. Современная значимость дисциплины «Управление проектами» определяется тем, что мы живем в проектно-ориентированном мире, на формирование которого повлияли такие факторы, как конкуренция и развитие высоких технологий.

Как уже упоминалось, «Управление проектами» - сравнительно молодая наука, однако навыки управления проектами люди имели уже давно. Например, древнеримский архитектор и инженер Витрувий (вторая половина I века до н.э.) обосновал некоторые аспекты управления проектами. Более того такие великие исторические памятники, как египетские пирамиды, Великая китайская стена, Эйфелева башня и другие, не могли быть созданы без умения управлять проектами.

Управление проектами – новое направление менеджмента, находящееся на стадии развития, поэтому актуальными становятся вопросы выработки единых правил и подходов – единого информационного пространства, необходимого для международного взаимодействия и сертификации профессионалов в этой области. Поэтому в условиях формирования такого направления менеджмента, как «Управление проектами», необходимо накапливать, систематизировать все новые знания по данной дисциплине, а также стараться основываться на общепринятых стандартах в практической работе. Одним из таких стандартов по управлению проектами является Свод знаний по «Управлению проектами» (Project Management Body Of Knowledge) – систематизированный объем знаний, накопленных в пределах такой новой профессиональной плоскости, как «Управление проектами», составленный Институтом управления проектами (США). Полный Свод знаний по Управлению проектами включает в себя знание доказанных традиционных методов, которые образовывают широкий перечень прикладных знаний и навыков работы в проектах. Первичная цель Свода знаний по Управлению проектами (PMBOK) состоит в том, чтобы идентифицировать и описать стандарты, которые являются общепринятыми в проектной среде. Это означает, что знания и описанные методы применимы к большинству проектов, и среди профессионалов этой области нет разногласий относительно их ценности и полноценности. С другой стороны, стандарт PMBOK – это всего лишь рекомендации, которые могут быть приняты командой исполнения или отвергнуты. Этот документ также предназначен для формирования общего категориального аппарата и словаря в пределах данной профессии.

Объектом проектного менеджмента (или управления проектами) принято считать организованный особым образом комплекс работ, направленный на достижение определенной цели, выполнение которой ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

В основе методов планирования и управления проектами лежит предположение, что всю деятельность можно разбить на небольшие, поддающиеся контролю задачи. И тогда всю формальную информацию, используемую менеджером, можно свести к информации о задачах, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей, и ресурсах, которые потребуются для выполнения этих задач. Система управления проектами (СУП) содержит набор функциональных средств, которые помогают менеджеру спланировать работы, получив временные, ресурсные и стоимостные оценки для комплекса работ, а затем в процессе выполнения отслеживать ход работ и корректировать план. Система управления проектами представляет собой организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом, в основе которого лежит программное обеспечение календарного планирования.

Как и всякая система, СУП выполняет определенные функции. Согласно PMBOK Guide 2000, функциональная структура СУП включает в себя девять разделов:

Управление координацией (Project Integration Management).

Управление целями (Project Scope Management).

Управление временем (Project Time Management).

Управление стоимостью (Project Cost Management).

Управление качеством (Project Quality Management).

Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management).

Управление коммуникациями (Project Communication Management).

Управление рисками (Project Risk Management).

Управление поставками (Project Procurement Management).

В условиях глобализации и международной интеграции успех социально-экономического развития государства во многом определяется эффективностью использования и функционирования как национальных, так и иностранных инвестиций. Для Казахстана инвестиции – это не только один из источников экономического роста, но и своеобразная предпосылка для вхождения в мировую экономику.

По данным Агентства Республики Казахстан по статистике, объем инвестиций в основной капитал в январе-сентябре 2003 г. вырос на 10,1% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил 729621 млрд. тенге. Основными источниками финансирования инвестиций в основной капитал в январе-сентябре текущего года явились собственные средства хозяйствующих субъектов (60,1%), иностранные инвестиции (25,8%) и бюджетные средства (14,1%).

Привлечение и эффективное использование инвестиций напрямую зависит от проводимой государственной инвестиционной политики, основными направлениями которой на современном этапе являются повышение эффективности инвестиций с целью стабилизации и роста экономики, усиления ее социальной ориентации, совершенствования инвестиционного климата и др.

Благоприятный инвестиционный климат на практике означает возможность для национальных и иностранных инвесторов эффективно и рационально вкладывать капитал в реальный сектор экономики, ценные бумаги, консалтинговые услуги при позитивном политическом, правовом и финансово-экономическом режимах инвестируемой страны. Согласно мнению зарубежных экспертов, из всех центрально азиатских стран в Казахстане сложилось либеральное законодательство, достаточно развитый банковский сектор, интенсивно развивающийся фондовый рынок.

В рамках осуществления Стратегии индустриально-инновационного развития были образованы: Казахстанский инвестиционный фонд, призванный способствовать развитию казахстанских компаний, производящих товары с высокой добавленной стоимостью путем долевого участия в их капитале, и Инновационный фонд, за которым закреплены широкие полномочия по развитию и внедрению инноваций, венчурного предпринимательства. Эти фонды созданы со стопроцентным участием государства в уставном капитале. Налицо стремление государства не только регулировать, но и занимать активную позицию в инвестиционном процессе республики. Способом достижения эффективности инвестиционного процесса и является проектный менеджмент, то есть управление инвестиционной деятельностью через разработку и реализацию проектов. Как показывает мировая практика, такой подход к управлению позволяет сократить сроки осуществления проектов на 20-30%, а инвестиционные расходы - на 10-15%.

Литература

1. Закон Республики Казахстан «Об инвестициях» от 8 января 2003 года.

2. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования: Официальное издание. - М., 1994.

3.Вратенков С. Управление проектами по стандарту PMBoK Guide 2000, www. projectbbureau.ru.

4. Иванов Г.И. Инвестиции: сущность, виды, механизмы функционирования. М.:Феникс, 2002.

7. Управление риском в предпринимательстве

Период экономического роста для Казахстана ознаменовался значительным повышением активности национальных инвесторов или тех компаний, что уже работают в Казахстане (иностранные и СП). Это связано с несколькими причинами:

Рентабельность капиталовложений в Казахстане значительно превышает рентабельность в Америке и Европе, которые только выбираются из состояния стагнации.

Отчасти это объясняется и тем, что отток капитала за рубеж сократился, а благодаря успешно проведенной либерализации капитала некоторая часть этих денег возвратилась в страну.

В бизнес пришло новое поколение людей, которые стремятся заработать, вкладывая и поднимая доходные отрасли экономики Казахстана. Бизнес становится более цивилизованным, избавляясь от старых стереотипов.

Пенсионная реформа и модернизация страхового рынка принесли новые формы взаимоотношений инвесторов и эмитентов на национальном рынке финансовых инструментов, формируя особый класс институциональных инвесторов.

Можно ещё сказать о пятом факторе, незримо присутствующем и накладывающем свой отпечаток на развитие рыночных отношений в Казахстане. Его называют по-разному – интеграция в мировую экономику, глобализация, а конкретно – вступление и членство во Всемирной Торговой Организации. В этом случае бизнес и государство имеют сходные интересы – укрепление позиций национальных производителей на казахстанском рынке.

В условиях насыщенности инвестиционных ресурсов и ограниченности приложения их в высокодоходные проекты эта сфера начинает расширяться. Так, инвесторы, экспериментируя, вкладывают деньги в другие отрасли экономики Казахстана, финансируя машиностроение, металлообработку, пищевую и лёгкую промышленность, сельское хозяйство и ряд других отраслей, дающих мультипликативный эффект. Однако неприметно присутствует фактор сдерживания, ограничивающий инвестиционные потоки на «неизвестные территории». Если говорить откровенно, то речь идеи о риске. Риск – очень сложное и многогранное явление. Если обратиться к научной литературе в поисках определения этого понятия, то, начиная еще со времён Платона и Аристотеля, мы обнаружим великое множество трактовок и определений. Это не термин, которому мы может дать четкое определение, и даже не категория экономического анализа, его можно причислить к природным (вселенским) явлениям. И наше понимание этого явления меняется с развитием НТР, экономической мысли, мышления, общества.

Риск для бизнесменов больше ассоциируется с понятием «ущерба», «потерь», вместе с тем он неразрывно связан с выигрышем, доходом, прибылью, ведь прежде чем принять инвестиционное решение, предприниматель соотносит имеющийся риск с ожидаемой доходностью проекта и, если прибыль не покрывает его, то он не идет на этот шаг. Вместе с тем большинство людей представляют риск одномоментным явлением, которое реализуется с принятым решением, однако его необходимо понимать в процессе, только тогда возможно грамотно управлять им. По существу многочисленные варианты понятия «риск» в отношении коммерческой деятельности распадаются на два направления.

Первое направление – это объяснение риска с позиции финансовых результатов коммер­ческой деятельности. Риск – это опасность или воз­можность потерь при наступлении некоторых нежелательных событий. Это величина возможного убытка. Это возможность пострадать от какой-либо формы убытка или ущерба. Это риск потери дохо­да.

Второе направление объединяет по­пытки исследователей измерить риск с помощью инструментов теории вероятности, дать ему оп­ределение, опираясь на математический понятий­ный аппарат. Отсюда «риск» – это:

отклонение фактически установленных дан­ных от типичного, устойчивого, среднего уровня или альтернативного значения оцениваемого при­знака;

возможность отклонения каких-либо вели­чин от некоторых ожидаемых значений;

функция, являющаяся в основном резуль­татом вероятности и величины убытка;

эквивалент вариации распределения веро­ятностей всех возможных последствий рискован­ного хода дела;

взвешенная линейная комбинация вариации и ожидаемой величины (математического ожида­ния) распределения всех возможных исходов;

полувариация распределения всех исходов, взятая лишь для негативных последствий и по от­ношению к некоторой установленной базовой ве­личине;

стоимостное выражение вероятности собы­тия, ведущего к потерям.

В настоящее время развитие теории управления риском определило новые подходы к оценке и управлению риском, которые позволяют предвидеть наиболее вероятные отклонения события от ожидаемого сценария, соответственно для таких ситуаций программируется комплекс мероприятий, направленных на нормализацию риска, поэтому не следует считать риском то, что можно поправить и скорректировать в процессе осуществления инвестиционного проекта.

В этом случае данная ситуация напоминает «дерево решений», где «ветками» являются альтернативы возможных событий, где те или иные события и решения усиливают или ослабляют вероятность достижения запланированных целей.

Это определение риска необходимо расшифровывать с позиции управления риском, когда происходят направленные изменения среды и самого субъекта управления для поиска оптимальной позиции на рынке. Вместе с тем такая трактовка риска более отвечает деятельности предприятий как субъектов рыночных отношений и менее - для деятельности социальных и международных институтов, организаций и человека. Поэтому более приемлемым и общим для всех субъектов интеграции, с позиции современных тенденций развития теории и практики управления риском, будет следующее определение: риск – это трансформация среды за пределы прогнозируемых горизонтов, когда период адаптации к новой реальности и есть мера ущерба или выигрыша, если быстрее других позиционироваться в новых условиях.

Понятие «управление риском» в экономической литературе появилось лишь в последнее время, несмотря на достаточно длительное существование методов минимизации и оценки риска. Причинами такого положения являются следующие факторы:

1.Теория управления риском зародилась как практическая область деятельности с приёмами и методами минимизации и избежания риска. Ученые и специалисты-практики по проблемам риска только в последнее время проявили интерес к концептуальному оформлению его разрозненных элементов.

2. Именно на период 1970-1990 гг. приходится сильное усложнение методов и приёмов уклонения от риска, поэтому аналитикам приходилось исследовать всё более и более фундаментальные конструкции, что послужило толчком к разработке проблемы управления риском.

3. Пожалуй, одним из главных факторов является совмещение и совместное применение различных методов минимизации риска для более эффективного управления капиталом. Следовательно, это потребовало разработки стратегии и тактики снижения и мониторинга риска без существенного сокращения доходности и послужило возникновению основ теории управления риском.

Литература

1. Медеу А. А. Управление риском инвестиционной деятельности в нефтегазовой отрасли экономики Казахстана. - Алматы, 2002.

2. Грачева М.В. Анализ проектных рисков. - М., 1999.

3. Риск-анализ инвестиционного проекта / Под ред. М.В.Грачёва. - М., 2001.

8. Методологические подходы к оценке эффективности менеджмента

Под эффективностью управления понимается создание благоприятных условий для достижения предприятием высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами.

Понимание эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами:

- системная эффективность,

-операционная эффективность.

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, то есть эффективность управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления.

Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затраченными усилиями, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров.

Набор критериев эффективности системы управления можно сформировать с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной деятельности,

-по степени соответствия процесса функционирования системы управления объективным требованиям к его содержанию и результатам.

Различают:

- финансовую эффективность,

-социальную эффективность, выражающуюся в увеличении занятости,

-налоговую эффективность, выражающуюся в увеличении бюджетов всех уровней,

-экологическую эффективность, выражающуюся в улучшении качества жизни и сохранности окружающей среды,

-структурную эффективность, т.е. насколько увеличивается бизнес-активность в данном регионе, городе.

Различают следующие группы показателей, характеризующих эффективность управления:

- показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление,

-показатели, характеризующие содержание и организацию процесса упраления, в том числе результаты и затраты управленческого труда,

-показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

Для оценки эффективности управление важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления.

Литература:

1. Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. М. 2004. - 385 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: учебник для ВУЗов ( Москва,

Издательство «Градарики», 2001. - 528 с.

4. Дряхлов Николай, Куприянов Евгений. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. –– ITEM - технологии корпоративного управления. М.: 2002.

9. Командный менеджмент

Наш век – это время команд. Многие из современных менеджеров видят себя руководителями команд, а также членами одной или большего числа команд, управляемых такими же, как они, менеджерами. То, что раньше во многих организациях называлось «отделами», теперь переименовано в «команды». Если вы работаете над проектом, то основным рабочим подразделением будут именно команды. Жизненный опыт подсказывает, что ваша организация не будет эффективной, если у вас будут отсутствовать управленческие навыки командной работы.

Ф. Морисон, лауреат Шотландской премии за достижения в области бизнеса 1991 г., сказал, что обязан своими успехами в работе «команде и взаимному доверию». Это не просто воздаяние долга вежливости своим коллегам. Вспомним слова Хенди (Handy, 1976): «Группы должны создаваться. Одиночки должны скоординироваться, а их способности и возможности выявляться и объединяться. Однако необходимо признать, что понять, как работают группы, Вы сможете только тогда, когда убедитесь, насколько трудно ими управлять».

Командный менеджмент - это способ взаимной мобилизации, когда в коллективе можно добиться большего, чем в одиночку. Можно охарактеризовать команду как определенную группу людей, работающих совместно для достижения общих целей. Для команды основными являются следующие признаки:

• она состоит из двух или более человек;

• члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;

• команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;

• для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с другими командами и группами;

• команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;

• команда периодически оценивает свою эффективность.

Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу ограниченности по времени и ресурсам, а также невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией. Примеры спортивных команд или оркестров наглядно подтверждают данные положения. Работа в команде также позволяет «распараллелить» задачи между ее членами, если необходимо успеть к установленному жесткому сроку.

Из общих соображений ясно, что чем неопределенней задача, тем нужнее командный подход, особенно в тех случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами осуществляется на основе детального изучения научных данных. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Однако здесь встречаются свои опасности. Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать всех устраивающие, а не новаторские варианты решения проблем. Причины этого заложены в самом подходе, когда решение проблем находится в результате обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и отбрасыванию крайних, в том числе, возможно, и новаторских вариантов решения. Результат определяется тем, насколько команда новаторская сама по себе: по составу, нормам и ценностям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, в силу своего поведения стремится к новаторскому коллективному решению. Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. На получение решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Группы делятся на формальные и неформальные структуры компании. Выделяют три разновидности формальных групп: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные группы.

Вертикальные группы. Вертикальная группа включает в себя менеджера и его формальных подчиненных. Такую группу иногда еще называют функциональной. В некоторых случаях в одну функциональную группу, как правило в вертикальную, входит отдел в целом. Так, вертикальной группой является команда медсестер третьей смены в больнице. Она состоит из медсестер и их начальника. Отдел финансового анализа, отдел контроля качества, отдел кадров, бухгалтерия – все это функциональные группы. Каждая из них создается для достижения определенных целей организации посредством совместных усилий их членов и взаимодействий между ними.

Горизонтальная группа. Горизонтальная группа состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению постоянных рабочих обязанностей. Обычно горизонтальные группы формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специальная группа включает в себя сотрудников разных отделов, которым поручено совместное выполнение определенных действий. По достижении поставленной цели специальная группа распускается. Другое название специальной группы - межфункциональная команда. В производственной фирме такие команды могут работать над созданием нового продукта. Как правило, в таких работах при участии нескольких отделов необходимо учитывать различные точки зрения, а потому для выполнения подобных задач горизонтальные группы подходят как нельзя лучше.

Комитет, как правило, является более долговечным образованием и нередко становится постоянной частью организационной структуры. Членство в комитете определяется обычно не столько опытом работы, сколько должностью сотрудника. Член комитета должен быть официальным представительным лицом в отличие от члена специальной группы, от которого главным образом требуется наличие необходимых для разрешения проблемы навыков. Комитеты имеют дело с регулярно возникающими проблемами. Например, комитет дает советы в области оплаты и организации труда, рабочий комитет может заниматься правилами выполнения рабочих заданий и их дизайном. Являясь частью организационной структуры компании, специальные группы и комитеты обладают рядом преимуществ. Во-первых, они позволяют членам организации обмениваться информацией. Во-вторых, они генерируют идеи по координации деятельности отделов. В-третьих, они находят новые решения организационных проблем. В-четвертых, они способствуют развитию новых методов организационной практики и политики.

Специализированная группа. Специализированные группы не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. В компании McDonalds, к примеру, специализированной команде было поставлена задача разработать и продвинуть на рынок новый продукт – цыпленок во взбитом тесте. Команда получила отдельное помещение и вообще была отделена от формальной структуры, так как для успешного решения задачи ей требовалась полная автономия. Успешно справившаяся с поставленной целью, эта команда и по сей день является частью компании. У нее своя внутренняя структура, но члены команды чувствуют себя полностью независимым образованием.

Самоуправляемые группы. Объединение работников низших уровней в группы преследует цель привлечения их к процессу принятия решений, в том числе и относительно выполнения собственных рабочих заданий, что позволяет добиться существенного повышения производительности. Первоначально участие работников в управлении осуществлялось в простейших формах, таких, как обмен информацией или опрос мнений относительно улучшения процесса труда. Постепенно работники получили большую автономию, в результате чего сначала возникли команды по решению проблем и задач, а затем и самоуправляемые команды.

Преимущества командной работы. Наиболее полно потенциал команд раскрывается в тех случаях, когда менеджмент стимулирует высокую производительность всех ее членов: увеличивается интенсивность труда, возрастают индивидуальное удовлетворение участников, степень интеграции их навыков и способностей, организационная гибкость.

Уровень интенсивности усилий. Объединение работников в команды способствует высвобождению огромной внутренней энергии и творческого потенциала, конечно, если работники положительно воспринимают саму идею использования для выполнения рабочих заданий не только рук, но и интеллектуальных возможностей. В некоторых компаниях обнаружили, что переход к командному труду способствует интенсификации усилий работников. В одном из отделений компании Northern Telecom команды высвободили такую энергию, вызвали у рабочих такой энтузиазм, что, возможно, именно этот фактор позволил фирме удержаться на плаву. Одним из объяснений этого явления служит исследование, подтверждающее, что работа в команде усиливает мотивацию человека. Имеет место так называемая социальная поддержка, когда в присутствии других людей мотивация и качество труда индивида повышаются. Уже одно то, что на тебя смотрят другие люди, дает человеку заряд энергии.

Удовлетворение участников команды. У каждого из нас имеются потребности в любви и привязанности, потребности в близких связях. Активное участие в работе команды не оставляет времени для скуки и очень часто способствует развитию в человеке чувства собственного достоинства, ведь он отдает работе всего себя. Люди, работающие в подобных командах, лучше справляются со стрессом и получают удовольствие от своей деятельности.

Расширение знаний и навыков. Немаловажное преимущество использования команд заключается в делегировании полномочий работникам, в результате чего те же задачи решают более подготовленные сотрудники. Взять хотя бы то, что участники команды учатся выполнять все встающие перед ними задачи. В командах рождаются интеллектуальные решения, позволяющие выполнить рабочие задания быстрее, проще и дешевле.

Организационная гибкость. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый сотрудник выполняет одно закрепленное за ним рабочее задание. В командах работают от 5 до 15 человек, и все они могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости рабочее задание команды может быть реорганизовано, а сотрудники – перераспределены, что позволяет повысить гибкость выпуска товаров и услуг, организация получает возможность адекватно реагировать на быстро изменяющиеся потребности покупателей.

Недостатки команды. Итак, команды обладают рядом неоспоримых преимуществ, однако те же самые группы нередко превращаются в источник опасностей, угрожающих как индивидам, так и организациям. Менеджмент имеет возможность нейтрализовать угрозы, а значит, руководство организации должно быть предельно внимательным по отношению к потенциальным опасностям.

Стремление к частным целям. Сформированные для выполнения определенного задания группы способствуют энтузиазму сотрудников и высокой степени их участия в процессе труда. С другой стороны, существует потенциальная опасность того, что менеджмент утратит контроль над ними и команды будут стремиться к достижению не столько целей организации, сколько к решению частных задач. Будучи экспертами в определенной области, члены группы получают возможность оказывать существенное влияние на решения менеджмента, контролируя информационные потоки и организации таким образом, чтобы цели команды оказались вне критики, и группа начинает жить собственной, независимой от создавшей ее компании жизнью.

Какова оптимальная численность команды? Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньшую по численности, однако достаточно большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах с большей численностью ее члены предрасположены к беспорядочным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды растет число взаимодействий между ее членами. Каждое взаимодействие содержит возможность конфликта между его участниками. Становится очевидным то, что с увеличением команды имеет место большая предрасположенность к организационным трудностям.

Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать всех членов команды. Более того становится затруднительным достигнуть консенсуса между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам команды. Это особенно заметно в командах, состоящих из более 12 человек, в которых прогрессивно нарастают потери времени и неэффективность использования «квалифицированных» участников. Если в вашей команде более 12 человек, целесообразно разбить ее на подгруппы, поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы команды и требуемыми видами компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать курсы повышения квалификации.