4. Школа поведінкових наук (наука про поведінку, біхевіористська школа) (1950 р. І до нашого часу)

Розвиток психології, соціології, удосконалення методів досліджень надали вивченню поведінки людини науковості. Ця наука грунтується на врахуванні різних аспектів соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади і авторитету, організаційних структур, комунікацій на підприєм­стві, лідерства, зміни змісту трудового життя.

На відміну від школи людських стосунків, яка зосередила свою увагу на методах налагодження міжособистісних стосунків, наука про поведінку прагнула надати допомогу працівникові у розумінні власних можливостей. Основою метода цієї науки було підвищення ефектив­ності діяльності підприємства за рахунок зростання активності кожного індивіда. Виходячи з цього будувалися концепції школи поведінкових наук відносно управління організаціями, підвищення ефективності використання людських ресурсів.

Д. Мак-Грегор висунув теорію «Х-У», яка відбиває два основних підходи до управління:

1. Теорія «X» заснована на використанні методу «батога і пряника», тобто методів заохочення і покарання. Вона доводить, що людина від природи лінива, прагне працювати якомога менше, не любить відповідальності, думає тільки про себе, внутрішнє чинить опір змінам, позбавлена амбіцій і віддає перевагу, щоб її спрямовували. Відтак, керівництво повинно спрямовувати, мотивувати людину, контролювати вчинки, впливати на поведінку, необхідним є жорс­ткий контроль та тверда позиція керівника.

2. Теорія «У» зосереджує увагу на тому, що люди вважають роботу такою ж природною, як сон чи відпочинок; людина завжди здатна взяти на себе відповідальність; вона може підпорядкувати свої цілі

завданням організації; цікаві та нові завдання людина виконує з інтересом. Тобто завдання управління полягає у створенні умов, за яких би людина могла задовольнити свої бажання, самостійно працювати; більш доцільним є управління за кінцевими результа­тами; першочергову увагу керівник повинен приділяти моральному клімату в трудовому колективі. Микола Туган-Барановський (1865-1919 рр.) — український вчений

одним із перших розробив теорію потреб. Він виокремлював п'ять

груп потреб:

1. Фізіологічні.

2. Статеві.

3. Симптоматичні інстинкти.

4. Альтруїстичні.

5. Практичні.

Визначав значущість духовності, моральних та релігійних поглядів, приналежності до народності та розвитку виробництва.

Абрахам Маслоу — медик, психолог. Згідно з його теорією всі по­треби утворюють ієрархічну структуру:

1. Фізіологічні (потреби в їжі, повітрі, воді, сексі, сні, помешканні, теплі).

2. Безпеки, захищеності, впевненості в майбутньому (захист від фі­зичної та психологічної небезпеки, від навколишнього середовища).

3. Соціальні потреби (потреба відчувати причетність до подій, почуття незалежності, підтримка, прихильність).

4. Поваги (поваги з боку оточуючих, визнання, самоповага).

5. Самовираження (самореалізація, реалізація своїх можливостей, самовдосконалення).

Всі потреби утворюють ієрархічну структуру, в якій діє основне правило: наступний ступінь мотиваційної структури має значення лише тоді, коли попередні ступені пройдено. Тобто діють принципи: хліб важливий для тих, хто його не має; ситого хлібом не привабити.

Ф. Герцберг розробив теорію, сутність якої полягає в тому, що виокремлюються дві категорії факторів, які впливають на поведінку людини: гігієнічні та мотиватори.

Гігієнічні фактори пов'язані із середовищем: управлінською полі­тикою, умовами роботи, заробітною платнею, стосунками з керівником та колегами, мірою контролю. Гігієнічні фактори — нижчого порядку.

Вони не дають з'явитися незадоволеності роботою, впливають на по­ведінку людини.

Фактори-мотиватори пов'язані із сутністю та характером роботи: успіх, схвалення, визнання, висока відповідальність, можливість твор­чого та посадового зростання.

Р. Блейк та Дж. Мутон сформували теорію балансу між виробничими та соціальними потребами. Вони запропонували для опису стилю керів­ництва «гратка менеджменту». Автори дійшли висновку, що будь-який результат досягається у силовому полі між виробництвом і людиною.

Мета першої «силової лінії» — якість і кількість вихідної продукції, прибуток. Друга — спрямована на людину, націлена на те, щоб умови праці задовольняли її найбільшою мірою. Добре самопочуття і задово­лення роботою — друга мета. Між цими двома «силовими лініями» існує певне протиріччя. При цьому утворюється деяке «поле» (рис. 3).

Увага до людини

1.9								9.9
				5.5
1.11								9.1

Увага до виробництва

Рис. 3. «Гратка менеджменту» Р. Блейка і Д. Мутона

Р. Блейк і Д. Мутон виділили по 9 градацій на кожній «силовій лінії», що дозволило визначити 5 типів поведінки, кожний з яких позначається цифрами 1.1, 1.9, 5.5, 9.1, 9.9.

1.9 — у центрі управління — людські відносини. Інтереси вироб­ництва розглядаються як щось вторинне;

9.9 — однаково висока увага як до людини, так і до виробництва. Найвищі результати за максимального врахування інтересів людей;

1.1 — мінімальна увага до людини і виробництва;

9.1 — у центрі управління — інтереси організації, людина на дру­гому плані;

5.5 — задовільні результати, середня задоволеність роботою, обе­режність у пошуках нового.

Інтерпретація типів управлінської поведінки

Тип 9.1. Означає стиль управління, повністю орієнтований на ви­робництво; керівник приділяє конкретним людям мінімум уваги (тобто формальна система управління за жорстким алгоритмом). Це дійсно «жорсткий» курс адміністратора, для якого результат — усе, а людина — лише виконавець. Природно, що в таких умовах робота не приносить задоволення, тому кожний намагається звільнитися від постійного ти­ску. Відповідь адміністратора на це — всеохоплюючий контроль. Значна частина часу керівника поглинається функціями нагляду. Керівник типу 9.1 — представник тієї парадигми управління, що відходить; він не відповідає сьогоднішнім уявленням про сутність управління.

Тип 1.9. Ставить в основу людські відносини. Такому керівникові важливо, щоб у колективі не було незадоволених, чвар, конфліктів. Він не упускає можливості поговорити з підлеглими «про життя». Він хоче для усіх бути гарним. Виробничим справам такий керівник приділяє мало часу. Тому співробітники, не маючи стимулів, пов'язаних з ак­тивною участю у справі, стають малоініціативними, втрачають інтерес до творчості та новизни. Багато хто з них розуміють, що незважаючи на сприятливу атмосферу в колективі вони не використовуються пов­ною мірою як фахівці, що простір прояву себе і власного зростання у них обмежений- Представник цього типу керівника, швидше за все, неправильно розуміє нову парадигму управління, у центрі якої стоїть людина, результати діяльності якої криються у ній самій, у її зацікав­леності працею, а задача керівника — задіяти цей «людський фактор», допомогти людині в її розвитку й удосконаленні. Така позиція управ­лінця лише компрометує тезу про гуманізацію управління.

Тип 1.1. Це ті, хто особливо ні до чого не прагне — ні до вироб­ничих результатів, ні до гуманізації виробництва. Вони так працюють, аби протриматися якийсь час, виждати, пересидіти до «кращих часів». Поки що вони не намагаються особливо «вколювати» і працюють так, щоб не давати прямих приводів до невдоволення їх управлінською діяльністю.

Тип 5.5. Управлінці прагнуть «не виділятися», «не вискакувати», але займають центристське положення, їх задовольняє надійний гарний середній результат. їхній ідеал — «золота середина».

Тип 9.9. Правий верхній кут «решітки» — найвищі результати в діяльності організації при максимальному контролі діяльності людей. Організація процвітає за всіма показниками. Співробітники усім задо­волені, ніхто не почуває себе об'єктом маніпуляцій чи знеособленим «гвинтиком». Чи є це досяжним? Сучасна наука управління стверджує, що це можливо і ключ до цього — у психології людини, у реальних людських потребах, що полягають не в тому, щоб нічого не робити, не в спільному чаюванні, а у мотивах самореалізації, самоактуалізації. Людина самореалізується в добре організованій роботі та її результатах. Потреба бути особистістю, щось важити — соціальна потреба людини. Стиль управління 9.9 полягає в умінні так побудувати роботу, щоб працівники бачили в ній можливості власного творчого і професійного зростання, самореалізації і підтвердження власної значущості.

Р. Лайкерт зробив спробу поєднати проблеми рентабельності органі­зації та людських стосунків. Наріжними положеннями є наступні:

• вирішення людських проблем має безпосереднє відношення до економічних результатів організації;

• тимчасова продуктивність є результатом примушування, а по­стійна — наслідком переконливості персоналу;

• кожна людина прагне відчувати певну відповідальність.

Р. Лайкерт на цій основі розробив рекомендації щодо удосконалення стилю керівництва. Саме Лайкерта вважають родоначальником парти-сипативного менеджменту (партисипативний менеджмент заснований на широкій участі персоналу організації в процесі управління).