Управление персоналом

41

співробітникам і демонструє конкретні елементи корпоративної культури;

-розробка і відкрите використання системи оцінки і стимулювання (покарання) поводження, що відхиляється від норм корпоративної культури;

-невідстрочена реакція керівництва на поводження працівників у критичних ситуаціях, оцінка продемонстрованого поводження в термінах корпоративної культури;

-моделювання типових виробничих ролей і навчання нових співробітників традиционному для організації поводженню;

-розробка системи критеріїв розподілу і форм фіксації внутріорганізаційних статусів, внутрішньої диференціації;

-розробка критеріїв внутріорганізаційного просування;

-упровадження корпоративних символів і обрядів.

Можливість збереження існуючої організаційної культури залежить від її сили. Сила корпоративної культури - характеристика, що описує її стійкість і ефективність у протистоянні іншим тенденціям. Силу корпоративної культури дозволяє визначити ряд показників корпоративної культури:

товщина - кількість важливих припущень, поділюваних співробітниками, расчлененность представлень про корпоративну культуру, конкретизація окремих її елементів; розділяємість - кількість адептів (співробітників), що розділяють принципи кор-

поративной культури; ясність пріоритетів - визначеність, обґрунтованість варіантів поводження в різних

ситуаціях.

5.3. Стадія стабілізації

Стадії стабілізації досягають не всі організації, що успішно вийшли на ринок. Парадокс може полягати в тому, що навіть якщо клієнтів багато, організація може погиб-нуть, якщо не зможе вирости відповідно до потреб ринку. Тому частина орга-низаций так і. не "доживає" до стадії стабілізації - бажаної спокійної гавані. Ка-жется, що саме цей період є самим спокійної для фірми - є клієнти, є співробітники, зрозуміло, що і як робити (відпрацьовані технології). Залишається тільки спокійно працювати, але на стадії стабілізації чекає ряд проблем, без рішень яких органи-зация може загинути.

Що це за проблеми?

Основна задача роботи управлінського персоналу на цій стадії - не тільки утримання досягнутого рівня рентабельності і не збільшення витрат на виробництво, але і обов’язкове зниження витрат на сировину, технологію й особливо персонал, зокрема , у ситуації твердої конкуренції. Щоб удержати стійкість, будь-якої організації необхідні пошуки нових сегментів ринку, диверсифікованість виробництва, включення нових бизнесов у сферу свій діяльності. Виросла організація повинна закріпити власну організаційну структуру, зробити се максимально ефективної в нових умовах усілякої экономії. Усе це особливим образом детермінує і діяльність кадрової служби.

Які задачі повинні бути вирішені, насамперед , у даній ситуації?

Для оптимізації виробництва, зниження рівня витрат на персонал необхідно про-вести аналіз діяльності, виявити джерела втрат і побудувати роботи максимально ефективно. Нові варіанти діяльності повинні бути закріплені в нормативних документах і стати нормою звичайної роботи. У ситуації стабілізації в організацій менш усього повинне бути авралів і

42

екстремальних рішень. Відомий ринок, є споживач, гарантований обсяг замовлень - залишається спокійно й ефективно працювати. Поступово, уводячи невеликі удосконалення, раціоналізацію праці, можна підвищити його інтенсивність, а використовуючи систему оплати праці, - і мотивацію персоналу.

Для оцінки ефективності діяльності кожного, виявлення резервів росту производительности і якості організація повинна проводити регулярні оцінні процедури - атестацію персоналу, робочих місць. На підставі отриманих даних можуть бути поліпшені системи розподілу роботи, технології діяльності, форми оплати і стимулювання.

Щоб більш ефективно використовувати персонал, кадровий менеджмент повинний продумати систему планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу. Саме в ситуації стабільності персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани росту винагороди як обґрунтовані і реальні інструменти планування свого життя. У стадії формування й інтенсивного зростання такі кадрові інструменти здаються малообгрунтованими і занадто далекими.

Питання, зв'язані з оцінкою й атестацією, формуванням резерву і плануванням кар'єри, навчанням персоналу і роботою з конфліктами, ми розглянемо в гл. 10, присвяченої питанням підтримки працездатності організації. Однак найбільша проблема, з яким зіштовхується управлінський персонал на стадії стабили-зации, - вибір між орієнтацією на функціонування (підтримка працездатності організації в нинішній технології й обсязі) і розвитком (підготовкою організації до наступного зміні, запобіганню кризи, що неминучий, якщо організація не зможе знайти новий продукт, змінити напрямок діяльності).

Таким чином, і управління організацією, і управління персоналом повинні вивішити, що для організації зараз доцільно: максимально зосередитися на "експлуатації" досягнутого чи почати зміни, готувати новий продукт, новий ринок, саму організацію до майбутнього, і цим запобігти неминуче наближається стадію кризиса. Однак менеджер по персоналі повинний враховувати, що людині властиво стремле-ние до стабільності, природності процесу. Тому, навіть після прийняття стратегического управлінського рішення - готуватися до нового етапу, створювати новий продукт, изме-нять діяльність і організаційну структуру - персонал необхідно включити в реорганизационну, інноваційну діяльність. Почати процес зміни можна тільки, переборюючи опір змінам.

Подолання опору змінам Перше, що необхідно зрозуміти менеджеру по персоналі, заклопотаному проблемою

підготовки змін, - це рівень орієнтації організації на зміни, ступінь її варіативності. Про це можуть свідчити як особливості організації, так і персонала.

Про готовність до змін свідчать наступні організаційні особливості компанії:

-гнучкість організаційної структури - наявність дрібних, легко керованих структур (наприклад, проектних груп), мінімізація бюрократичних правил і процедур, адекватність структури управління задачам функціонування - ліквідація зайвих ланок управління;

-принципи инновационности, закладені в корпоративній культурі, - орієнтація на постійне удосконалювання і долгосрочность процесу змін, розуміння природності і безперервності процесу розвитку, орієнтація, настроєність керівництва і персоналу на пошук нового, уважне ставлення організації до ідей своїх членів, наявність конкретних індикаторів оцінки процесу зміни організації, порівняння з результатами конкурентів;

-принципи инновационности, закладені в положеннях кадрової політики, - не-

43

перериване навчання персоналу, творчий підхід до справи, гнучка система оплати праці, що підвищує зацікавленість у результатах, вимоги до гарного результату виробничої діяльності (кількість, якість, творчість, готовність до нового, розмаїтість способів діяльності), оцінка внеску лінійних керівників у підготовку підлеглих, система призів і премій за оволодіння новими навичками і виявлення проблем, оцінка досвіду і широкого кругозору.

Про здатність до змін свідчать наступні особливості персоналу:

-аналитичность свідомості - здатність розглядати ситуацію в цілому й в окремих аспектах виділяти взаємозв'язку, детермінанти і властивості деяких об'єктів;

-диалогичность свідомості - здатність бачити кілька варіантів розвитку подій, способів рішення проблем, припускати наявність можливості декількох варіантів рішень.

Запрошуючи співробітників організації до змін, важливо припускати, чому вони можуть погодитися на інновацію, якими мотивами будуть керуватися. Можна виділити наступні рушійні сили змін:

-філософія контракту - висновок угоди між групою акціонерів і групою працівників (через менеджерів) про обмін праці на визначену плату;

-філософія загальної долі - впевненість в існуванні взаємозалежності між працівниками, споживачами й акціонерами в тім, що інтереси працівників і споживачів також важливі, як і інтереси акціонерів.

Ступінь зміни, що може бути досягнута, багато в чому залежить від часу і потенціалу опору труднощям, що перешкоджають зміні. Час - важливий ресурс змін, не можна істотно змінити організацію в дуже короткий час. Наявність матеріальних, фінансових, людських ресурсів - також важливий параметр вибору стратегії змін.

Можна виділити чотири основних рівні змін:

1)зміна в знаннях - вимагає мінімального часу і мінімальних витрат, достатньо провести програму навчання, поширити матеріали, наприклад, инструкції. Однак проблема зв'язана з тим, що майже усі можуть знати, як треба робити, але ніхто в організації не буде робити так, як треба, тому що може вважати це неважливим, занадто складним, неефективним і т.д. ;

2)зміна в індивідуальних установках (відношення кожного до того, що і як треба робити) вимагає більш тривалого часу і великих витрат, тому необхо-димо створити умови для того, щоб людина прийняла необхідність зміни. Наприклад, усі знають, що курити шкідливо, але для того щоб людина кинула курити, до, щоб він пережив, наприклад, великий стрес - занедужав, злякався за своє життя;

3)зміна в індивідуальному поводженні - повинне бути забезпечене ще великим часом і ресурсами. Саме головне на цьому етапі - людина повиннай одержати положительный досвід нового поводження. Продовжуючи приклад з курцем, важливо, щоб людина, наприклад, під погрозою хвороби, не тільки усвідомив необхідність порвати з пагубною звичкою, але й одержав перший, нехай і невеликий, результат. Наприклад, зміг протриматися без паління хоча б кілька днів. Без цієї, хоча б маленької перемоги, він буде вважати відмовлення від паління не можливим для себе, звкнется з навислою погрозою і повернеться до колишнього поводження.

4)зміна в груповому поводженні - найбільш складне організаційна поведінка, що вимагає максимального часу й істотних ресурсів. В організації часто виникає ситуація, коли співробітники, що пройшли програму навчання з новими поглядами, збагачені передовим

44

досвідом, через якийсь час утрачають загальна мова з колегами, починають чи відриватися, якщо звичайно, не відмовляються від своїх інновацій. Група завжди жадає від свого учасника

колективного поводження. У подібному випадку одним з варіантів подолання сопротивления новому могло стати навчання всього підрозділу одночасно, на-приклад, у самій організації. Якщо оцінювати витрати на проведення змін, то завжди дешевше підтримувати систему в існуючому стані (навіть дуже несприятливому), чим змінювати. А оскільки витрати на зміни вимагають єдиного-тимчасового вкладення дуже великих капіталів (в устаткування, навчання, покупку технологій, проектування й іншого, без чого організація не може ефективно функціонувати), зміни необхідно починати готувати саме на стадії стабілізації.

Як треба побудувати процес підготовки і проведення змін, для того что-бы він пройшов успішно?

- Підведення підсумків і вихваляння минулого. Стиснута й обов'язково правдоподібна історія минулого за визначений період з викладом істоти справи, об'єктивних фактів, надій і мріянь учасників, а також засобів їхнього досягнення. Повинні бути представлені цінності, істотні для слухачів, важливо не тільки не визнавати і навіть не прославляти цінності, що за залишаються.

-Обґрунтування змін. Аргументована причина, що пояснює нововведення.

-Створення наступності між минулим і майбутнім. Усі значні зміни зустрічають активний опір, тому варто мотивувати зміни і сооб-щить, що частина цінностей минулого буде збережена і продовжить своє існування в новій формі.

Менеджеру по персоналі варто організаційно забезпечити зміни, продумати процес поступового введення нових способів роботи. Для цього він повинний:

-виділити лідерів колективу, груп - людей, авторитетних для колективу, для включения їхній у процес перетворення або в цільові проектні групи, або в экспертну групу;

-сформувати цільові, проектні групи для розробки стратегії і плану змін і включити в них представників різних відділень і сфер бізнесу організації;

-сформувати експертну групу, що включає в себе лідерів груп і людей, зани-мающих високі статуси в організації, а також формальних і неформальних лідерів;

-організовувати регулярні зустрічі проектної й експертної груп по обговоренню проекта і його розвитку;

-представити проект співробітникам організації.

Особлива увага варто приділити психологічному забезпеченню впровадження изменений. Для цього кадрова служба повинна:

-привертати увагу до необхідності змін;

-організувати процес одержання конкретних пропозицій від співробітників організації

іпідтримку активних співробітників, що подають такі пропозиції;

-створювати неофіційну інформаційну мережу поширення інформації про проводящихся зміни;

-враховувати при підготовці інформації, способах презентації матеріалів особливості персоналу й особистісні характеристики аудиторії;

-намагатися враховувати продуктивні заперечення, що виникають у персоналу,

45

адаптувати програму змін з урахуванням виникаючих утруднень.

Для побудови оптимального процесу змін важливо враховувати индивидуаль-ные способи прийняття змін (типові для кожного механізму). Можна виділити наступні індивідуальні механізми прийняття змін:

ідентифікація - люди приймають запропоновані зміни, керуючись зовнішніми мотивами, для кадрової служби важливо в такому випадку розробити систему стимулирования (оплати) за проведені зміни;

засвоєння - коли люди переводять загальні цілі і принципи змін у специфиче-ские особисті цілі, для кадрової служби з'являється можливість розробити систему мотивирования, орієнтуючись на той тип основних внутрішніх мотивів, що специфічні для кожного - потреба в спілкуванні, орієнтація на одержання статусу, самореалізація.

Проміжний механізм - апробація. Людина перевіряє зміни на собст-венном досвіді, щоб сформулювати своє власне відношенню до нього і визначити спосіб прийняття. Для кадрової служби на даному етапі необхідно організувати підтримку (з боку значимої для співробітника соціальної групи і людини) і підтримку ефективного поводження (розробити системи оцінки, чи стимулювання мотивування).

5.4. Стадія спаду (ситуація кризи)

Якщо підприємство не змогло підготувати плацдарм для нового злету - не був знайдений новий товар і підготовлений до висновку на ринок, старий товар відповідно до циклом чи життя через конкуренцію виробив свій ресурс, організація переходить на стадію спаду. Досягнуті рубежі неможливо удержати, іде клієнт, підприємство змушене зменшувати обсяги виробництва, скорочувати персонал, мінімізувати організаційну структуру, скорочуючи витрати до мінімуму. Часто ситуація кризи супроводжується і неплатоспроможністю, що приводить до банкрутства.

У подібній ситуації управлінський персонал підприємства повинний провести серьезный аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Є кілька варіантів:

-продаж підприємства - повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;

-уведення зовнішнього управління - запрошення нового менеджера (його можуть запропонувати кредитори, співробітники підприємства, арбітражний суд);

-пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення засобів - перебудова виробництва без зміни керівника

І в другому й у третьому випадках залишається задача нормалізації діяльності, а для цього необхідно провести аналіз фінансового стану, знайти шляху реорганізації, опрацювати антикризову маркетингову, інвестиційну й організаційно-виробничу стратегии, знайти нових партнерів і інвесторів.

Для подолання виниклого кризи особливо важлива робота з персоналом. Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна включати діагностику кадрового потенціалу підприємства, розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації, скорочення персоналу, підвищення продуктивності праці, дозвіл конфліктів, що особливо загострюються в цей період.

При розробці антикризової програми роботи з персоналом організації важливо

46

ситуацію кризи сприймати трохи ширше, ніж просто криза в ситуації спаду виробництва і втрати замовника.

Якщо під кризовою ситуацією розуміти такий стан організації, при якому вона не здатна жити далі, не перетерплюючи деяких внутрішніх змін, то, очевидно, кожна організація випробує цей стан, переходячи від однієї стадії життєвого циклу до іншої. І це нормально.

З погляду людського фактора для ситуації кризи характерно виникнення, як мінімум, двох проблем: неузгодженість між професійним інструментарієм, яким володіє персонал організації, і необхідним для нової ситуації, неадекватність норм і правил внутріорганізаційного життя (власне корпоративної чи організаційної культури) новим умовам.

Таким чином, можна припустити, що з погляду ситуація кризи людської складової детерминируется з поза необхідністю зміни типу професійної діяльності, а зсередини - організаційної культури.

Так, перехід від стадії формування організації до її інтенсивного зростання, як правило, супроводжується першою кризовою ситуацією. Назвемо її кризою росту.

Стадія формування, як правило, характеризується, з одного боку, наявністю в організації фахівців-розроблювачів ("новаторів", "творців"), готових, ґрунтуючись на потребах ринку, створювати і пропонувати новий (чи потрібний) продукт, а, з інший, - превалюванням усередині організації тісних, довірчих, майже "сімейних" відносин, властивих органічній організаційній культурі. Однак для ефективного функціонування організації на стадії інтенсивного зростання на зміну "творцям" (чи на додаток до них) повинні прийти "продавці", комерсанти, т.с.специалисты , здатні забезпечити просування товару на ринку. Причому зміна професійно-рольового складу організації веде до появи нових організаційно-культурних норм. Нормальні умови існування і професійного розвитку "продавців" - це постійна конкуренція один з одним, характерна для підприємницької організаційної культури.

Наступна кризова ситуація очікує організацію, що переходить від стадії ин-тенсивного росту до стадії стабілізації. Назвемо її кризою зрілості. А для стадії ста-билизации необхідні фахівці, здатні створювати ефективні технології, фіксувати (знову ж у технологічних схемах) найбільш вдалі підходи, виявлені в ході інтенсивного зростання організації. А це означає, що "продавців" - фаворитів стадії інтенсивного зростання - повинні перемінити (чи доповнити) "технологи". А середовищем їх функционування повинні стати правила строгої ієрархії, підпорядкованості, визначеності, детермініруємі професійною діяльністю. Такий тип відносин характерний для бюрократичної організаційної культури, що вступає в протиріччя з підприємницькою, ефективною для попередньої стадії.

Наступний криза очікує організацію при переході зі стадії стабілізації на стадію спаду. Саме ця криза можна вважати власне кризою і саме для нього ми розглядали ледве вище задачі управління. Для виживання організації, оказавшейся на стадії спаду, необхідні зовсім особливі фахівці, здатні об'єднати в собі навички розроблювачів, продавців і технологів. З крапки ж зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде мати потребу в зовсім особливому стилі відносин - орієнтованому на лідера. Для подолання власне кризи, очевидно, особливе значення буде мати те, що прийнято називати харизмой лідера. При цьому в залежності від специфіки організації це може бути харизму вождя,

47

суперпрофесионала чи коммуникатора.

Ще однією важливою особливістю ситуації власне кризи, що детермінує здатність чи нездатність організації вижити, є бажання й орієнтованість працівників на зміни

Ситуація І. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах, але оснащені ин-струментально.

Ситуація характерна для багатьох досить наукомістких виробництв і ускладнюється тим, що саме у вузько спеціалізованих, але виконуючих дуже складну діяльність організаціях, звичайно складаються високо споєні колективи, не орієнтовані на зміни. Розуміючи свою високу підготовленість, співробітники організації, як правило, закривають ока на зміни зовнішньої ситуації, при якій їхня продукція стає непотрібною.

Задача керуючого, оказавшегося в подібній ситуації, полягає в тому, щоб підвищити рівень мотивації працівників на зміни, пошук нових сфер діяльності. Для цього він може прибігати до провокування зміни ціннісних орієнтації за допомогою конфліктів. Стратегія роботи з персоналом у цих умовах лежить у площині "заочування - конфлікт - підкріплення". Або керуюч удається переконати працівників у правильності пропонованої їм стратегічної орієнтації підприємства і налагодити нормальний робітник контакт із підлеглими, або не вдається і тоді залишається лише рятуватися від "ідейно конфронтуючих" працівників.

Ситуація 2. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах і недостатньо оснащені інструментально.

Нерідко ця ситуація зовсім справедливо розглядається як кризова в узком змісті. Персонал організації упевнений, що вага причини їхнього складного становища зв’язані з зовнішніми факторами, на які практично (принаймні в них) немає можливості впливати. Оцінка власних ресурсів (крім фінансових і матеріально-технічних) найчастіше неадекватно завищена. Як правило, у такій організації переважає "технократична орієнтація", відношення до ситуації як несприятливої, потребуючої боротьби з агресивним середовищем за ресурси, що залишилися. Така організація внутрішньо відриває будь-яку орієнтованість "на клієнта", будь-яка зміна власного поводження сприймається як відступництво.

Стосовно керівника співробітники такої організації намагаються здійснити маніпуляцію, тобто включити його у власну гру, заручитися його підтримкою в боротьбі з "агресивним" оточенням (спочатку зовнішнім, а потім і внутрішнім).

Найпростіший вихід із кризи для такої організації складався б у повному забезпеченні ресурсами для реалізації звичної діяльності. Зрозуміло, що в умовах ринку таке чи неможливо важко здійсненно. Задача керівника в даній ситуації - протистояння маніпуляціям з боку персоналу і поступове введення конкурентних відносин між виконавцями як організаційну норму. Це дозволить "перехопить" ініціативу в керуванні і сформувати нову управлінську команду.

Ситуація З. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах, але недостатньо оснащени інструментально.

Така ситуація може виникнути в організації, у якій або працюють високо-рефлексивні люди, або є сильний лідер, словам якого співробітники вірять і готові піти за ним. Часто такі підприємства самі виступають ініціаторами процесу про банкротство.

Для співробітників подібного підприємства, як правило, найбільш істотне питання рівня професійної (спеціальної) компетентності керівника - йому будуть гото-вы підкорятися тільки в ом випадку, якщо він сам буде здатний працювати по-новому. (Для керівника

49

за контрактом.

2.Тимчасові, прийняті на термін до 2 місяців, а для заміщення тимчасово відсутнього особа - до 4 місяців.

3.Сезонні, прийняті на роботу, що носить сезонний характер, на термін до 6

місяців.

Не включають в облікову чисельність і відносяться до працівників не облікового складу зовнішні сумісники, особа, притягнуті для разових і спеціальних робіт, що працюють на основі договорів цивільно-правового характеру, спрямовані на навчання з відривом від виробництва і получающие стипендію за рахунок підприємства і деякі інші.

Облікова чисельність персоналу щодня враховується в табельних записах, у яких відзначаються всі працівники - як присутні на роботі, так і отсутствовали по тим чи іншим причинам. Таким чином, сточки зору обліку вона являє собою загальну суму явок і неявок на роботу.

Облікова чисельність персоналу може розглядатися не тільки як моментная, але і як середня величина за деякий період - місяць, квартал, рік. Так, облікова чисельность за місяць

-це сума явок і неявок по днях, віднесена до календарного числа днів. При цьому показники за вихідні і святкові дні прирівнюються до попереднього робітникам.

Середньорічна чи среднеквартальная чисельність визначається по формулі:

ЧПф = [ ½ Ч1 + ½ Ч2 + ... + ½ Чп 1] / п

де ЧП ср - середня чисельність персоналу за період;

Ч, Ч2, . . . Чn - чисельність персоналу на початок кожного подпериода; n - число подпериодов, з яких складається даний період.

Оскільки не всі працівники по тим чи іншим причинам щодня бувають на робочому місці, щиру величину персоналу в кожен момент характеризує його явочна чисельність.

6.2. Оцінка потреби в персоналі

Очевидно, що планування потреби в персоналі - частина загального процесу планування в організації. В остаточному підсумку успішне кадрове планування ґрунтується на знанні відповідей на наступні питання:

- скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де буде потрібно; - яким образом можна залучити потрібний і чи скоротити оптимизировать

використання зайвого персоналу;

-як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, уміннями і внутрішньою мотивацією;

-яким образом забезпечити умови для розвитку персоналу;

-яких витрат зажадають заплановані заходи.

6.2.1. Характер оцінок потреби в персоналі

Оцінка потреби організації в персоналі може носити кількісний і якісний характер. Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на запитання "скільки?",

ґрунтується на аналізі передбачуваної організаційної структури (рівні управління, кількість

50

підрозділів, розподіл відповідальності), вимог технології виробництва (форма організації спільної діяльності виконавців), маркетингового плану (план введення в лад підприємства, поэтапность розгортання виробництва), а також прогнозі зміни кількісних характеристик персоналу (з обліком, наприклад, зміни технології). При цьому, безумовно, важливої є інформація про кількість заповнених вакансій.

Якісна оцінка потреби в персоналі - спроба відповісти на запитання "кого?". Це більш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури й утворення, професійні навички й уміння того персоналу, що необхідний организации. Особливу складність представляє оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу "визначати раціональні оперативні і стратегічні цілі функціонування підприємства й осуществлять формування оптимальних управлінських рішень мет, що забезпечують досягнення,".

Важливий момент в оцінці персоналу - розробка організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:

-розробку програми заходів щодо залучення персоналу;

-чи розробку адаптацію методів оцінки кандидатів;

-розрахунок фінансових витрат на залучення й оцінку персоналу;

-реалізацію оцінних заходів;

-розробку програм розвитку персоналу;

-оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.

6.2.2. Розрахунок потреби в персоналі

Визначити необхідну чисельність робітників і їхній професійний і квалифи-кационный склад дозволяють: виробнича програма, норми виробітку, планований ріст підвищення продуктивності праці і структура робіт.

Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним і оперативні чи довгостроковим.

Поточна потреба в персоналі.

Загальна потреба підприємства в кадрах А визначається як сума:

А = Ч + ДП,

де Ч - базова потреба в кадрах, обумовлена обсягом виробництва; ДП - додаткова потреба в кадрах.

Базова потреба підприємства в кадрах Ч визначається по формулі:

Ч = ОП / В,

де ОП - обсяг виробництва; В - вироблення на одного робітника.

Більш конкретні розрахунки, як правило, виробляються окремо по наступним категориям:

-робітники-відрядники (з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу, рівня виконання норм);

-рабочие-повременщики (з урахуванням закріплених зон і трудомісткості роботи, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робітника часу);

-учні (з урахуванням потреби в підготовці нових робочих і планових термінів обу-