Otvety

17. Архитектурная модель – 3D модель предприятия. Применение методов архитектурного моделирования. Стратегический и детальный анализ могут рассматриваться и как разные стадии, что демонстрирует принцип адаптации схемы к жизненным циклам разных типов. Характер расположения архитектурных компонентов ИС в этом третьем измерении отличается большим разнообразием, поскольку в реальной жизни многие пр-ссы трансформации предприятия идут параллельно и итерационно. Более того, надо осознанно управлять параллельностью, совмещая и координируя проекты разных типов, например, проекты развития предприятия ("развитие бизнеса") или проекты разных подсистем ИС. Так появилась "объемная" схема архитектуры предприятия, его ИС, или – схема "3D-предприятие". Сначала схема использовалась как рабочее средство обдумывания, обсуждения и планирования ИС в развитии. Затем применение "3D-схемы" оказалось полезным расширить на разработку целевых проектных программ разных видов. Если схема является общей структурой для разных предприятий, то описание архитектуры конкретного предприятия, которое строится по общей 3D-схеме, является уже моделью "3D-предприятия". Она строится для отражения взаимосвязей ключевых компонентов ИС предприятия на выбранном историческом участке времени его развития в трех измерениях, предусмотренных 3D-схемой: - ось уровня проектирования и использования ИС; на рисунке шесть "горизонтальных" уровней: потребности и планы, бизнес-модель, логическая модель, техническая конструкция, детальная реализация, практика использования; - ось раздела обеспечения и аспекта работы ИС; шесть "вертикальных" разделов, выделенных, но не поименованных на рисунке: почему(цели), кто ("деятели" системы – люди и организационные единицы), что (информация), как (функции и пр-ссы), когда (события и графики функционирования), где (размещение и коммуникации); - ось времени, в котором развивается предприятие и его ИС, на рисунке шесть возможных (но не единственных) стадий на "верхней грани" модели, соответствующих (возможным) стадиям жизненного цикла системы: анализ (стратегический может отделяться от детального), проектирование (конструирование), реализация и ввод в действие (могут рассматриваться отдельно), использование в работе, совершенствование (на этой оси моделируются и другие аспекты развития ИС). Создаваемое в этих осях описание становится конкретной 3D-моделью после того, как в элементарных "кубиках" или ячейках модели появляются согласованные описания, то есть частные модели. К их построению предлагаются определенные требования. При построении 3D-модели не должны использоваться никакие формализованные нотации и узко-профессиональные жаргоны. Модель 3D-предприятия (в развитие положений Захмана) должна быть: - простой для понимания, не технической, доступной всем (техническим и нетехническим) руководителям и специалистам, - законченной в отношении предприятия так, что каждая проблема соотносится с предприятием в целом – и в данное время и в его будущем. - открытой в отношении развития и трансформаций так, чтобы каждая проблема или проект свободно включались в контекст конкретных событий будущего, причем как в отношении будущего отдельных проектов, так и предприятия в целом. - средством общения, инструментом поддержки обсуждений сложных вопросов с использованием относительно немногих и нетехнических слов. - инструментом планирования, позволяющим лучше принимать решения за счет того, что решение никогда не будет приниматься "в пустоте". - средством решения задач, позволяющим работать с абстрактными сущностями выделяя и изолируя отдельные параметры системы без потери ощущения предприятия как развивающегося целого. - нейтральной, полностью независимой от каких либо инструментов, благодаря этому каждый инструмент и методология могут быть отображены на схему или модель 3D-предприятия для того, чтобы явно показать, что они делают и что не делают. При этом важно, чтобы даже самое общее описание каждой частной модели содержало оценку состояния с точки зрения данной модели как компонента системы. Создаваемые в ячейках частные модели должны быть согласованы в своих взаимосвязях. Особенностью 3D-предприятия является описание этих взаимосвязей не только для какого-то одного момента, но и на концах всех отрезков оси времени, которым приписаны начала и концы рассматриваемых проектов, стадий и работ. Так же, как и сущности на осях плоских схем, сущности на оси стратегического времени в конкретных 3D-моделях могут представлять не только развитие ИС, но и "развитие бизнеса" предприятия. А уже результатом выполнения такого развития или его стадий могут быть проекты создания новых (или развития имевшихся) компонентов ИС. Так проект развития ИС вычленяется и оформляется как подпроект проекта развития предприятия.

18. Модели управления функционированием ИС предприятия – модель пирамиды эффективности. К. МакНейр, Р. Ланч, К. Кросс в 1990 году представили модель, которую они назвали Пирамида эффективности. Основной концепцией этой модели является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями. Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления Кач-вом, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях». Под действиями понимается то, что выполняется людьми или машинами (оборудованием, механизмами, компьютерными системами) для удовлетворения потребителя.

Пирамида эффективности на четырех различных ступенях показывает структуру предприятия, обеспечивающую двухсторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. Цели и показатели связывают стратегию предприятия или банка с его оперативной деятельностью. Другими словами, цели передаются вниз по орг-ции, в то время как показатели – собираются снизу вверх. На верхнем уровне руководство предприятия или банка формулирует корпоративное видение. На втором уровне – цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Клиенты и акционеры определяют то, что следует оценивать. Третий уровень – фактически не организационный. Скорее он состоит из ряда направлений в пределах предприятия или банка. Эти направления межфункциональны и пронизывают несколько структурных подразделений. Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующими звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как Кач-во, время поставки, длительность производственного цикла и потери от брака. Кач-во и время поставки непосредственно связаны с внешними действиями, а длительность производственного цикла и потери от брака служат индикаторами внутренних действий предприятия.В самой нижней части пирамиды, то есть в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно. В верхней части пирамиды преобладают финансовые оценки, периоды которых существенно больше. По мнению авторов модели, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Таким образом, эта модель корпоративного управления способна показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет.

19. Модели управления функционированием ИС предприятия – модель стейкхолдер. Модель «Стейкхолдер» помогает найти пути создания макс.добав.стоимости для каждой группы «Стейкхолдеров».Зачастую под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деят-ти. Интересы стейкхолдеров могут вступать в противоречие друг с другом. Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции орг-ции. Разделяют 4 глав.категории стейкхолдеров: группы влияния, финансирующие предприятие (акционеры); менеджеры, которые руководят им; служащие, работающие на предприятии; эконом.партнеры. Дан.категория вкл как покупателей и поставщиков, так и др.эконом.субъекты.Каждая из этих групп имеет разл.интересы и властные возм-сти, что будет оказывать влияние на уровень поставленных ими з-ч .Согласно этой модели всех заинтерес.лиц можно классифицировать в зависимости от 2х переменных- их интересов и их власти: Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на орг-цию. Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на орг-цию. Следовательно, схема стейкхолдера: Влияние стейкхолдера = Власть*Интерес. Первоначально необходимо определить интересы (потребности) кажд.группы заинтерес.лиц. Затем выбрать индикаторы, использование которых позволит установить, удовлетворены ли интересы каждой группы «Стейкхолдеров». Набор индикаторов для каждой конкр.орг-ции индивидуален. Причина- наличие своих ключ.компетенций, необходимость управления поддержкой и созданием конкурентных преим-в требуют индивид.подхода к их сравнительной оценке. Док-во - отсутствие стандартизации систем оценочных индикаторов. Модель «Стейкхолдер» вкл показатели для заинтерес.лиц в самой компании и вне ее (акционер компании, банк, обслуживающий компанию), но она не имеет четкой стр-ры, не прослеживаются связи между показателями.

20. Показатели результативности деятельности предприятия. Результативность деят-ти предприятия можно охарактеризовать след.показателями: эконом.эффект; показатели эфф-ти; период окупаемости капитала; точка безубыточности ведения хоз-ва. Эконом.эффект- это абс.показатель (прибыль, доход от реализации), характеризующий рез-т деят-ти предприятия. Прибыль П_р от реализации пр-ции (продаж)- это разность м/у выручкой от продаж (В_р) издержками на пр-во и сбыт пр-ции (полной себестоимостью З_пр), суммой НДС и акцизами (АКЦ). Прибыль от прочей реализации (П_пр)- прибыль, полученная от реализации осн.ср-в и др.им-ва, отходов, нематер.активов. Она определяется как разница м/у выручкой от реализации (В_пр) и затратами на эту реализацию (З_р).Прибыль от внереализац.оп-ций- разница м/у доходами от внереализац.оп-ций (Д_вн) и расходами по внереализац.операциям (Р_вн). Доходы от внереализац.оп-ций; Расходы по внереализац.оп-циям- затраты на пр-во, которое не дало пр-ции. Баланс.прибыль: П_б = П_р + П_пр + П_вн. Чист.прибыль: П_ч = П_б – отчсл. Нераспр.прибыль: П_нр = П_ч-ДВ – %.

21. Методика отслеживания и диагностики результатов деятельности фирмы и последующего принятия на их основе управленческих решений. Основной целью отслеживания и диагностики результатов деятельности фирмы является получение небольшого числа ключевых (наиболее информативных), параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и управляющего (менеджера) может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.Цели анализа достигаются в результате решения определенного взаимосвязанного набора аналитических задач. Аналитическая задача представляет собой конкретизацию целей анализа с учетом организационных, информационных, технических и методических возможностей проведения анализа. Основным фактором в конечном счете является объем и Кач-во исходной информации. При этом надо иметь в виду, что периодическая бухгалтерская или финансовая отчетность предприятия – это лишь “сырая информация”, подготовленная в ходе выполнения на предприятии учетных процедур.В качестве важнейшего элемента методики отслеживания и диагностики результатов деятельности фирмы выступают технические приемы и способы анализа. Кратко эти способы можно назвать инструментарием анализа. Они используются на различных этапах исследования для:-первичной обработки собранной информации (проверки, группировки, систематизации);-изучения состояния и закономерностей развития исследуемых объектов;-определения влияния факторов на результаты деятельности предприятий;-подсчета неиспользованных и перспективных резервов повышения эффективности производства;-обобщения результатов анализа и комплексной оценки деятельности предприятий;Для изучения влияния факторов на результаты хозяйствования, применяются такие способы, как:  цепные подстановки, абсолютные и относительные разницы, интегральный метод, корреляционный, компонентный, методы линейного, выпуклого программирования, теория игр, исследования операций, методы решения экономических задач на основании интуиции, прошлого опыта, экспертных оценок специалистов и др. Применение тех или иных способов зависит от цели и глубины анализа, объекта исследования, технических возможностей выполнения расчетов и др.

22. Дерево целей. Дерево целей – это графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построенное по принципу дедуктивной логики и с применением эвристических процедур.Дерево целей позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их относительной важности. Оно обеспечивает работу по доведению целей до непосредственных исполнителей путем построения соответствия между организационной структурой управления и структурой целей.При построении дерева целей используются такие их свойства, как соподчиненность, развертываемость и соотносительная важность.Соподчиненность целей обусловливается иерархическим построением производственных систем, а также наличием иерархии по времени и важности (значимости). Цели производственных подразделений определяются целями предприятия, тактические цели – стратегическими, а краткосрочные – долгосрочными.Развертываемость состоит в том, что каждая цель данного уровня делится на подцели более низкого уровня. Например, цели промышленного предприятия развертываются в цели цехов и других подразделений, цели цеха – в цели участков.Соотносительная важность целей заключается в том, что цели одного и того же уровня имеют различное значение для достижения цели более высокого уровня. Это позволяет ранжировать цели по степени важности, количественно определять их соотносительную важность через коэффициент значимости.Построение дерева целей начинается с формирования главной цели. Каждую цель более высокого уровня можно представить как самостоятельную систему, включающую в себя цели более низкого уровня (подцели) как ее элементы. При этом необходимо установить полный состав подцелей. Цель второго уровня может быть расчленена на цели третьего и последующих уровней.Признаком завершения построения дерева целей является формулировка таких целей, которые дальше не расчленяются и дают конечные результаты, определенные главной целью. При определении коэффициентов значимости вопрос ставится так: на сколько будет достигнута главная цель (цель 1), если удастся полностью достигнуть цели 1.1. Возможный ответ – на половину (0,5), т, е. на 50 %. Сумма коэффициентов значимости целей каждого уровня должна быть равной 1, или 100%. Для определения коэффициентов значимости по отношению к главной цели необходимо последовательно перемножить коэффициенты значимости данной цели на коэффициенты значимости по всей цепочке целей более высокого уровня. В приведенном на рис. 1 примере коэффициент значимости цели 1.1.1 по отношению к главной цели равен произведению веса цели вышележащего над ней уровня (1.1) на ее вес на данном уровне, т. е.q” 1.1.1 = q 1.1 * q 1.1.1 = 0,5 * 0,4 = 0,2.Это означает, что достижением цели 1.1.1 будет обеспечено достижение главной цели на 20 %.Взвешивание целей дает ориентиры для распределения ресурсов в зависимости от степени важности цели.

23. Метрики и измерители показателей результативности. Метрика – измеримый параметр.Показатель – измеримый параметр достижения определенной цели. Для показателя должно быть определено целевое значение и желательная тенденция. Показатели можно разделить на ряд групп.В зависимости от формы измерения: - стоимостные,;- натуральные.По характеру образования:- абсолютные, характеризующие всю совокупность данного явления в абсолютных величинах;- относительные, характеризующие данное явление по отношению к какому-либо другому явлению.В зависимости от полноты характеризуемого явления:- частные;- общие.По степени значимости:- основные;- дополнительные.Например, показателями экономической эффективности автоматизированной обработки экономической информации являются:- годовая экономия текущих затрат, получаемая в результате автоматизированной обработки экономической информации;- дополнительные капитальные вложения на внедрение или реструктуризацию АИС/АИТ;- срок окупаемости дополнительных капитальных вложений и соответствующий расчетный коэффициент эффективности дополнительных капитальных вложений;- годовой экономический эффект;- годовая экономия затрат труда на автоматизированную обработку или число условно высвобождаемых работников.

24. Модель оценки и сопоставления показателей деятельности ИС – CSF. CSF – акроним от Критического фактора успеха (CriticalSuccessFactor). KPI – акроним от Ключевого показателя эффективности (Key Performance Indicator). Оба эти понятия широко используются в контексте дизайна соответствующих целей и измерений и анализа достижения целей орг-ции. CSF – некоторая характеристика внутренней или внешней среды орг-ции, которая имеет определяющее значение для достижения целей орг-ции. KPI – исчисляемый показатель, используемый орг-цией для измерения своей эффективности с точки зрения выполнения CSF. Может быть более одного KPI на каждый CSF. KPI может быть финансовым или нефинансовым. Необходимо понимать, что существует, по крайней мере, 3 уровня целей в любой орг-ции: - Видение/Миссия. Выражение основной причины, почему была создана орг-ция и продолжает существовать. Пример: Oxfam создана для того, чтобы помогать бедным и обездоленным мира. Сравните: Strategic Intent (Стратегический замысел), Shareholder Value Perspective (Перспектива акционерной стоимости), Stakeholder Value Perspective (Перспектива стоимости с точки зрения заинтересованных сторон).- Стратегические цели. Касаются внутренних и внешних обстоятельств, на которые орг-ция должна реагировать в будущем: каков должен быть фокус орг-ции для того, чтобы она могла успешно выполнять свое видение. Такие цели определяются различными методами доступными в стратегическом анализе. Например: SWOT Analysis (SWOT-анализ), PEST Analysis (Анализ PEST), CoreCompetence (Ключевая компетенция), ValueChain (Цепочка приращения стоимости).

25. Модель оценки и сопоставления показателей деятельности ИС –KPI. ключевые показатели эффективности (KeyPerformanceIndicator – KPI) характеризуют эффективность тех средств, которые используются для достижения целей.Для каждого CSF должно быть, по крайней мере, одно измерение (KPI) и целевой показатель для текущего или будущего пр-сса составления бюджета. Согласно этому методу, задача (тактическая цель) состоит из CSF плюс KPI плюс целевой показатель. Конфликты неизбежны между таким множеством задач. Например, задача экономии средств может конфликтовать с задачей потребительской удовлетворенности. Следовательно, важно создать баланс между различными задачами, установленными для каждого сочетания CSF/KPI. Таким образом разрабатывается бизнес-план для орг-ции в целом.Предполагается широкое использование IT систем, в виду того что данные, которые связаны с KPIs, необходимо зафиксировать и консолидировать. Необходимо решить когда, как часто и как будет измеряться эффективность. Также важно определить структуры полномочий и расписать организационные обязанности, которые позволят активно управлять задачами. Орг-ции необходимо периодически пересматривать CSFs and KPIs, для того чтобы определить, действительно ли эти факторы движут бизнесом и движут ли в заданном направлении. Целевые показатели являются хорошими инструментами, но очень плохими ориентирами.

26. Модель оценки и сопоставления показателей деятельности ИС –KGI. ключевые показатели цели (KeyGoalIndicator – KGI) характеризуют степень достижения поставленных целей. KGI – один из совокупности индикаторов, определяющих измерения, которые позволяют оценить, удовлетворяет ли бизнес-пр-сс предъявляемым к нему требованиям. Обычно выражается в терминах информационных критериев: доступность информации, необходимой для поддержки потребностей бизнеса, отсутствие рисков нарушения целостности и конфиденциальности, рентабельность пр-ссов и операций, подтверждение надежности, эффективности и соответствия.Желаемые результаты (KGI) представляют собой краткие рекомендации или максимальное значение показателя результативности. Данные рекомендации можно распределить по типами. - Тип «Оптимизация». Данный критерий означает, что не существует числового или идеального конечного результата для оценки показателя. Задачей управления является вывести значение показателя на оптимальный уровень, соответствующий стратегическим и тактическим целям орг-ции.- Тип «Максимизация». Измеряемый показатель обладает конечным значением, но является недостижимым в силу субъективных и объективных причин, поэтому желаемым результатом в оценке такого показателя является максимизация (увеличение) значения показателя. Примером, такого показателя может служить «Доля членов Совета директоров, прошедших обучение управления ИТ». Объективно понятно, что добиться сто процентного результата при оценки данного показателя практически невозможно, а так же не является столько необходимым. Но пользу от увеличение числа грамотный управленцев ИТ в Совете директоров нельзя не учитывать.- Тип «Минимизация». Измеряемый показатель обладает конечным значением, но является недостижимым в силу субъективных и объективных причин, поэтому желаемым результатом в оценке такого показателя является минимизация(уменьшение) значения показателя. Например, показатель «Временная задержка между выявлением потребности в обучении и предоставлении обучения». Разумно предположить, что невозможно сделать данный показатель равный нуль, но стремление к уменьшению значения показателя является приоритетным в управлении ИТ.- Тип «100 %» и тип «0 %» . Максимально возможное значение и минимально возможное значение показателя.

27. Модель совокупного экономического эффекта ИС. Модель совокупного экономического эффекта, или СЭЭ (TotalEconomicImpact, TEI) была разработана компанией GigaGroup с целью анализа решений в области ИТ. В основу СЭЭ положена модель ССВ и опыт снижения расходов, накопленный компанией за время ее деятельности.Разработанная GigaGroup модель СЭЭ не ограничивается характеристиками ССВ и учитывает еще три дополнительных фактора, которые влияют на экономический эффект. Преимущества Одна из важных целей IT-проекта состоит в том, чтобы предоставить пользователям такие услуги, которые позволят им эффективно исполнять свои служебные обязанности. В связи с этим перед IT-службами предприятия возникает задача — во взаимодействии с производственными подразделениями определить критерии оценки изменений в работе конечных пользователей. Гибкость Гибкость системы оценивается с точки зрения ее расширяемости (за счет включения новых компонентов и добавления функциональности к уже действующим), а также ее адаптируемости к изменениям условий функционирования. Риск. Под риском подразумевается вероятность финансовых потерь при инвестировании в IT. Риски в области IT имеют разную природу: технологическую (продукт может функционировать не так, как ожидалось), структурную (выбранная архитектура может не обеспечивать требуемое расширение системы), психологическую (реакция на новую систему в орг-ции может оказаться неадекватной).Таким образом, совокупная стоимость владения определяет организационно-технический уровень производства, а совокупный экономический эффект — его эффективность. Опираясь на модель СЭЭ, предприятия могут не только оценивать свои проекты и выбирать продукты с учетом конкретных задач, но и абстрагироваться от «ценовых» показателей общей стоимости владения, заменив их своими стратегическими ценностями.

28.Понятие бизнес-пр-сса информационной службы.В широком смысле: по классической работе М Хаммера и Д. Чампи Бизнес-пр-сс -совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. В узком смысле: Бизнес-пр-сс – описание последовательности работ, направленной на достижение определенной бизнес-цели, обладающее следующими признаками: интегрированное описание функций, документов, опосредующих эти работы, и организационных подразделений; иерархический характер описания. Характеристики пр-сса может быть нарисован в виде схемы; его производительность может быть измерена; может быть улучшен путем выявления соотношений между его компонентами и последующим изменением этих компонентов и их взаимосвязей. Виды:1. Основные бизнес-пр-ссы - связанные с пр-ссами создания стоимости( создания конечной продукции или услуг). Примеры: разработка продукции, закупка материалов, производство. Совокупность основных бизнес-пр-ссов на отдельно взятом предприятии- цепь создания стоимости. 2.Обеспечивающие бизнес-пр-ссы - не увеличивают ценность продукта или услуги для потребителя, но необходимы для деятельности предприятия..

29.Базовая методология управления ИТ-инфраструктурой Information Technology Infrastructure Library (ITIL).Бизнес-пр-ссы неразделимы с программными приложениями, тех.ресурсами и деятельностью персонала ИТ-служб, Кач-во работы ИТ-служб- важнейший фактор, определяющий эффективность деятельности предприятия в целом. Модель ITSM- открытая для изменения со стороны пользователей и описывает совокупность пр-ссов службы ИС.Предоставление и поддержка ИТ-услуг является первичной задачей ИТ-службы предприятия.Множество частных и государственных компаний в разных странах мира, включая Россию, добились значительных успехов в повышении кач-ва ИТ-сервисов, следуя рекомендациям и принципам ITIL. Библиотека ITIL создавалась по заказу британского правительства. В настоящее время не является собственностью ни одной коммерческой орг-ции. В семи томах библиотеки описан весь набор пр-ссов, необходимых для обеспечения постоянного высокого кач-ва ИТ-сервисов и повышения степени удовлетворенности пользователей. Все пр-ссы нацелены на обеспечение бесперебойной работы компонентов ИТ-инфраструктуры и на выполнение требований пользователя и заказчика.Особенность проекта- свобода использования его результатов: ограничений на использование нет; материалы модели используются полностью или частично; модель может быть используется в точном соответствии с текстом книг ITIL либо адаптирована пользователем.В Европе центры сертификации специалистов по модели ITIL/ITSM – EXIN и ISEB. В России- Hewlett-Packard Consulting, "Ай-Теко", IT-Expert.Лидерами разработки программных инструментов управления ИТ-инфраструктурой являются: Hewlett-Packard, ComputerAssociated, IBM, BMCSoftware и Microsoft. Среди российских компаний: СофтИнтегро и Итилиум.