страт анализ

Дещо складнішим, ніж рухоме середнє, є метод експоненційного згладжування, який забезпечує досить швидке реагування прогнозу на всі події, що відбуваються протягом періоду, який охоплюється часовим рядом. Основна ідея цього методу полягає в тому, що кожен новий прогноз отримується шляхом зсування попереднього прогнозу в напрямку, який би давав кращі результати порівняно зі старим прогнозом. Базове рівняння має такий вигляд:

, (1.2)

де - прогноз для часового періоду t+1;

- фактичне значення показника у момент часу t;

- прогноз, зроблений у момент часу t;

- константа згладжування (0 < < І)

Константа згладжування є самокоригованою величиною.

Наведені методи рухомого середнього і експоненційного згладжування належать до і прийомів трендового аналізу. Тренд - це тривала тенденція зміни економічних показників у часі. Під час розробки моделей прогнозування тренд с основною складовою прогнозованого часового ряду, на який вже накладаються інші складові.

Аналіз доводить, що жоден з існуючих методів не може дати достатньої точності прогнозу на 20-25 років. Метод екстраполяції не дає точних результатів на тривалий термін, тому що він базується на даних минулого і теперішнього часу, і похибка поступово збільшується в міру віддаленості прогнозу. Тому екстраполяція дає позитивні результати максимум на 5-7 років.

Для стратегічного аналізу корисними с також методи прогнозування з допомогою регресійного аналізу.

Регресійний аналіз - це математичний метод прогнозування, результатом якого є рівняння 3 однією або більшою кількістю незалежних змінних, яке використовується для визначення залежної зміїної. Зміст регресійного аналізу полягає у дослідженні гою, як зміна незалежних змінних впливає на залежну змінну. Один раз визначені взаємозв'язки вважаються усталеними (у вигляді рівняння регресії"), а майбутні значення залежної змінної прогнозуються шляхом підстановки у рівняння певних значень незалежних змінних. Регресійний аналіз є відносно дорогим, але комплексним і надійним прийомом.

Для знаходження параметрів приблизних залежностей між двома або декількома прогнозованими величинами за їх емпіричними значеннями найчастіше застосовується метод найменших квадратів. Його зміст полягає у мінімізації суми квадратичних відхилень між величинами, що спостерігаються, і відповідними оцінками (розрахунковими величинами), розрахованими згідно з підібраним рівнянням зв'язку.

Найскладнішими серед методів кількісного прогнозування є комплексні методи фонометричного моделювання. Переважно, економетричні моделі "прив'язуються" до математичної моделі цілої економіки. Складні економетричні моделі базуються на численних рівняннях регресії, які кількісно описують взаємозв'язки між різними секторами економіки. Насправді дуже обмежена кількість компаній може застосовувати власні економетричні моделі. Інші компанії зазвичай користуються сервісними послугами консультаційних центрів або фірм, що спеціалізуються в галузі економетричного моделювання. Описаний метод є найточнішим і дуже дорогим, тому використовується лише великими компаніями.

На жаль, навіть складні економетричні моделі не можуть забезпечити стовідсоткову точність прогнозів. Кількісні прогнози - це не передбачення, які обов'язково мають справдитися, а лише припущення. Різниця між цими поняттями величезна. Коли "історичні" тенденції проекціюються (екстраполюються) у майбутнє, може статися "розрив" між минулим і майбутнім-тоді прогнози будуть неточними.

Це застереження потрібно враховувати навіть тоді, коли прогноз викликає повну довіру, оскільки ґрунтується на достовірних джерелах і підготовлений компетентними фахівцями. Справа у тому, що різні тенденції можуть мати взаємний вплив, або інакше кажучи, можуть бути тенденції, "приховані" в інших тенденціях. Отже, прогнози повинні завжди ретельно перевірятися.

3. Роль місії у формуванні стратегії і діяльності підприємства. Навести приклад

В умовах розвитку економіки України та євроінтеграції з метою підвищення рівня конкурентоспроможності та ділової активності для більшості вітчизняних підприємств важливого значення набуває питання об’єднаності та цілеспрямованості усіх працівників організації, підвищення рівня довіри зі сторони споживачів, підтримка ділових партнерів тощо.

Одним з універсальних інструментів для вирішення даних завдань може стати задекларована загальна місія організації. В класичному розумінні місія організації з врахуванням ключових її ролей (інформативної, мотиваційної та керівної),– це ідеологічний стержень стратегічного планування, в якій міститься основна інформація про діяльність організації через призму її соціального призначення з метою інформування, забезпечення мотивації цільових груп та підтримки реалізації загальних функцій менеджменту: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання.

Дослідження вітчизняних та зарубіжних наукових джерел дозволило зробити висновок про те, що місія організації забезпечує: відчуття загальності цільових орієнтирів та чіткість їх формулювання; прозорість комунікацій з зовнішнім середовищем; визначення нових напрямків діяльності; зниження ризику прийняття необґрунтованих та необдуманих управлінських рішень; мотивацію працівників до ефективного виконання поставлених завдань та визначених цілей; формування корпоративної культури; підготовку організації до майбутніх змін; ранжирування цілей на різних рівнях управління; вплив на формування поглядів вищого керівництва щодо довгострокових планів розвитку підприємства; визначення намірів організації щодо споживачів, ринків, технології, місцевого населення та суспільства в цілому; публічне повідомлення суб’єктів зовнішнього середовища про стратегію поведінки тощо.

Однак низькій рівень обізнаності керівництва організації з сутністю корпоративної місії та її впливом на стратегічні показники діяльності, недостатній обсяг інформації про процедуру формування місії організації та відсутність досвіду роботи в даній сфері, недовіра до виголошених у ній тверджень і т.п. утруднюють процес її формування, а відповідно і реалізації.

Перелік рекомендованих етапів формування та реалізації місії, короткий їх огляд наведемо нижче [1; 2; 4].

Етап 1. Формування ідеї з розробки (коректування) місії організації та ухвалення рішення щодо її реалізації передбачає визнання керівником або керівною групою ролі місії у діяльності підприємства, усвідомлення негативних наслідків за її відсутності або потреби у її зміні. На даному етапі проводяться наради, на яких наводяться аргументовані докази, які б підтверджували важливість розробки місії для організації або її коректування.

Етап 2. Формування проектної команди з розробки місії організації включає призначення відповідальної особи або створення команди з розроблення корпоративної місії. Доречно виокремити даний вид роботи в окремий проект і призначити керівника, відповідального за його реалізацію.

Етап 3. Проведення досліджень. На даному етапі проводиться збір інформації, оцінювання та аналізування чинників зовнішнього та внутрішнього середовища функціонування організації, дослідження інтересів цільових груп, аналізування їх очікування, цілей тощо.

Етап 4. Розробка та затвердження структури місії організації передбачає визначення основних її складових на базі проведеного аналізу. Обрана структура місії затверджується на інституційному рівні.

Етап 5. Формулювання місії (первинний варіант). Даний етап включає написання тексту місії з врахуванням інтересів різних цільових груп, в тому числі і організації як єдиного цілого, з використанням матриці з розробки місії за затвердженою структурою.

Етап 6. Представлення проектного варіанту тексту місії нижчим підрозділам для коректування з метою внесення ними свого бачення її основного тексту.

Етап 7. Виправлення помилок та затвердження кінцевого варіанту проводиться під час проведення наради, на якій обговорюється представлений текст загальної місії організації, виправляються недоліки в її змісті. Остаточний варіант задекларовується в «Положенні про місію організації» та затверджується керівником.

Етап 8. Доведення місії організації до цільових груп. На цьому етапі використовується низка різних видів рекламних заходів та інших методів доведення інформації до її потенційних користувачів: проведення спільних нарад, роз’яснювальних робіт, ділових зустрічей тощо.

При формуванні місії організації слід дотримуватися низки принципів, а саме [2]: принципу системності; партисипативності ; врахування користі; реалістичності та відвертості; унікальності; лаконічності; інтеграції; цілісності; об’єднаності інтересів; конкретності; декомпозиції; доступності; легкості відтворення; гнучкості; ясності розуміння.

На основі запропонованих принципів розроблення місії організації, якість її формулювання можна визначити за рівнем відповідності таким критеріям [3]:

-   наскільки місія сприяє створенню сприятливого морально-психологічного клімату в колективі;

-   наскільки вдало відображені основні напрямки діяльності організації;

-   чи чітко виокремленні у тексті місії такі категорії як клієнти (споживачі) та інші цільові групи;

-   чи вказані потреби окремих цільових груп, які організація зобов’язується задовольнити;

-     чи вказаними є конкурентні переваги, які дозволяють виокремити організацію серед інших організацій – конкурентів;

-   чи мотивує місія працівників до виконання поставлених завдань та досягнення визначених цілей, а також інших цільових груп до співпраці з нею;

-   чи визначає місія основний орієнтир розвитку організації, її бізнес-напрямок;

-   наскільки місія об’єднує роботу усіх структурних підрозділів організації та забезпечує їх цільове управління;

-   чи якісно є визначеною загальна корисність організації для суспільства тощо.

Усі вищенаведені критерії доцільно враховувати не лише при розробленні місії організації, але й на етапі оцінювання процесу її формування та реалізації на результативність та адекватність. Таким чином, сформована та задекларована, а також популяризована корпоративна місія як серед працівників підприємства, так і інших цільових груп, забезпечить підвищення рівня ефективності діяльності організації, оскільки фокусує їх увагу на її стратегічних орієнтирах, конкурентних перевагах, філософії та цінностях тощо. З іншого боку, задекларована місія змусить керівництво відповідальніше поставитися до змісту проголошених ним тверджень та підтримувати їх реалізацію, що підвищить рівень іміджу підприємства.

Задача 4

Проаналізувавши дані по трьом підприємствам, ми бачимо що по частці ринку найбільш конкурентно-спроможним є підприємство А, так як воно має найвищу оцінку 0,6, а отже охоплює найбільшу територію провадження діяльності, на другому місці стоїть підприємство Б з показником частки ринку 0,45, найбільш слабким по даному показнику являється підприємство В, з показником 0,15, це означає, що воно займає найменшу частку ринку.

Що стосуєть показника можливості цінового маневрування, то в цьому випадку всі три підприємства однаково конкурентноспроможні.

Проаналізувавши показники фінансової можливості підприємств, ми побачили, що ефективне використання наявних ресурсів та найбільш вдалу зовнішню політику має підприємство Б з показником 0,3, на другому місці, з дещо слабшою зовнішньою та внутрішьою політикою, стоїть підприємство В, найслабшим в фінансових можливостях являється підприємство А з показником 0,1.

Що стосується якості продукції, то за цим показником підприємство А лідирує, отже його продукція найкраща по якості серед придставлених конкурентів. Підприємства Б і В мають однакову оцінку показника, а саме 1,2, це означає що якість їх продукції теж однакова.

Проаналівуваши не менш важливий показник в оцінці конкурентоспроможності- дисципліна поставок, ми зробили висновок, що оскільки цей показник одинаковий на всіх підприємстах, то стосовно строків і якості поставок то у підприємств принципових відмінностей немає.

Після детального аналізу показників конкурентоспроможності ми можемо зробити висновок що найбільш конкурентним підприємством являється підприємство А, не дивлячись на те, що в нього деякі показники гірші, на другому місці підприємсто Б і найменш конкурентоспроможним є підприємство В.

Задача 5

Підприємство може впровадити інвестиційні проекти А і Б. Вартість проектів становить 450 тис. грн. і 550 тис. грн. відповідно. Прогнозовані прибутки за проектом А-90 тис. грн., за проектом Б-80 тис. грн. Підприємство зіткнулося з нестачею коштів для реалізації обох проектів і може фінансувати за рахунок власних коштів лише 200 тис. грн. Проаналізувати і дати рекомендації, що доцільніше для підприємства : впровадити один з проектів або, скориставшись кредитом у сумі 300 тис. грн., профінансувати обидва проекти. Відсоткова ставка за користування кредитом – 11% річних. Аналізуючи проекти, звернути увагу на рентабельність проектів і власних коштів. Зробити висновки.

Таблиця 1 – Таблиця даних для проекту А та Б

Умова
	Проект А	Кредит	Проект Б
Вартість	450		550
Прибуток	90		80
Власнікошти		200
Кредит		300
Річні		33(300*11%)
Всього по кредиту		333

Розрахунок показників рентабельності проектів та власних коштів

Таблиця 2 – Рентабельність проектів та власних коштів

Показник	Рівень доцільності (+,-)
	+	+	+
	Варіант 1	Варіант 2	Варіант 3 (кредит)
Вартість	450	550	500
Прибуток	90	80	170
Витратизагальні	300	300	300
ROE	0,45	0,4	0,6
RP	0,2	0,14	0,34
Залишок (ЧП, NI)	-160	-410	137

1. Розрахуємо показники рентабельності проектів ROEА та ROE Б виходячи з різних варіантів впровадження інвестиційного проекту:

Iваріант – фінансування проекту А за рахунок власних коштів:

ROEA = 90/200=0,45

II варіант – фінансування проекту Б за рахунок власних коштів:

ROEБ = 80 /200 = 0,4

III варіант – фінансування проекту А та Б за рахунок залученого кредиту:

ROE = 600/1000 = 0,6

2. Розрахуємо показники рентабельності власних коштів RPA та RP Б виходячи з різних варіантів впровадження інвестиційного проекту:

Iваріант – фінансування проекту А за рахунок власних коштів:

RPA = 90/450=0,2

IIваріант – фінансування проекту Б за рахунок власних коштів:

RP Б = 80/550 = 0,14

III варіант – фінансування проекту А та Б за рахунок залученого кредиту:

RP = 170/500 = 0,34

3. Розрахуємо залишок коштів від фінансування проектів за різними варіантами або чистий прибуток:

Iваріант : ЧП = 200 – 450 + 90 =- 160

IIваріант : ЧП = 200 – 550 + 80 =- 410

IIIваріант : ЧП = 170 – 33 = 137

Висновки: За даними розрахунками можна зробити висновок про те, що третій варіант фінансування проекту А та Б вартість яких становить 450 та 550 тис.грн. за рахунок запозичених коштів є доцільним для підприємства, тому що розраховані показники рентабельності проекту та власних коштів мають найвищі значення 0,6 та 0,34 відповідно порівняно із показниками рентабельності двох інших варіантів, та загалом даний проект принесе прибуток у сумі 137 тис.грн.

Розглядаючи два інших варіанта фінансування проектів, а саме : I варіант – фінансування проекту А за рахунок власних коштів та II варіант – фінансування проекту Б за рахунок власних коштів, можна зробити висновок, про не доцільність цих варіантів, так як не зважаючи на рівність розрахованих показників рентабельності проекту очікуваний прибуток відсутній а має місце збиток.

СПИОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на

предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. – 160 с.

2. Виханский О. Стратегическое управление: Учебник для студ. по спец.

и направлению «Менеджмент». – М.: Гардарики, 2009. – 292 с.

3. Володькина М. Стратегический менеджмент: Уч. пособие. – К.:

Знання-Прес, 2007. – 149 с.

4. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством: Графічне

моделювання: Навч. посібник – К.: КНЕУ, 2011. – 360 с.

5. Наливайко А. Теорія стратегії підприємства: Сучасний стан та

напрямки розвитку. – К.: КНЕУ, 2010. – 227 с.

6. Пономаренко В. С. Стратегічне управління підприємством. – Харків:

Основа, 2008 – 620 с.