Mizhnarodniy_Menedzhm_Yuhimenko2011

Соціально-етичні проблеми та перспективи ...

Таблиця 19.2

Географічна структура транснаціональних корпорацій, які входять до списку «ФОРЧУН ГЛОБАЛ 500»

Слід зважати на тенденцію подальшої глобалізації виробничих процесів і обслуговуючих структур. Прогнози свідчать, що через 20–25 років міжнародні корпорації будуть об’єднуватися і керуватися єдиною глобальною стратегією незалежно від власника. Ці глобальні економічні та організаційні мегасистеми потребуватимуть нового глобального топменеджменту.

Слід усвідомити одну із принципових особливостей глобалізації сучасного бізнесу. Вона пов’язана зі становленням так званих метанаціональних компаній, які будуються на новому виді конкурентних переваг. Ці переваги полягають у виявленні, компетентній оцінці, мобілізації та багатократному використанні світових знань. Сучасний виклик для таких компаній полягає в інноваціях шляхом навчання. Прикладом таких корпорацій є «Дженерал Електрик» (США), «Нокіа» (Фінляндія), «СТМ Мікроелектронікс» (Франція– Італія), «Шіссейдо» (Японія), «Проктер енд Гембл» (США), «Као» (Японія) та ін.

441

Модуль 5

Менеджмент метанаціональних корпорацій доповнюється системою управління знаннями, яка включає три інструменти:

1.Відчуття, яке означає ідентифікацію та оцінку існуючих, а також нових знань, які з’являються на Земній кулі.

2.Мобілізація – інтегрування розпилених по всьому світу знань

уконструктивні інновації і перетворення їх на ринкові можливості нових продуктів та послуг.

3.Оптимізація – вбудовування створених інновацій всередину цінностей компанії, вироблення принципів маркетингу, поширення ефективності їх використання на глобальному рівні, отримання фінансової віддачі.

Метанаціональні компанії мають своєрідну структуру та вимоги до персоналу. У такій структурі запроваджується посада головного керуючого по знаннях, якому підпорядковуються:

• інформаційні системи;

• інформаційні інструменти, бібліотеки всіх типів;

• розумова інфраструктура (розвідка, дослідження і розробки, аналітики і т.ін.).

Працівники цього підрозділу мають скоріше нагадувати подорожуючого посла, який особисто долає міжкультурні бар’єри в місцях можливого створення нових знань, ніж організованого кабінетного фахівця.

Усвідомлюючи особливості діяльності глобальних корпорацій, важливо брати до уваги нові критерії успіху, якими вони дедалі частіше керуються у корпоративному менеджменті. Не принижуючи значення фінансових показників, дослідження одного із провідних фахівців міжнародного менеджменту Р. Кантера довели, що ключового значення набувають три нематеріальні активи: концепції, компетентність, зв’язки .

Компетенції – це передові ідеї, проекти чи уявлення про послуги, які створюють споживчі цінності на основі використання

наявних у світі знань.

Компетентність означає здатність поставити нові знання та ідеї на службу споживачам на найвищому рівні.

Зв’язки – це різноманітні альянси компаній, які використовуються для реалізації ключових можливостей, створення більших споживчих вигод, відкриття нових перспектив і розширення горизонтів бізнесу.

442

Соціально-етичні проблеми та перспективи ...

Компанії світового класу швидко оновлюють ці активи завдяки своїй підприємливості, схильності до навчання і прагненню до співробітництва. Такі компанії швидко розвиваються у так званих міжнародних містах – Бостоні, Майамі, Грінвіллі, Спартанберзі (США), Сінгапурі, Гонконзі та ін.

Для поглибленого засвоєння теми можна скористатися моделлю Дж. Коллінза, яка дозволяє перетворити успішні компанії на корпорації світового класу. Ця модель зображена на рис.19.1. Вона включає шість послідовних кроків — від призначення керівників до розвитку технологій, які згруповані в три групи. Якщо систематично приділяти увагу цим інструментам (маховик), то на певному етапі (після третього кроку) можливе стрімке зростання. Детальніше про цю концепцію студент може дізнатися з праці Дж. Коллінза. Тут ми лише наводимо такий новий інструмент глобального менеджменту, як концепція «їжака». Вона пов’язана з вибором стратегії компанії і її можна уявити так: три кола, що перетинаються, кожне з яких дає відповідь на три прості, але винятково важливі питання. До стратегії включаються лише ті, що входять одночасно у всі три кола, тобто до зони взаємного перекриття.

Рис. 19.1. Модель Дж. Коллінза «Від гарного до видатного»

443

Модуль 5

Рис.19. 2. Концепція «їжака»

19.3. Розбіжності інтересів та перебудова ТНК

Однією із особливостей та проблем бізнесу є те, що як його оточуюче середовище, так і він сам змінюються під впливом багатьох факторів. Змінюються клієнти, виникають нові ринкові ніші, з’являються нові конкуренти, розробляються, більш досконалі технології. Узагальнюючи, можна сказати, що джерелом цих змін

єперебудова в технічної і технологічної складових виробництва, а також виробничих відносин самої компанії та оточуючого ринкового середовища. Особливо динамічним є середовище міжнародного бізнесу, тому кризи і зміни тут – звичайна справа.

Джерелом будь-яких змін є невідповідність окремих частин системи. Звичайно, це справедливо і для міжнародної фірми, яка

євідкритою системою, що включена у велику кількість зв’язків з різними суб’єктами господарювання та суспільства в цілому: органами державного управління, комерційними та некомерційними організаціями, громадянами. Відповідно можна виділити кілька ланцюгів регулювання, збої в яких призводять до необхідності перебудови, тобто свідомих змін в організації, спрямованих на підвищення її ефективності.

1)Політична сфера

Перший ланцюг зв’язує державу і підприємство через економічну політику. З одного боку, державні органи визначають правові

444

Соціально-етичні проблеми та перспективи ...

рамки, податкову і митну політику та інші важливі параметри, які формують економічне середовище, з іншого – підприємство прагне лобіювати свої інтереси у владних структурах, має можливість маневру в рамках закону і частково поза ним. Як правило, «тонка надбудова» здійснюється шляхом встановлення обов’язкових процедур і надання різних пільг.

Державна економічна політика може входити в протиріччя з інтересами міжнародних компаній. Найчастіше фірму не влаштовують високі податки, за допомогою яких здійснюється перерозподіл багатства для досягнення соціальних цілей. Як наслідок, з’являються складні організаційні структури з головними холдингами в офшорних зонах або країнах з низькими податковими ставками. Інколи міжнародні компанії змушені переносити частину своєї діяльності із однієї країни в іншу через вплив політичних обмежень.

2) Інвестиційна сфера

Значимість цього ланцюга регулювання визначається тим, що завдяки йому формується управлінська команда підприємства (топ-менеджмент). Але корпорація не тотожна своїм власникам, і описаний даним ланцюгом механізм не лише спрямованийй на приведення у відповідність діяльності підприємства з інтересами власників, а й навпаки, працює «у протилежний бік», дозволяючи вибирати інвесторів, які відповідають його стратегії розвитку.

Збої в цьому механізмі пов’язані з протиріччями інтересів власників і менеджменту.

3) Адміністративна сфера

Третій ланцюг «менеджмент – трудові колективи» визначає сферу повноважень і механізм взаємодії між адміністрацією та працівниками. До цієї сфери належить те, що називається внутрішнім ринком робочої сили, плануванням кар’єри, а також представництво працівників в адміністративних органах, взаємодії адміністрації і найманого персоналу.

Міжнародні відмінності в економічних умовах і управлінській культурі збільшують вірогідність неузгодженості в цьому ланцюгу.

4) Технологічна сфера

Четвертий ланцюг регулює відносини в технологічній сфері. Йдеться про спосіб розподілу ресурсів, відповідальності та повноважень між менеджерами і працівниками безпосередньо у виробничому процесі (job territory, job control).

445

Модуль 5

Наприклад, на великих американських підприємствах повноваження працівника на робочому місці і саме робоче місце визначаються у колективному договорі, німецький менеджмент має значно більше можливостей переміщення персоналу по робочих місцях та їх зміни. Особливостями японських підприємств, які запровадили систему just-in-time, є універсалізм працівників як наслідок їх ротації по робочих місцях і переміщення деяких завдань оперативного планування на рівень цеху, в тому числі завдяки більш широкому світогляду персоналу. Ефективність же крупної американської корпорації визначається переважно спеціалізацією персоналу.

5) Народногосподарське середовище

П’ятий ланцюг є «зовнішнім» – він охоплює ринкову сферу. В результаті цих відносин детермінуються зовнішні (екзогенні) економічні величини (такі, як напрями технологічного розвитку).

Коливання кон’юнктури – найтиповіша причина перебудови компанії.

6) Суспільна сфера

Два останні ланцюги пов’язані з відносинами «трудові колективи – профсоюзи» і «топ-менеджмент – організації роботодавців». У різних країнах ці відносини різні.

Наприклад, у Великобританії профсоюзи побудовані за професійною ознакою і на підприємстві їх може бути декілька, у Німеччині – за галузевою, і на підприємстві – лише один профсоюз. Різними є й функції профсоюзів. Наприклад, у Німеччині вони беруть участь лише в переговорах по укладанню тарифних угод, в США – укладають колективні договори, які охоплюють більш широке коло питань (у тому числі такі, як визначення робочих місць, процедури, пов’язані зі звільненням, і т.ін.). У різних країнах різні й власне механізми вирішення конфліктів між профсоюзами і роботодавцями. У деяких випадках перенесення міжнародного досвіду може сприяти зменшенню протиріч4.

19.4. Глобальний менеджмент і природне середовище

Насамперед слід звернути увагу на посилення захисту довкілля в умовах економічного зростання. На це спрямовані такі чотири

4 Міжнародний менеджмент. Конспект лекцій. – Херсонський національний технічний університет. – Х., 2007.

446

Соціально-етичні проблеми та перспективи ...

принципи сучасної глобальної управлінської практики, які дістали назву «принципи підтримки розвитку»:

1.Напруження між економічним зростанням і захистом довкілля має бути зняте шляхом відновлення останнього.

2.Бідним націям не варто копіювати виробництво і моделі витрачання ресурсів багатих націй.

3.Спосіб життя багатих націй має бути змінений.

4.Максимізація доходів компаній має бути замінена на розширення можливостей для людей.

Важливо підкреслити гостру необхідність визначення впливу окремих факторів на стан довкілля. Зокрема, можна навести формулу автора відомої праці «Бомба народонаселення» Пауля Ерліха:

ПН = Н х Б х Т, де ПН – природне навантаження, Н– народонаселення; Б – ба-

гатство; Т – технологія.

Ця формула дозволяє визначити співвідношення між витратами і відновленням природних ресурсів та створити екологічну економіку, яка забезпечує розширене відтворення навколишнього середовища.

Обґрунтовуючи шляхи удосконалення глобального управління довкіллям, важливо звернути увагу на його забруднення різноманітними відходами, насамперед двоокисом вуглецю. Як видно з табл. 19.3, Україна посідає тут «гідне» місце.

Таблиця 19.3

Обсяги викидів в атмосферу двоокису вуглецю в найбільших країнах-забруднювачах

447

Модуль 5

19.5.Глобальне управління людськими ресурсами

вбагатокультурному середовищі

Вивчаючи питання про глобальне управління людськими ресурсами, важливо звернути увагу на звуження загальносвітового ринку праці. Річ у тім, що сучасні його оцінки дозволяють дійти висновку, що для функціонування світової економіки в XXI ст. буде достатньо 20% населення світу. Отже, решта може опинитися на межі виживання. Окрім того внаслідок зменшення зайнятості є загроза існуванню середнього класу — основи соціальної стабільності. І, нарешті, зростаючий тиск глобальної конкуренції у сфері зайнятості спричинює десоціалізацію малого бізнесу. У табл. 19.4 представлені особливості управління людськими ресурсами в корпораціях світового рівня.

Таблиця 19.4

Особливості управління людськими ресурсами в корпораціях світового класу

448

Соціально-етичні проблеми та перспективи ...

Одним із важливих проявів глобальних перетворень у праці є формування міжнародних високопродуктивних трудових колективів. Наприклад, корпорація «Форд» сформувала «глобальне конструкторське бюро», співробітники якого створили ряд конкурентоспроможних моделей автомобілів. Суттєво було скорочено не лише кілька тисяч висококваліфікованих інженерів і менеджерів, а й терміни проектування нових моделей. Так, найновіша модель «Форд-Таурус» спроектована за 15 днів, тобто продуктивність проектування зросла більш ніж на 100 відсотків.

Сучасне управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях має відповідати одній із ключових категорій глобального менеджменту — глобальній розумовій спрямованості (global mindset). Для ілюстрації наведемо приклад з комп’ютерної індустрії, учасники якої мали діаметрально протилежну глобальну розумову спрямованість, хоча, можливо, й не усвідомлювали цього,

— вона стала можливою для осмислення лише через 20 років. У 1977 році Кеннет Олсен, засновник і виконавчий директор другої на той час за розмірами у світі комп’ютерної компанії «Діджитал Еквіпмент», з приводу майбутнього висловився так: «Не існує жодних причин для того, щоб індивіди мали комп’ютер у своїх домівках». Ця думка стала відома широкій громадськості лише після публікації в журналі «Таймс» 15 липня 1996 року. У цей же час Стів Джобс

іСтів Возняк створили компанію «Еппл Комп’ютер» і здійснили успішну спробу революції в галузі персональних комп’ютерів.

Глобальна розумова спрямованість має відношення до розумового фільтра, за допомогою якого індивіди та організації виявляють

істворюють відчуття світу. Сам фільтр є результатом навчання та різноманітних випробувань. Індивідуальна глобальна розумова спрямованість означає процес отримання та інтерпретації інформації людським мозком. Хоча організація і не має мозку, для міжнародних корпорацій також притаманна глобальна розумова спрямованість з таких причин:

1.Кожна організація є колективом взаємопов’язаних інди-

відів.

449

Модуль 5

2.Кожний співробітник має власну розумову спрямованість і впливає на формування спрямованостей інших членів колективу.

3.Типи рішень і процеси їх прийняття залежать від впливу різних індивідів один на одного і насамперед на вищий менеджмент, розумова спрямованість якого і є синонімом організаційної розумової спрямованості.

Найпростіший приклад глобальної розумової спрямованості — етноцентризм транснаціональних корпорацій, тобто такий сценарій діяльності компаній у світі, коли до всіх подій застосовується виключно «штаб-квартирне» мислення, яке склалося у країні походження.

Слід звернути увагу на те, що глобальна розумова спрямованість ґрунтується на фундаментальній концепції відкритості, суть якої полягає в орієнтації компанії на постійні зміни своєї культури

зурахуванням змін у світі. Корпорації з глобальним розумовим спрямуванням оперують на передумові, що культури можуть бути різними, а не кращими чи гіршими. Цілком слушним буде у цьому зв’язку навести оцінку особливостей сучасного етапу розвитку світу Всесвітнім форумом з питань менеджмент-освіти, який відбувся в червні 2002 року в Бангкоку. На Форумі відзначалося зокрема, що за часів «холодної» війни ключовим було питання: на чиєму ви боці — східнокомуністичному чи західнокапіталістичному. Ключове питання глобалізації виглядає зовсім по-іншому: в якій мірі ви пов’язані з іншими.

Останнє питання в контексті культур і є основою концепції відкритості. Організації, які дотримуються її, присвячують себе втановленню досконалого інформування про різноманітні системи цінностей, диференційовані норми поведінки, різні припущення щодо дійсності. Відкритість передбачає різнорідність і гетерогенність як природні аспекти глобального менеджменту, насамперед як джерело можливостей та сильних сторін. Міжкультурна діяльність дає можливість трансферту інновацій та управлінської практики від однієї культури до іншої. Передбачливо висловився з цього приводу Персі Барневік – засновник і перший виконавчий директор концерну «ABB» при його створенні в 1986 році: «Глобальні менеджери мають виключно відкритий розум. Вони з повагою ставляться до того, як різні країни «роблять речі», і вони мають уявлення як «оцінити, чому саме вони роблять ці речі і саме таким чином». Однак вони є також різними, адже долають обмеження культури».

450