Mizhnarodniy_Menedzhm_Yuhimenko2011

Функції міжнародного менеджменту

лінських рішень. Це допомагає наблизити керівництво до проблем ринку;

•поліпшення комунікацій. Серед недоліків:

•зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління, як наслідок формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т. ін.;

•протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку компанії, неспівпадання інтересів «верхів» і «низів» в багаторівневій ієрархії;

•виникнення міжвідділових конфліктів, зокрема у разі дефіциту централізованих розподілюваних ключових ресурсів;

•невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз’єднані, горизонтальні зв’язки ослаблені;

•неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати повною мірою у зв’язку із закріпленням їх за конкретним підрозділом;

•збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання одних і тих же функцій у підрозділах і відповідного збільшення чисельності персоналу;

•ускладнення контролю;

•можливе обмеження професійного розвитку фахівців під-

розділів, оскільки їх колективи не такі великі, як у разі застосування лінійно-функціональних структур на рівні компаній.

Слід зазначити, що використання дивізіональних структур управління ефективне за таких умов:

•у великих компаніях, при розширенні виробничо-госпо- дарських операцій;

•у компаніях з широкою номенклатурою продукції, що випускається;

•у компаніях із сильно диверсифікованим виробництвом;

•у компаніях, в яких виробництво не схильне до коливань ринкової кон’юнктури і мало залежить від технологічних нововведень;

•при інтенсивному проникненні компаній на зарубіжні ринки, тобто в компаніях, які здійснюють свою діяльність в

231

Модуль 3

широких міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках у країнах з різними соціально-економічними системами і законодавством.

Найбільш розвиненим видом дивізіональних структур управління є організаційні структури на базі стратегічних одиниць бізнесу (стратегічних господарських центрів) (strategic business units,

SBUs), які застосовуються в компаніях за наявності у них великої кількості самостійних відділень близького профілю діяльності. В цьому випадку для координації їх роботи створюються спеціальні проміжні управлінські органи, які очолюють заступники вищого керівництва організації (зазвичай віце-президенти) зі статусом стратегічних одиниць бізнесу.

Стратегічні одиниці бізнесу є організаційними одиницями компанії, які відповідають за вироблення її стратегічних позицій

водній або декількох галузях господарювання. На них покладається відповідальність за вибір сфери діяльності, розробку конкурентоспроможної продукції і збутових стратегій. Як тільки номенклатура продукції розроблена, відповідальність за реалізацію програми лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності, тобто на дивізіони.

Піонером у створенні та використанні організаційних структур управління, побудованих на основі виділення стратегічних одиниць бізнесу, був «Дженерал електрик». У другій половині 70-х років минулого століття в цій компанії налічувалося близько двохсот відділень і 43 стратегічні одиниці бізнесу. Згодом багато компаній підхопили це нововведення.

Проведений детальний аналіз видів організаційних структур ієрархічного типу показав, що перехід до гнучкіших, адаптивних структур управління, краще пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був об’єктивно необхідний і закономірний.

Однією з найбільш складних структур управління адаптивного типу є матрична структура. Спочатку вона була розроблена в космічній галузі, застосовувалася в електронній промисловості та

вобластях високих технологій. Матрична структура виникла як реакція на необхідність здійснення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямів керівництва, двох організацій-

232

Функції міжнародного менеджменту

них альтернатив (див. рис. 10.7). Вертикальний напрям – управління функціональними і лінійними структурними підрозділами компанії. Горизонтальний – управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські та інші ресурси різних підрозділів компанії.

АС

Рис. 10.6. Глобальноорієнтована регіональна структура

При такій структурі встановлюється розмежування прав менеджерів, які здійснюють управління підрозділами, та менеджерів, які здійснюють керівництво виконанням проекту, і найважливішим завданням вищого керівного складу компанії в цих умовах

233

Модуль 3

стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.

Рис. 10.7. Збільшена система матричної структури управління

У зв’язку з цим, відмінною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, наділених рівними правами. З одного боку, виконавець підпорядкований безпосередньому керівнику функ-

234

Функції міжнародного менеджменту

ціональної служби, який має необхідні проектні повноваження для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, виділених ресурсів і необхідної якості. Виникає система подвійного підпорядкування, що базується на поєднанні двох принципів – функціонального і проектного (продуктового).

Матрична структура найчастіше є накладенням проектної структури на постійну для даної компанії лінійно-функціональну структуру управління. Інколи структура такого виду утворюється в результаті поступової модифікації дивізійної структури або є результатом накладення функціональної структури на дивізійну. Її підхід є продуктовим або функціональним. Утворюється подвійна структура (матриця), що є організацією, побудованою за принципом подвійного підпорядкування виконавців.

Основоположним принципом в матричному підході до побудови організаційних структур управління є не удосконалення організаційних структур управління, діяльності окремих структурних підрозділів, а покращення їх взаємодії з метою реалізації того чи іншого проекту або ефективного вирішення певної проблеми.

Ця вимога виконується за рахунок того, що в матричній структурі паралельно із функціональними і лінійними підрозділами створюються спеціальні органи (проектні групи) для вирішення конкретних виробничих завдань, які формуються за рахунок фахівців підрозділів, що перебувають на різних рівнях управлінської ієрархії. Таким чином, головним принципом формування матричної структури є розвинена мережа горизонтальних зв’язків, численні пересікання яких з вертикальною ієрархією утворюються за рахунок взаємодії керівників проектів з керівниками функціональних

ілінійних підрозділів.

Єдва види матричних структур. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних підрозділів, які підпорядковані йому на тимчасовій основі та з обмеженого кола питань. При цьому зберігається підлеглість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другому випадку керівнику проекту можуть підпорядковуватися тільки виконавці з відповідних функціональних підрозділів.

Керівники проектів в матричних структурах володіють так званими проектними повноваженнями, причому ці повноваження можуть виражатися в прямих протилежностях: від всеосяжної|

235

Модуль 3

лінійної влади над усіма деталями проекту до практично консультаційних повноважень. Вибір конкретного варіанту визначається тим, які права делегує йому вище керівництво.

Керівники в матричній структурі відповідають головним чином за інтеграцію всіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до даного проекту. Для цього всі матеріальні та фінансові ресурси за даним проектом передаються в їх повне розпорядження. Вони зберігають за собою право визначати пріоритетність і терміни рішення то або іншого завдання, тоді як керівники структурних підрозділів можуть лише обирати конкретного виконавця і методику вирішення.

Перевагами матричної структури є:

•інтеграція різних видів діяльності компанії в рамках проектів, програм;

•отримання високоякісних результатів за великої кількості проектів, програм, продуктів;

•значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату внаслідок формування проектних (програмних) команд, що активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв’язку між ними;

•залучення керівників всіх рівнів і фахівців до сфери активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів, і перш за все за прискореного технічного вдосконалення виробництва;

•скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень у прийнятті рішень на середній рівень при збереженні єдності координації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;

•посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) в цілому, так і за його елементи;

•досягнення більшої гнучкості і скоординованості робіт, ніж в лінійно-функціональних і дивізіональних організаційних структурах управління, тобто краще і швидше реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;

236

Функції міжнародного менеджменту

•подолання| внутрішньоорганізаційних бар’єрів, не заважа-

ючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації. Незважаючи на перераховані вище переваги аналізованого

виду структур управління, необхідно відзначити скептичне ставлення до нього багатьох фахівців, перш за все практиків. Розробка матричних структур часто розглядається як досягнення розвитку управлінської теорії, яка недостатньо успішно реалізується на практиці. Наводимо перелік недоліків матричних структур:

•складність матричної структури для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура;

•структура складна, громіздка і дорога не лише у впровадженні, а й в експлуатації;

•у зв’язку з системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів;

•в рамках цієї структури існує двозначність ролі виконавця і його керівників, що створює напруженість у відносинах між членами трудового колективу;

•в рамках матричної структури спостерігається тенденція до анархії, в умовах її дії нечітко розподілені права і відповідальність між її елементами;

•для цієї структури характерна боротьба за владу, оскільки в її рамках чітко не визначені владні повноваження;

•для даної структури характерні надмірні накладні витрати у зв’язку з тим, що необхідно знічні кошти для утримання більшої кількості керівників, а інколи й на вирішення конфліктних ситуацій;

•заважає досягненню високоякісних результатів двозначність і відсутність відповідальності;

•при використанні матричної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців в цій компанії;

•спостерігається часткове дублювання функцій;

•несвоєчасно приймаються управлінські рішення; характерне групове прийняття рішень;

•порушується традиційна система взаємозв’язків між підрозділами;

237

Модуль 3

•в умовах матричної структури практично відсутній повноцінний контроль за рівнями управління;

•структура вважається абсолютно неефективною в кризові

періоди.

При цьому слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює лише якусь частину компанії. І хоча ми навели достатню кількість недоліків цього виду структур, масштаби їх застосування або використання окремих елементів матричного підходу в компаніях досить значні.

Отже, кожна з наведених структур управління має свої переваги і недоліки. Щоб зупинитися на якійсь конкретній з них, на нашу думку, варто було б зробити серйозний аналіз основних факторів, а саме:

•визначити масштаб виробництва і обсяги продажів;

•рівень розвитку інфраструктури країни, регіону;

•рівень міжнародної інтегрованості корпорації.

До факторів, які варто враховувати при подальшому удосконаленні структур управління, на думку Р. Фатхутдінова та Л. Руденко, і ми з цим погоджуємося, слід віднести наступні:

•розвиток кооперації і спеціалізації виробництва;

•автоматизація управління;

•застосування під час проектування структур управління і в процесі їх функціонування наукових підходів;

•дотримання принципів раціональної організації виробничих процесів;

•переведення існуючих структур управління на проблемноцільову структуру.

Основні принципи формування проблемно-цільової структури управління:

•цільовий підхід, тобто формування структури цілей організації;

•комплексність при визначенні кількості заступників керівника організації (перший рівень системи цілей);

•орієнтація на проблеми, тобто формування підрозділів для вирішення конкретних проблем чи виконання конкретних функцій в цілому по підприємству (другий рівень системи цілей);

•орієнтація на конкретні товари чи ринки при побудові структур підрозділів за окремими товарами чи ринками,

238

Функції міжнародного менеджменту

формування фінансового плану корпорації (третій рівень системи цілей);

•відсутність спеціальних підрозділів для обов’язкової горизонтальної координації виконання системи цілей корпорації;

•забезпечення мобільності та адаптивності структур до змін зовнішнього середовища;

•забезпечення координації вирішення проблем щодо до-

сягнення конкурентоспроможності товарів (послуг) маркетологами з конкретних товарів.

Критерії вибору структури управління транснаціональних компаній (ТНК). Сучасні потреби організації та управління ТНК потребують вирішення складних завдань, які передбачають розробку систем управління, що базуються на комбінації елементів функціональної, регіональної та матричної структур менеджменту. При цьому кожна компанія створює систему, яка відповідає її стратегії. Основними критеріями, яким повинна відповідати структура управління ТНК, є:

1.Здатність організаційної структури компанії створювати передумови для реалізації ключових компетенцій компанії.

2.Відповідність обраної структури управління компанії характеру галузевої та багатонаціональної диверсифікації її діяльності.

3.Можливість використання основних ресурсів компанії відповідно до її стратегії та завдань, які їй відповідають.

4.Адекватність обраної структури управління характеру конкуренції та можливості використання конкурентних переваг, які вона може надати. Отже, стратегії ТНК формуються згідно з конкурентними перевагами, які вони мають. Інтернаціональна стратегія таких компаній повинна відповідати двом основним критеріям:

а) досягнутому рівню присутності компанії на регіональних ринках;

б) цільовій функції, яка реалізується завдяки впровадженню цієї стратегії.

Конкурентні стратегії ТНК формуються під впливом глобальних конкурентних сил, які складаються з конкуренції між продавцями, конкуренції з боку виробників товарів-субститутів, сили постачальників, сили покупців. Вони можуть бути глобальними і спрямовуватися на розвиток ключових компетенцій ТНК та багатонаціональними, орієнтованими на врахування умов ведення

239

Модуль 3

бізнесу в приймаючій країні та потреб її національного ринку. Стратегії ТНК корелюються з організаційною структурою компанії, вибір якої залежить від певних чинників. Провідними серед них є рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях; рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності видів діяльності, що здійснюються в рамках ТНК; рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює ТНК на кожному з них. Організаційна структура може бути функціональною, регіональною, матричною. Кожна з них має свої переваги й недоліки. Тому сучасні системи управління базуються на комбінації елементів функціональної, регіональної та матричної структур менеджменту. Кожна компанія створює систему менеджменту, яка відповідає стратегії її розвитку.

10.3.Сучасні інтегровані структури

уміжнародному бізнесі

Однією з основних тенденцій, що характеризує світову економіку на сучасному етапі розвитку, є її глобалізація. При цьому, по-перше, зростає міждержавна і міжфірмова конкурентна боротьба за економічні ресурси і ринки збуту, по-друге, відбувається поетапний розвиток міждержавних зв’язків, що створюються з метою досягнення глобальних переваг перед загальними конкурентами на світовому ринку. Інтеграційні процеси на регіональному, міждержавному рівнях поступово приводять до ослаблення значущості окремих національних економік, з одного боку, з іншого – глобалізація викликає нові стратегічні підходи в багатьох галузях.

Прагнення глибшої інтеграції проявилося в останнє десятиліття, зокрема, в потужному сплеску операцій по злиттю фірм і банків як в США, так і в Європі та Азії, причому з точки зору як кількості злиття, так і їх обсягу. До найбільш відомих прикладів можна віднести недавні об’єднання банківських груп Citibank і Travellers, телекомунікаційних компаній WorldCom і MCI та автогігантів Daimler і Chrysler. Важливою особливістю таких операцій і угод, особливо великомасштабних, є їх міжнародний, міжнаціональний характер, внаслідок чого виникає транснаціональна кооперація.

240