Mizhnarodniy_Menedzhm_Yuhimenko2011

Функції міжнародного менеджменту

На другому полюсі знаходяться організації, які пройшли проміжні стадії і на даному етапі володіють закордонними філіями та сприятливими умовами для комерції за кордоном. Кожна функціональна чи консультативна група всередині такої фірми, безперечно, пов’язана з цією діяльністю. Оскільки в таких організаціях експортні операції складають значну частину підсумкових показників роботи, зокрема обсягів продажів, інвестицій тощо, у діяльності за кордоном беруть участь працівники, які займають достатньо високі посади в управлінській ієрархії.

Все різноманіття закордонної діяльності може бути зібрано воєдино (наприклад, у рамках міжнародного відділу чи підрозділу) або ж згруповане за видами продукції, подібними функціями, чи за регіональним принципом, аналогічно структурі у країні базування.

Вибір моделі організаційної структури в міжнародному бізнесі значною мірою залежить від ступеня інтернаціоналізації фірми.

1 етап інтернаціоналізації – створення фірми, метою якої є виробництво і реалізація одного чи декількох видів продукції на національному або регіональному ринку. Керівництво – одна людина, у якої з часом з’являється помічник без конкретних функціональних обов’язків. Вивчення фірмою можливостей здійснення ЗЕД.

2 етап інтернаціоналізації – завоювання національного ринку. Епізодичні зовнішньоекономічні зв’язки. Керівництво ускладнюється. Заступники генерального директора беруть на себе керівництво функціональними підрозділами, а генеральний директор здійснює їх координацію (функціональна структура).

3 етап інтернаціоналізації – вихід компанії на зовнішній ринок з одним видом продукції – створюється міжнародний відділ. Його керівнику необхідні помічники, які володіють ситуацією в регіонах. Формується географічна структура. Фінансові рішення приймаються централізовано.

4 етап інтернаціоналізації – крупна компанія, яка дотримується стратегії росту кількох видів продукції однієї галузі виробництва, має функціональну або географічну структуру.

5 етап інтернаціоналізації – крупна диверсифікована корпорація, яка випускає широку номенклатуру продукції для різних ринків з дивізіональною (частіше – продуктовою або географічною) структурою.

6 етап інтернаціоналізації – глобальна міжнародна корпорація, яка діє на світовому ринку, як на єдиному ринку, не враховуючи

221

Модуль 3

його поділу на національні та політичні кордони, зі складною, частіше – матричною організаційною структурою, численними зарубіжними підрозділами та різними механізмами інтеграції зарубіжних підрозділів у систему загальнофірмового управління.

10.2. Форми організаційних структур управління міжнародним бізнесом

Функціональна структура управління ТНК. Функціональна структура компанії передбачає виділення підрозділів, які концентруються на певних функціональних сферах діяльності, таких як дослідження та розробки, виробництво, маркетинг, фінанси і т. ін. При розробці та впровадженні стратегії компанії завдання головних менеджерів полягає у чіткій координації дій підрозділів, які вони очолюють (рис. 10.1).

Штаб-квартира ТНК

Рис. 10.1. Функціональна структура управління ТНК

Наведена структура управління не завжди відповідає характеру діяльності компанії, оскільки ТНК у виробничій діяльності нерідко використовують вертикальну інтеграцію, за якої на кожній стадії виробництва — від переробки сировини до збуту готової продукції — існують значні відмінності у функціях, які виконує відповідний підрозділ. Тому останніми роками ТНК дедалі частіше використовують функціональну структуру управління, що базується на процесах. Такий підхід дає можливість реалізувати в рамках функціональної структури управління підхід до реалізації стратегічних завдань компанії з точки зору створення додаткової вартості на кожному етапі діяльності компанії (так званий підхід «value chain»).

222

Функції міжнародного менеджменту

Серед переваг такої структури управління варто відзначити наступне:

•логічне відображення функцій у розподілі;

•утримання влади і престижу головних функцій;

•дотримання принципу послідовної спеціалізації;

•спрощення тренінгу персоналу;

•забезпечення щільного контролю згори.

Проте ця структура не позбавлена і недоліків, серед яких:

•усунення на другий план загальних цілей компанії;

•вузький кругозір керівників і надспеціалізація;

•погіршення міжфункціональної координації;

•відповідальність за прибуток несуть тільки вищі керівники;

Регіональна структура управління ТНК

Географічна експансія ТНК, як правило, супроводжується еволюцією організаційних структур управління. Зміни в організаційній структурі, спричинені географічною експансією, відповідають завданням досягнення ефективного менеджменту підрозділів у різних країнах.

Одним із головних етапів такої еволюції є визначення функцій, які централізовано координуються на рівні материнської компанії. Найважливіша функція головної (материнської) компанії — управління грошовими потоками, яке передбачає використання переваг, наданих законодавством у певній країні для мінімізації податків, хеджування від валютних ризиків, доступу до унікальних чи дешевих виробничих ресурсів. Через головний офіс ТНК традиційно координує дослідження та розробки, що потребують значних фінансових витрат. Результати таких робіт у майбутньому можуть бути використані для розширення виробничої діяльності та виходу на ринок з новими продуктами. У різних регіонах функції підрозділів визначаються, виходячи, по-перше, із видів діяльності, якими вони повинні управляти, подруге, з існуючих потреб координації роботи регіональних підрозділів з філіями компанії в інших країнах. Функції регіональних підрозділів формуються також під впливом особливостей ринку та специфічних завдань, з якими може стикатися компанія на

223

Модуль 3

певному національному ринку. Традиції та існуючі регулятивні норми приймаючих країн безпосередньо визначають функції регіональних підрозділів ТНК.

Загальну схему регіональної структури ТНК зображено на рис. 10.2.

Штаб-квартира ТНК

Рис. 10.2. Регіональна структура управління ТНК

Розвиток територіальних структур логічно приводить до утворення дивізіональних і глобальних структур.

Дивізіональні (відділові) структури управління (від англ. division – відділення, підрозділ компанії) є найбільш довершеним різновидом організаційних структур ієрархічного типу, інколи їх навіть вважають чимось середнім між бюрократичними (механістичними) й адаптивними структурами. Вперше дивізіональні структури управління з’явилися наприкінці 20-х років минулого століття на підприємствах «Дженерал моторс», а найбільшого поширення набули в 60–70-і роки.

До середини 80-х років в США, за деякими оцінками, від ліній- но-функціональних до дивізіональних структур перейшло 80% всіх диверсифікованих і спеціалізованих компаній, зокрема з п’ятисот найбільших – 95%. В Японії такий вид структури застосовують 45% всіх компаній. Дивізіональні структури виникли як реакція на недоліки лінійно-функціональних структур.

Необхідність їх реорганізації була викликана різким збільшенням розмірів компаній, ускладненням технологічних процесів, диверсифікацією та інтернаціоналізацією їхньої діяльності. В умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, неможливо було управляти з єдиного центру не схожими або географічно віддаленими підрозділами компанії.

224

Функції міжнародного менеджменту

Дивізіональні структури – структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління із наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку.

Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна товарно-ринкова одиниця, яка має необхідні власні функціональні підрозділи. На відділення покладається відповідальність за виробництво і збут певної продукції та отримання прибутку, внаслідок чого управлінський персонал верхнього ешелону компанії вивільнюється для вирішення стратегічних завдань. Оперативний рівень управління, який концентрується на виробництві конкретного продукту або на здійсненні діяльності на певній території, був нарешті відокремлений від стратегічного, який відповідає за розвиток компанії в цілому. Як правило, у вищого керівництва залишається не більше 4–6 централізованих функціональних підрозділів. Вищий керівний орган компанії залишає за собою право жорсткого контролю із загальнокорпоративних питань стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів та інвестицій.

Отже, для дивізіональних структур характерним є поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління та децентралізованої діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідають за прибутки. У зв’язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як «центри прибутку», які активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи. У зв’язку з цим дивізіональні структури управління прийнято характеризувати як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації та контролю).

Дивізіональний підхід забезпечує тісніший зв’язок виробництва зі споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв’язку з цим найважливіше місце в управлінні компаніями з дивізіональною структурою посідають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють виробничі відділення.

225

Модуль 3

Структуризація компанії по відділеннях (дивізіонах) здійснюється, як правило, за одним з трьох принципів: за продуктовним – з урахуванням особливостей продукції, що випускається, або наданих послуг залежно від орієнтації на конкретного споживача, і за регіональним – залежно від обслуговуваних територій. У зв’язку

зцим виділяється три типи дивізіональних структур:

•дивізіонально-продуктові структури;

•організаційні структури, орієнтовані на споживача;

•дивізіонально-регіональні структури.

При дивізіонально-продуктовій структурі повноваження з керівництва виробництвом і збутом якого-небудь продукту чи послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за цей вид продукції (див. рис. 10.3). Керівники функціональних служб (виробничої, постачальницької, технічної, бухгалтерської, маркетингової і т. д.) повинні звітувати перед керівником по цьому продукту. Компанії з такою структурою спроможні швидше реагувати на зміни умов конкуренції, технології та купівельного попиту. Діяльність за виробництва певного виду продукції знаходиться під контролем однієї людини, покращується координація робіт.

При створенні організаційних структур, орієнтованих на споживача, підрозділи групуються навколо певних груп споживачів (наприклад, армія і соціальні галузі, продукція виробничотехнічного та культурно-побутового призначення). Мета такої організаційної структури полягає в тому, щоб задовольняти потреби конкретних споживачів так само добре, як це робить компанія, яка обслуговує всього одну їх групу. Наприклад, комерційні банки. Основними групами споживачів послуг в даному випадку будуть індивідуальні клієнти, компанії, інші банки, міжнародні фінансові організації.

Якщо діяльність компанії поширена на декілька регіонів, в яких необхідне використання різних стратегій, то доцільно формувати дивізіональну структуру управління за територіальним принципом, тобто застосовувати дивізіонально-регіональну структуру (див. рис. 10.4). Вся діяльність компанії у певному регіоні в цьому випадку повинна підпорядковуватися відповідному керівнику, який несе за неї відповідальність перед найвищим керівним органом фірми. Дивізіонально-регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов’язаних з місцевими звичаями, особливостями законодавства і соціально-економічним розвитком

226

Функції міжнародного менеджменту

регіону. Територіальний розподіл створює умови для підготовки управлінського персоналу відділень (дивізіонів) безпосередньо на місці.

Президент компанії

Рис. 10.3. Продуктова дивізіональна структура

З розвитком компаній, виходом їх на міжнародні ринки, поступового перетворення їх із національних корпорацій в транснаці-

227

Модуль 3

ональні, з досягненням транснаціональними корпораціями вищого рівня розвитку – створення глобальних корпорацій дивізіональні структури перетворюються в міжнародні дивізіональні, а далі – в глобальні. В цьому випадку компанія вже не робить основну ставку на діяльність всередині країни, а перебудовує свою структуру так, щоб міжнародні операції мали важливіше значення, ніж операції на національному ринку.

Можна виділити такі найбільш поширені види міжнародних дивізіональних структур, в основу побудови яких закладений глобальний підхід:

1. Глобальноорієнтована продуктова (товарна) структура

(Worldwide Product Structure), що базується на дивізіональній структурі з підрозділами за продуктовою ознакою, кожний з яких самостійно працює на світовий ринок (див. рис. 10.5). Така структура може використовуватися компаніями із сильно диверсифікованою продукцією, продукцією, що істотно різниться за технологією її виробництва, методами маркетингу, каналами реалізації і т.ін. Її застосовують передусім ті компанії, для яких відмінності між видами продукції, яка випускається, важливіші, ніж відмінності між географічними регіонами, в яких ця продукція реалізується. Цей вид структури сприяє міжнародній орієнтації компанії, проте для нього характерне (щоправда, як і для будь-якого іншого виду дивізіональних структур) ослаблення координації між окремими дивізіонами, посилення дублювання їхньої діяльності.

Президент компанії

Рис. 10.4. Регіональна дивізіональна структура

228

Функції міжнародного менеджменту

2. Глобальноорієнтована регіональна структура (Worldwide Regional Structure), що також базується на дивізіональній структурі, але з використанням географічного принципу побудови (див. рис. 10.6), при цьому національний ринок нерідко розглядається лише як один із регіональних підрозділів. Найдоцільніше використання такого типу структур компаніями, для яких регіональні відмінності маютьбільшезначення,ніжвідмінностівпродукції,щовипускається. Часто глобальноорієнтовані регіональні організаційні структури використовуються в галузях з продукцією, яка технологічно мало змінюється (автомобілі, напої, косметика, продовольчі товари, нафтопродукти). До переваг такої структури можна віднести тісний зв’язок з географічними регіонами і високу координацію діяльності в їх рамках, а до недоліків – слабку координацію роботи окремих підрозділів та дублювання їхньої діяльності.

Президент компанії

Рис. 10.5. Глобальноорієнтована продуктова (товарна) структура

229

Модуль 3

3. Змішана (гібридна) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), де одночасно з акцентом на певний продукт (географічний регіон, функції) вбудовані структурні зв’язки територіального та функціонального (продуктового і функціонального або територіального і продуктового) типу. Цей вид структури виник у зв’язку з тим, що у кожної з вищеперелічених структур можна відзначити сильні і слабкі сторони, не існує жодної організаційної структури, яку можна було б вважати ідеальною. Організаційна структура управління повинна відповідати конкретним умовам функціонування компанії, а вони у крупних об’єктів достатньо складні та різноманітні і їм не може бути адекватною жодна організаційна структура в чистому вигляді. Змішана структура сьогодні час дуже поширена серед американських ТНК (особливо із сильно диверсифікованою діяльністю).

Ми охарактеризували застосування дивізіональних структур на рівні компанії, але тут слід відзначити, що в самих виробничих відділеннях (дивізіонах) управління, як правило, будується на основі лінійно-функціонального принципу.

Підсумовую, слід, особливо підкреслити переваги, недоліки та умови найбільш ефективного застосування дивізіональних структур.

Серед переваг даного виду структур:

•компанія має можливість приділяти конкретному продукту, споживачу або географічному регіону стільки ж уваги, скільки невелика спеціалізована компанія, а отже, швидше реагувати на зміни в зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що постійно змінюються;

•цей вид структури управління орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності компанії (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб певного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

•зменшується складність управління, з якою стикаються керівники вищої ланки;

•відокремлення оперативного управління від стратегічного, внаслідок чого вище керівництво компанії концентрується на стратегічному плануванні та управлінні;

•перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, децентралізація прийняття оперативних управ-

230