Mizhnarodniy_Menedzhm_Yuhimenko2011

Функції міжнародного менеджменту

та оцінка та аналіз, кадровий потенціал, плани розвитку, організація справи, звітність тощо.

Цей метод розроблений у Швеції в 1980 роки. Його використання може бути корисним для вітчизняних підприємств, оскільки він більше відповідає традиціям наших підприємств, які звикли до колективних обговорень і групового прийняття рішень.

4.Аналіз «АР». Метод розроблений у Стенфордському дослідному інституті (Каліфорнія, США). Він передбачає послідовне виконання дій, спрямованих на приведення справи у відповідність з найбільш високим рівнем можливих досягнень:

• формулювання мети діяльності на рік, два, три, п’ять (тактичних дій та стратегічних завдань);

• прогноз динаміки норми прибутку щодо поставленої мети;

• визначення розбіжностей між метою і прогнозами;

• визначення альтернатив здійснення інвестицій для корпорації та прогноз результатів;

• визначення альтернатив конкурентних позицій для корпорації та прогноз результатів;

• розгляд інвестицій та альтернатив ділової стратегії;

• узгодження цілей стратегії кожної фірми з перспективами корпорації в цілому;

• визначення розриву між попередніми цілями діяльності та прогнозом кожної корпорації;

• уточнення профілю можливого придбання нових корпорацій;

• визначення ресурсів для придбання нових фірм та їх впливу на діяльність корпорації в цілому;

• перегляд цілей і стратегії існуючих корпорацій.

5.Модель МакКінсі «7С», розроблена для аналізу реструктуризації корпорацій, включає сім основних факторів, які мають найважливіше значення для розвитку корпорації: стратегія, навички, загальновизнані цінності, структура, система, кадри, стиль.

Вибір стратегії може грунтуватися також на видах матриці БКГ, коли вони будуються на основі різних показників, які вважаються найбільш важливими у дослідженні.

Такі матриці можуть розроблятися на підставі обсягу запасів та продажу витрат на виробництво і доходу, обсягу продажу і чистого прибутку і т.ін. У кожному з цих випадків ми отримаємо двомірну матрицю, яка характеризуватиме одну із важливих сторін

211

Модуль 3

діяльності корпорації. Очевидно, що чим більший обсяг досліджень, тим точніше буде визначена стратегія розвитку виробництва. Слід зазначити, що матриці типу БКГ розміром 2x2 дають дуже категоричні висновки, в той час як реальні процеси господарського життя набагато складніші. Тому доцільно вивчати конкурентні позиції і здійснювати розробку стратегії на основі матриць розміром 3x3, 4x4, 5x5 та інших. Разом з тим вибір стратегії можливий лише із трьох типів: планова модель, модель підприємницького типу та модель навчання на досвіді.

Питання для самоконтролю

1.Які завдання ставлять перед собою і які дії виконують управлінці при реалізації функції планування?

2.З яких стадій складається процес стратегічного планування

вкорпораціях?

3.Що розуміють під терміном «стратегія»?

4.На які запитання дозволяє відповісти побудова матриці Бостонської консультативної групи?

5.Які моделі та варіанти вибору стратегії розвитку корпорації Ви знаєте?

6.Назвіть характерні риси загальних конкурентних стратегій.

7.З яких етапів складається процес визначення місії та цілей корпорації?

8.Якими можуть бути комерційні цілі корпорації? Охарактеризуйте їх.

9.Що таке «життєвий цикл товару» і які його складові?

10.Як за допомогою планування можна впливати на зміни у «життєвому циклі товару»?

Тести

1. PEST-аналіз – це:

а) аналіз зовнішнього середовища корпорації; б) аналіз внутрішнього середовища корпорації; в) аналіз сильних та слабких місць корпорації; г) аналіз можливостей та загроз корпорації.

212

Функції міжнародного менеджменту

2. SWOT-аналіз – це:

а) аналіз зовнішнього середовища корпорації; б) аналіз внутрішнього середовища корпорації; в) аналіз сильних та слабких місць корпорації; г) аналіз можливостей та загроз корпорації; д) правильна відповідь в) і г).

3. Матриця БКГ використовується для:

а) визначення конкурентної позиції корпорації; б) аналізу реструктуризації корпорації; в) визначення рівня привабливості галузі; г) немає правильної відповіді.

4.Модель МакКінсі «7С» використовується для:

а) визначення конкурентної позиції корпорації; б) аналізу реструктуризації корпорації; в) визначення рівня привабливості галузі; г) немає правильної відповіді.

5.Матриця General Electric використовується для:

а) визначення конкурентної позиції корпорації; б) аналізу реструктуризації корпорації; в) визначення рівня привабливості галузі; г) немає правильної відповіді.

6.Життєвий цикл товару це:

а) час, протягом якого новий товар проектується, впроваджується у виробництво, завойовує частку ринку, насичує його і витісняється більш сучасним товаром;

б) час, протягом якого ідентифікуються фактори макросередовища, які здійснюють найбільший вплив на діяльність корпорації; в) найбільш радикальний та дієвий спосіб, що передбачає розпродаж усіх матеріальних активів корпорації за ліквідними ціна-

ми.

7. Вкажіть функції стратегічного менеджменту:

а) планування і контроль; б) фіскальна; в) розподілу;

213

Модуль 3

г) мотивації та організації діяльності корпорації; д) правильна відповідь а) і г).

8.Виберіть найбільш досконалі і часто вживані класифікації стратегічного вибору (по М. Портеру):

а) за характером галузі та макросередовища; б) за характером виробництва і реалізації стратегічних переваг. в) за характером галузі та мікросередовища; г) правильна відповідь а) і б).

9.У процесі стратегічного планування менеджер повинен:

а) постійно враховувати фактори невизначеності і ризику; б) здійснювати комплексний аналіз економічної, демографічної

та екологічної ситуацій, сильних і слабких сторін корпорації; в) опрацьовувати кілька варіантів рішень, щоб вибрати най-

кращий; г) постійно розвивати й удосконалювати свою приздатність для

стратегічного управління; д) всі відповіді правильні.

10. У чому полягає суть портфельного аналізу:

а) у збиранні й узагальненні великого обсягу інформації, що відображає ринкові позиції корпорації, тенденції розвитку ринку й основних конкурентів;

б) у співвідношенні частки ринку, що належить корпорації, і частки ринку, яка належить її головному конкуренту;

в) в умінні враховувати власний накопичений досвід та минулі помилки, навчатися на цьому досвіді і досягати професіоналізму в оцінці умов господарювання, аналізі їх динаміки та тенденцій змін;

г) немає правильної відповіді.

Література

1.Глівенко С. В., Соколов М. О., Теліженко О. М. Економічне прогнозування. Навч. посіб. – 2-ге вид., перероб. та доп. – Суми: Університетська книга, 2001. – 207 с.

2.Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. – 4-е изд.

/Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, 2006. — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»).

214

Функції міжнародного менеджменту

3.Завадський Й.С. Менеджмент: У 3 т. – Т. 1. – 3-вид.,доп. – К.: Вид-во Європ. ун-ту. – 2001. – 542 с.

4.Майєр Дж. Міжнародне середовище бізнесу. – К., 2002. –

632 с.

5.Международний менеджмент / Под ред. Пивоварова С. З., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. – СПб.: Питер, 2001. – 576 с.

6.Міжнародний менеджмент. Навч. посіб. / Білозубенко В. С., Озаріна О. В., Семенов А. А.; за ред. проф. О. Б. Чернеги. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 592 с.

7.Наливайко А. П. Теорія стратегії підприємства: сучасний стан та напрями розвитку. – К., 2001. – 238 с.

8.Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 1998.

9.Планування діяльності підприємства: Навч.-метод. Посіб. для самост. вивч. дисц. / М. А. Бєлов, Н. М. Євдокимова,

В.Є. Москалюк та ін.; За заг. ред. В. Є. Москалюка. – К.: КНЕУ, 2002. – 252 с.

10.Хасси Д. Стратегия и планирование. / Пер. с англ. под ред. Л. А. Трофимовой. – СПб.: Питер, 2001. – 384 с.: ил.

11.Царев В. В. Внутрифирменное планирование. – СПб.: Питер, 2002. – 496 с.

215

ТемаМодуль103

ОРГАНІЗАЦІЯ МІЖНАРОДНИХ ДІЛОВИХ ОПЕРАЦІЙ

Основні терміни і поняття

Організація, міжнародні ділові операції, організаційне проектування, організаційні структури управління, функціональна структура управління ТНК, регіональна структура управління ТНК, дивізіональна структура управління ТНК, глобальна структура управління ТНК, дивізіонально-продуктова структура управління ТНК, глобальноорієнтована продуктова (товарна) структура управління ТНК, глобальноорієнтована регіональна структура управління ТНК, змішана (гібридна) структура управління ТНК, збільшена система матричної структури управління, міжнародний стратегічний альянс, багатонаціональна компанія.

10.1.Організаційний фактор

уміжнародному менеджменті

Функціонування компанії неможливе без відповідного об’єдння різних структурних підрозділів в єдину сістему.

Організаційна структура (organization design, organization structure) – це всеосяжна схема взаємоповязаних структурних компонентів і їх конфігурація, що використовуються для управління діяльністю в масштабах всієї корпорації. Вибір підходящої організаційної структури компанії залежить від її розміру, прийнятої стратегії, використовуваних технологій, зовнішніх економічних умов, а також від культурних особливостей тих країн, де компанія веде бізнес. Крім того, організаційна структура компанії являє собою базовий засіб реалізації стратегії, якої дотримується компанія, а також є основним інструментом досягнення поставлених цілей.

Формування підходящої організаційної структури компанії забезпечує виконання наступних завдань: 1) розподіл ресурсів компанії; 2) розподіл посадових обов’язків між працівниками компанії; 3) інформування працівників про правила і процедури, прийняті в компанії, а також про те, якої ефективності компанія очікує від своїх працівників; 4) збір і передачу інформації, яка використову-

216

ється в процесіФункціїрозв’язанняміжнародногопроблем,менеджментуприйняття рішень, а також ефективного організаційного контролю.

Останнє завдання відіграє особливо важливу роль у діяльності великих багатонаціональних корпорацій, яким доводиться організовувати обмін величезною кількістю інформації між штабквартирами МНК та їх підрозділами, розосередженими по всьому світу.

Організаційна структура не залишається незмінною протягом життєвого циклу компанії; формування організаційної структури

– це безперервно триваючий процес, здійснення якого означає реалізацію функції організації в міжнародному менеджменті.

Організація – це процес розподілу, групування і координації робіт, видів діяльності та ресурсів для досягнення цілей. Функція організації в менеджменті розглядається через організаційне проектування.

Організаційне проектування – це процес:

•розподілу праці (розподіл загальної роботи на складові);

•департаменталізації (групування);

•делегування (підпорядкування груп);

•вертикальної та горизонтальної координації.

В результаті організаційного проектування формується організаційна структура, тобто модель посад, груп посад та їх підпорядкованості.

Особливості функцій організації у міжнародному менеджменті:

•природа закордонного бізнесу;

•утворення закордонних відділень;

•керівництво закордонними відділеннями;

•взаємодія локальних ринків та компаній;

•часові і географічні особливості;

•взаємозалежність структур і персоналу.

Організаційні структури управління не виникають самі по собі, вони, як правило, є результатом продуманої чи непродуманої людської діяльності. Продумана структура – це така структура, в якій логічно відображена система структурних підрозділів, між якими сформовано виробничі зв’язки, що й забезпечують злагодженість та високу продуктивність спільної праці. Непродумана структура – це така структура управління, яка скопійована з однієї організації і перенесена на іншу без урахування її специфічних особливостей. Робота такої структури малоефективна.

217

Модуль 3

Засновники завжди можуть вибирати і змінювати організаційну структуру, але при цьому слід дотримуватися певних правил і закономірностей, які напрацьовані науковцями і практиками даної сфери діяльності.

Поняття «структура» (structure) – будова, розташування, порядок – означає взаємозв’язок і злагодженість складових системи, її внутрішню організацію. У менеджменті організаційною структурою є розгалужена система різноманітних ланок, департаментів, відділень, між якими формуються і підтримуються зв’язки, що забезпечують ефективне функціонування організації.

Дуже зручно для ілюстрації організаційних структур управління використовувати схеми.

Значення організаційних схем виявляється в тому, що вони дають назву кожній управлінській роботі (посаді):

•показують, хто кому підзвітний;

•визначають, хто є керівником, у якому департаменті;

•показують, які види підрозділів були створені;

•ілюструють ланцюг команд;

•дають можливість кожному працівникові знати його (чи її) посадові титули і місце в організації.

Але поряд з позитивом, який несуть схеми, у них не відображено:

•опис роботи, особливі повсякденні обов’язки та відповідальність;

•справжні моделі комунікацій в організації;

•як контролюються працівники в організації;

•фактичний рівень повноважень і влади, який відповідає кожній посаді.

Важливий аспект організаційних структур управління полягає в тому, що структура через посади впливає на підбір персоналу. Завдяки тому, що людина входить до складу організації через посаду, структура безпосередньо включає людину в систему менеджменту. І коли посада і людина не підходять один одному, виникають суперечності, які руйнують структуру, роблять її недієвою.

Існує чимало різноманітних організаційних структур управління, а також їх комбінацій. Одне й те саме підприємство може застосовувати різні організаційні структури з урахуванням переваг і недоліків кожного типу організаційного розподілу.

218

Функції міжнародного менеджменту

Щодо вибору структури управління ТНК, то тут варто звернути увагу на такий аспект. Перш ніж зупинити свій вибір на одній з організаційних структур, які будуть подані нижче, її варто змоделювати. Моделі, на нашу думку, мають корисну дію. Вони хоча й дещо спрощують реальність, проте надають більшу можливість побачити внутрішні відносини самого предмета. І тут варто зауважити, що моделі мають відтворювати якщо не всі сторони оригіналу, то принаймні найбільш істотні.

Найважливішими аспектами, що беруться до уваги при розробці організаційної структури управління ТНК, є:

1.Рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях. Якщо компанія займається певним видом діяльності, то адекватна структура управління має ефективно координувати діяльність різних функціональних підрозділів.

2.Рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності різних видів діяльності, що здійснюються в рамках ТНК. Транснаціональна компанія може займатися різними видами господарської діяльності, а саме: виробничою, наданням фінансових послуг, мати власну збутову мережу тощо. Тому структура управління ТНК повинна відображати ці особливості ведення бізнесу і враховувати обмеження й можливості, які можуть виникати

вмежах компанії в цілому.

3.Рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює компанія на кожному з них. Наприклад, маючи виробничі потужності в певній країні, ТНК може експортувати свою продукцію в інші країни, в яких компанія здійснює лише збут через своє представництво. Потреба в підрозділах, які виконують різні функції в представництві певної країни, таким чином, залежить від виду операцій компанії на відповідному ринку. Ці операції можуть змінюватися від експортно-імпортних до виробництва й будівництва виробничих потужностей під ключ.

З розширенням закордонних операцій перед корпорацією постає питання адаптації її організаційної структури до середовища для більш ефективної пристосованості діяльності закордонних філій до цілей всієї організації. При цьому новостворена структура має враховувати цілий ряд факторів, а саме:

• місцезнаходження філій, їх вплив на загальну ефективність діяльності корпорації;

219

Модуль 3

•характер активів, які використовуються для ведення бізнесу поза країною базування;

•перспективи досягнення цілей міжнародної діяльності і

загальних цілей корпорації у часі.

При побудові структури управління також необхідно чітко усвідомлювати, в якому статусі перебуватимуть закордонні філії чи відділення. Іноді створюються додаткові структурні підрозділи для координації діяльності, яка охоплює кілька країн. Адже від форм і методів ведення бізнесу та розміщення виробничих підрозділів

україні базування і за кордоном визначаються податки, витрати, контроль тощо. Виходячи з цього організаційні структури мають значний вплив на діяльність самої корпорації та досягнення нею стратегічних цілей.

Зі зростанням значущості для корпорації закордонних операцій, з точки зору загальнокорпоративних результатів її роботи, підвищується роль і рівень організаційної структури.

На одному полюсі всього переліку організаційних можливостей є організація, яка експортує продукцію, що час від часу звільняється від операцій на внутрішньому ринку. У такому випадку вона може залучити посередника, який бере на себе право власності на продукцію, а отже всі операції, пов’язані з експортом. За таких обставин корпорації не треба створювати додатковий структурний підрозділ чи відділення, які б спеціальну займалися експортом. А звідси, немає необхідності розробляти відповідну кадрову політику чи програми підготовки і навчання таких фахівців. Оскільки право власності на товари організації переходить до інших рук ще

україні базування, немає необхідності розглядати правові та податкові питання стосовно країни-імпортера. Крім того, розрахунки здійснюються у валюті своєї країни, а тому не виникає проблем з переказом грошових коштів чи оцінкою ефективності роботи підрозділів у різних країнах. Насамкінець, у корпорації немає потреби в розробці нових маркетингових програм, оскільки вона не прагне нарощувати обсяг продаж за кордоном. Всі експортні операції такі незначні, що вище керівництво іноді не помічає експортних оборудок. Ці обов’язки можуть покладатися на працівника, який володіє необхідними знаннями і часом, достатнім для того, щоб відрізнити виконані експортні операції від невиконаних. В таких випадках може залучатися фахівець, який знаходиться на невисокому рівні в ієрархії корпорації.

220