Mizhnarodniy_Menedzhm_Yuhimenko2011

Функції міжнародного менеджменту

рентна перевага, організація бізнесу, продукція, ринки, ресурси, структурні зміни, програми розвитку, культура і компетентність управління.

Міжнародна стратегія фірми – це узагальнений опис скоординованих дій щодо визначення основного напрямку діяльності міжнародної організації, її місця в міжнародному поділі праці та шляхів реалізації всього комплексу її міжнародних цілей.

Необхідність стратегічного планування в сучасних міжнародних компаніях полягає в наступному:

•посилення суспільного характеру виробництва в міжнародному менеджменті;

•спеціалізація і кооперування виробництва в рамках ТНК;

•наявність багаточисельних структурних підрозділів у фірмах;

•тісних зв’язків між фірмами – постачальниками сировини, які включені в єдиний технічний процес;

•швидке освоєння і впровадження новинок НТП;

•посилення тенденції до централізації в управлінні ТНК і необхідність підпорядковувати діяльністьі усіх їх підрозділів єдиній стратегії.

•визначення і утримання основного напрямку розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій;

•потреба координації та інтеграції різноманітних операцій в масштабах корпорації;

•посилення позицій в конкурентній боротьбі.

Стратегічне планування в міжнародній корпорації здійснюється на трьох рівнях управління – вищому, середньому та нижчому. Відповідно до цього, виділяють три рівні стратегій: корпоративна стратегія, стратегія структурних підрозділів та функціональна стратегія. Ці стратегії істотно відрізняються одна від одної.

Стратегія корпоративного рівня – це найбільш загальна стратегія, яка визначає сукупність дій, спрямованих на виявлення та збереження конкурентних переваг в різних галузях або на різних товарних ринках. На корпоративному рівні приймаються рішення щодо стратегії розвитку (зростання, стабільності, скорочення або поєднання цих варіантів), стратегії здійснення закордонних операцій (стратегія створення нових підрозділів, ліцензування, франчайзингу, експорту, офшорного виробництва), стратегії

191

Модуль 3

глобальної діяльності (глобальна, міжнародна, мультидержавна, транснаціональна).

Стратегії рівня структурних підрозділів залежать від корпоративної стратегії і спрямовані на одержання перемоги у конкурентній боротьбі за ринки збуту. Стратегія цього рівня. Конкурентними стратегіями є стратегія лідерства за витратами, стратегії диференціювання, фокусування, замкненості.

Функціональні стратегії розробляються відповідно до найважливіших функцій міжнародної корпорації. Розрізняють стратегії маркетингу, фінансів, кадрів, постачання, виробництва, НДДКР

іт.і. Координація стратегій на функціональному рівні і стратегій на рівні структурних підрозділів дозволяє досягти стратегічних цілей міжнародної корпорації в цілому.

Вибір конкретної стратегії діяльності в МНК значною мірою залежить від її стратегічної орієнтації.

Розрізняють такі види стратегічних орієнтацій міжнародних компаній:

1.Етноцентризм – цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

2.Поліцентризм – стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

3.Регіоцентризм – поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

4.Геоцентризм – інтегрування рішень компанії в єдину глобальну систему.

Рівень і якість стратегічного планування в міжнародних компаніях залежить від:

• компетентності керівництва фірми на всіх рівнях управління;

• кваліфікації спеціалістів, які працюють в функціональних підрозділах;

• наявності інформаційної бази.

Стратегічне планування може також розглядатися як набір рішень та дій, що знаходять своє відображення у планах, спрямованих на виконання завдань, поставлених перед корпорацією.

Серед цих завдань дев’ять критичних:

1.Формування місії корпорації (включаючи мету, філософію

ізавдання діяльності).

192

Функції міжнародного менеджменту

2.Розвиток напряму діяльності корпорації, що відображає її внутрішні умови і можливості.

3.Оцінка факторів конкуренції.

4.Аналіз діяльності корпорації, узгодження її ресурсів з навколишнім середовищем.

5.Визначення й оцінка найбільш бажаних напрямів діяльності

зточки зору місії корпорації.

6.Вибір певних довгострокових завдань та гранд-стратегій, що забезпечать досягнення бажаних цілей.

7.Розвиток короткострокових стратегій, пов’язаних з довгостроковими завданнями та гранд-стратегіями.

8.Застосування стратегічних заходів для виявлення резервів та їх аналіз.

9.Оцінка стратегічних процесів з метою застосування набутого досвіду при прийнятті наступних рішень.

Стратегічні рішення плануються на тривалий період. Вони визначають перспективу процвітання корпорації і добробут її працівників. Стратегічні рішення націлені на майбутнє, мають багатофункціональний характер і комплексне застосування для більшості сфер діяльності корпорації, охоплюють споживчі проблеми, конкурентне оточення, організаційну структуру, структурні підрозділи корпорації, розподіл чи перерозподіл відповідальності і ресурсів.

9.2. Процес стратегічного планування та його етапи

Розробка міжнародних стратегій – це не одновимірний процес. Як правило, міжнародний стратегічний менеджмент поділяється на два етапи: формулювання стратегії та реалізація стратегії. У спрощеному вигляді ці два етапи можна охарактеризувати наступним чином: формування стратегії зводиться до прийняття рішень про те, чим компанія повинна займатися, а реалізація стратегії означає практичне виконання намічених дій. На етапі формування стратегії в компанії відбувається ідентифікація цілей та розробка стратегічних планів досягнення цих цілей. У процесі вироблення міжнародної стратегії менеджери компанії приймають зважене рішення про те, на які ринки компанії слід проникнути (або які ринки їй слід покинути), а також яким чином забезпечити конкурентоспроможність компанії на кожному з цих ринків. На етапі реалізації стратегії в компанії розробляється тактика до-

193

Модуль 3

сягнення цілей, поставлених перед компанією в процесі формування стратегії. Наприклад, прийняття рішення про будівництво тематичного парку Паризький Діснейленд стало частиною процесу формування стратегії компанії Disney. Прийняття рішень про склад атракціонів, дату відкриття парку і призначення плати за вхід відноситься до етапу реалізації стратегії. Як правило, реалізація стратегії компанії залежить від її організаційної структури, роботи персоналу та контролюючих систем і процесів.

Механізм розробки плану – це сукупність заходів, які визначають конкретні цілі, зміст і розвиток міжнародної діяльності суб’єктів світового господарства.

Процес стратегічного проектування починається з визначення місії корпорації. Визначення місії полягає у проробці широкого спектра умов, наміток на досягнення цілей і реалізації стратегії, розробці виважених цілей підприємства, підходів, орієнтирів та бачення перспектив.

Найчастіше головним компонентом місії є товар чи послуга, доля ринку, географія розміщення виробництва, основна технологія, думки про виживання, філософія (основні вірування, ціннісні орієнтири, філософські пріоритети, до яких звертаються при здійсненні управління і прийнятті рішень), самоконцепція (оцінка сильних і слабких корпорацій в конкурентній боротьбі, думки про громадський імідж). Документ про місію корпорації повинен відображати сподівання споживачів, тобто бути якомога доступнішим для розуміння цілей. Негативна громадська думка часто змушує корпорацію переоцінювати аспекти своєї місії, що конкретизується в стратегічних цілях, які розробляються на основі спеціальних досліджень технологічного розвитку і вивчення ринкової кон’юктури. Процес цілей є досить складним і відповідальним. Він передбачає певну послідовність етапів: відбір принципово можливого переліку цілей і їх ранжування за критерієм важливості; звуження переліку до більш короткого списку реальних цілей, які можуть бути забезпечені ресурсами; відбір однієї цілі та її формулювання; виділення підцілей і побудова «дерева рішень» тощо.

На практиці стратегічне планування – це складний процес, який охоплює щонайменше п’ять етапів:

1. Прогнозування, визначення основних характеристик майбутнього на основі систематичного аналізу певного кола факторів з метою передбачення можливостей, шансів і загроз.

194

Функції міжнародного менеджменту

2.Визначення і вибір варіантів розвитку на основі порівняння та оцінки альтернатив з урахуванням потреби в ресурсах (особливо гостродефіцитних), реальності планів, ризику і, нарешті, прибутковості.

3.Формування цілей та визначення строків їх досягнення.

4.Розробка програми дій і складання графіка (лінійного чи сіткового) поетапного здійснення робіт. Складання програми вимагає визначення завдань, черговості та орієнтовних строків їх виконання.

5.Формування бюджету (бюджетування) – здійснення розрахунків, пов’язаних з визначенням потреби у фінансових ресурсах, та їх розподіл за видами робіт і плановими етапами.

П. Лоранж визначає процес стратегічного планування, як «такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі». Він класифікував чотири основні види управлінської діяльності в межах функції планування: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організаційностратегічне передбачення.

Згідно із дослідженнями Лоранжа, процес стратегічного планування – це комплекс послідовних етапів:

• визначення поточної місії, цілей і стратегії корпорації;

• аналіз її зовнішнього середовища;

• визначення можливостей та небезпек в діяльності корпорації;

• аналіз наявних ресурсів;

• визначення сильних і слабких місць;

• переоцінка місії та цілей;

• формулювання чіткої стратегії;

• впровадження стратегії в дію;

• оцінка результатів впровадження стратегії.

Зарубіжні корпорації, які використовують стратегічне планування, велику увагу приділяють удосконаленню методів аналізу, прогнозуванню та опрацюванню вихідної інформації. Одним із нових у стратегічному плануванні є метод портфельного аналізу. Суть його полягає у збиранні й узагальненні великого обсягу інформації, що відображає ринкові позиції корпорації, тенденції розвитку ринку й основних конкурентів. На основі зібраної й старанно опрацьованої інформації формується набір варіантів розвитку корпорації та портфель стратегій, здійснюється оцінка їх результативності і

195

Модуль 3

можливостей реалізації, вибір кращого варіанта. Цінність портфельного аналізу полягає в тому, що за його допомогою отримують загальну картину поточного стану корпорації, майбутнього ймовірного розвитку ринку, а також у тому, що він дає достатній обсяг інформації для прийняття обґрунтованих рішень.

Робочим інструментарієм портфельного аналізу є матриці шахового типу, які дають можливість класифікувати стратегії за обраними для аналізу критеріями (кожній клітинці матриці, яка означає певну стратегію, відповідає кількісна оцінка значення критерію).

Стратегічне планування розраховане на 5, 7, 10 і більше років. Конкретний строк, на який розробляється план, залежить від життєвого циклу продукту, циклу докорінної зміни попиту на продукцію, яка випускається, періоду часу, необхідного для реалізації стратегічних цілей, розміру підприємства, його спеціалізації тощо.

Як свідчить досвід зарубіжних корпорацій, у процесі стратегічного планування менеджер повинен: постійно враховувати фактори невизначеності і ризику, переоцінювати пріоритети залежно від змін зовнішнього середовища; здійснювати комплексний аналіз економічної, демографічної та екологічної ситуації, сильних і слабких сторін корпорації, реальних можливостей реагування на труднощі, опрацьовувати кілька варіантів рішень, щоб вибрати найкращий; послідовно перебудовувати організаційну структуру корпорації відповідно до стратегічних цілей, чітко визначати права, обов’язки і відповідальність усіх працівників і служб, зайнятих у стратегічному плануванні; здійснювати оцінку функціонування служб корпорацій, насамперед щодо реалізації завдань стратегічного плану. Крім того, менеджерам необхідно постійно розвивати й удосконалювати свою здатність до стратегічного управління (визначати курс, організовувати справу згідно з обраним курсом, підвищувати зацікавленість та ентузіазм виконавців).

Останніми роками в корпораціях має місце децентралізація стратегічного планування. Одним із дієвих способів розв’язання проблеми залучення менеджерів різних рівнів управління до аналізу стратегії стало формування міжфункціональних проблемних груп для реалізації кожної з важливих стратегічних задач, включених в план. До цієї групи входять менеджери, які відповідають за матеріально-технічне, кадрове, інформаційне забезпечення стратегії, технологічні служби, персонал по збуту. Група оцінює стратегію

196

Функції міжнародного менеджменту

з точки зору можливостей її реалізації і подає свої пропозиції. Відповідальність за стратегічне планування, як правило, покладають на відділ маркетингу. Ключовими в системі планування стають маркетингові плани, які складаються практично для кожного продукту, який виробляється, наближуючи тим самим всю систему корпоративного планування до ринкових потреб.

9.3. Моделі стратегічного управління в корпораціях

Для реалізації стратегій залежно від конкретних умов використовують такі моделі: внутрішньофірмового управління у спокійному зовнішньому середовищі; управління в умовах динамічного ринку, перетворення науково-технічного прогресу на постійно діючий фактор розвитку; модель, яка пристосована до спонтанних, раптово виникаючих загроз і можливостей у зовнішньому середовищі.

Нині дедалі більшого значення набуває вибір моделі стратегії корпорації в умовах зростаючої конкуренції. Розробленню ефективної стратегії переваг на ринку повинні передувати ретельний аналіз конкурентоспроможності корпорації, оцінка зовнішніх і внутрішніх факторів. Така оцінка може бути здійснена за допомогою аналізу сильних і слабких сторін, та визначення ринкових можливостей і загроз (SWOT-аналіз). При цьому можливість розглядається як зовнішня умова, яка являє собою значну перспективу для поліпшення позиції корпорації відносно конкурентів, а загроза – як зовнішня умова, що спричинює підрив ринкових позицій корпорації.

При аналізі можливостей і загроз враховуються елементи загального становища корпорації на ринку, які впливають на її здатність досягти своїх стратегічних цілей: технологічні, економічні, юридичні, політичні, соціокультурні та міжнародні. Враховуються також потреби та інтереси контактних аудиторій, з якими компанія стикається у своїй діяльності: споживачі, конкуренти і постачальники.

Водночас дослідження внутрішнього середовища компанії, дані про її сильні й слабкі сторони доповнюють характеристики зовнішніх можливостей і загроз. Так, дані про сильні сторони корпорації характеризують її потенціал до підвищення конкурентоспроможності. Йдеться про високу компетентність персоналу, відповідні фінансові ресурси, навички конкурентної боротьби,

197

Модуль 3

належний імідж серед покупців, визнання на ринку, професійну організацію реклами, невисоку собівартість тощо. Слабкі сторони корпорації – це внутрішні характеристики, які позбавляють її потенціалу до стратегічних переваг над конкурентами. До них можна віднести: відсутність чіткої стратегічної спрямованості, обмежені потужності, низьку прибутковість, недостатність кваліфікованого персоналу, недосконалу стратегію введення нової продукції, занадто вузьку спеціалізацію, слабку мережу збуту тощо.

В аналітичній роботі корисною може бути модель п’яти конкуруючих сил, розроблена американським ученим М. Портером.

Аналіз конкуренції за М. Портером

Рис. 9.1. Аналіз конкуренції за М. Портером

Аналіз конкуренції за Портером повинен дати відповідь на такі

198

Функції міжнародного менеджменту

запитання (за умов, коди дані про діяльність конкурентів невідомі або малодоступні):

•які шанси конкурентів на успіх?

•як відреагує конкурент на стратегічні дії інших конкурентів?

•як відреагували б усі конкуренти на можливі зміни в галузі та в їхньому зовнішньому середовищі?

•з ким у галузі доцільно конкурувати?

•чого домагається конкурент своїми стратегічними діями?

•до чого слід ставитися обережно, щоб уникнути провокаційних контрзаходів, які можуть викликати додаткові витрати?

Щоб дати відповіді на ці та інші запитання, необхідно враховувати специфіку даної корпорації, особливості галузі, економічного середовища, рівень конкуренції, ресурсний потенціал та безліч інших факторів. Пропонується дві найбільш досконалі і часто вживані класифікації стратегічного вибору:

1.За характером галузі та макросередовища.

2.За характером виробництва і реалізації стратегічних пере-

ваг.

Згідно першої ознаки класифікації існує чотири основних види альтернатив стратегічного вибору, які наявні у розпорядженні корпорації: обмежене зростання, зростання, скорочення, об’єднання.

1.Обмежене зростання. Корпорація, яка дотримується даної стратегії, встановлює цілі, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення в невеликих обсягах

–3–10%). Така стратегія характерна для корпорацій, які діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому корпорація в цілому задоволена своїм становищем, ринковою часткою, попитом на продукцію і т.ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже гарантує уникнення зайвого підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.

2.Зростання. Характерне значне (як правило, 15–100%, а іноді й вище) щорічне зростання рівня короткота довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосовується в молодих, нещодавно створених, динамічних галузях, які відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними

199

Модуль 3

нововведеннями. Цю стратегію використовують також для здійснення диверсифікації – розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрутство, а у стабільних – атрофію ринку та відсутність прибутку. Зростання буває внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє здійснюється шляхом розширення асортименту товарів, зовнішнє – через злиття, об’єднання, поглинання одних корпорацій іншими, створення супутніх підгалузей, розширення видів діяльності і т. ін.

3.Скорочення. Альтернатива «останнього засобу», який обирається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес занепадає або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стратегія скорочення реалізовуватися у трьох варіантах:

• ліквідація – найбільш радикальний та дієвий спосіб, який передбачає розпродаж усіх матеріальних активів корпорації за ліквідними цінами. Мета – отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;

• «відкидання зайвого» – відокремлення деяких структурних підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності знаходяться ті, що мають потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;

• переорієнтація та модернізація – намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроб досягти успіху в суміжній галузі.

4.Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який вид комбінації вищезгаданих стратегій. Характерне для крупних корпорацій, які активно діють одночасно у кількох галузях.

Друга класифікаційна ознака (за характером виробництва і реалізації стратегічних переваг) передбачає вибір сфери конкуренції

ізводиться до конкурування по «широкій лінії» чи зосередження на конкретному сегменті ринку.

Найпоширеніша стратегічна помилка – спроба використати всі типові стратегії одночасно. Це призводить до посередніх наслідків та до стратегічної обмеженості, адже в різних конкурентних перевагах закладене внутрішнє протиріччя. М.Портер класифікував стратегії бізнесу у вигляді трьох основних груп: лідерство за ці-

200