Четыре важных преимущества cpm
По сравнению с традиционной методологией управления проектами CPM обеспечивает четыре важных преимущества:
Визуализация данных. Каждый проект становится важным, а его результаты прозрачными для компании. Команда по проекту регулярно подводит итоги, чтобы знать, как изменить оставшуюся часть проекта. Возрастает роль расписаний по проекту, все менеджеры компании, включая самых главных, видят реальное состояние дел.
Координация. Команда по проекту понимает, что ее главная задача - сообща следовать стратегическим курсом компании. Если кто-либо отклоняется от общего направления, это немедленно выявляется, и принимаются эффективные меры. CPM инициирует диалог внутри компании.
Усиление. Когда люди знают, что их работа является частью выполнения общей большой задачи, возрастает отдача от каждого работника.
Конкурентные преимущества. Улучшается процесс принятия решений, так как с помощью CPM компромиссы становятся прозрачными. Менеджеры могут оценить затраты/выгоды по проекту. CPM предоставляет специальные средства для анализа чувствительности и поддержки принятия решений, которые помогают выбрать наиболее конкурентоспособный проект, обеспечивающий наибольшую прибыль на инвестированный капитал. Применение CPM позволяет снизить стоимость капитала для компании по сравнению с компаниями-конкурентами.
3.4. Методы выравнивания и управление ресурсами
Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. Соответственно с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах. Существует7 типов ресурсов: трудовые ресурсы, деньги, оборудование, техническая оснастка, материалы и поставщики, информация и технология.
Назначение и выравнивание ресурсов.Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути, с тем чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой, как правило, программно реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта с учетом потребности Проекта в ресурсах и фактических доступных в данный момент времени Ресурсов.
Ресурсная гистограмма -гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.
Ресурсное календарное планирование -планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом. Сдвигая некритические работы вплоть до их поздних сроков начала (окончания), можно видоизменить ресурсный профиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов.
Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.
Анализ реализуемости проекта -понятие реализуемости имеет ряд своих разновидностей: логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ; ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный, временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса).
Исходный план -план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач.
Процедура планирования включает следующие шаги:
выработка стратегии и разработка плана по вехам;
разработка сетевых моделей;
расчет календарного графика, в том числе с учетом ограничений на ресурсы;
анализ стоимостной информации;
разработка финансового плана.
Входными данными для разработки плана проекта являются:
договорные требования;
описание доступных ресурсов;
оценочные и стоимостные модели;
документация по аналогичным разработкам.
Структура статей доходов и расходов
Каждый проект может иметь свои статьи доходов и расходов, хотя некоторые проекты могут иметь только затраты. Поскольку бюджет проекта является его финансовым интерфейсом с бюджетом портфеля и компании в целом, статьи доходов и расходов должны быть унифицированы.
По отношению к проекту или портфелю проектов затраты можно разделить на:
прямые, относящиеся непосредственно к проекту или портфелю, которыми распоряжается руководитель проекта или центр ответственности за портфель проектов (например, зарплата участником проекта, командировки по проекту);
накладные, которые не находятся в распоряжении руководителя проекта или центра ответственности за портфель проектов, но как то соотносятся с проектом и портфелем проектов (например, зарплата руководства, бухгалтерии, аренда офиса компании).
Определение структуры затрат портфеля проектов можно производить по следующей схеме:
Шаг 1. Выделить прямые и накладные расходы портфеля проектов (кроме них будут еще расходы, вообще не относящиеся к портфелю, например, к портфелю одной бизнес-единицы расходы другой бизнес-единицы не будут иметь никакого отношения).
Шаг 2. Установить, какие из прямых расходов портфеля являются прямыми расходами для проектов, а какие— накладными.
Шаг 3. Установить правила распределения накладных расходов на портфели проектов.
Шаг 4. Установить правила распределения накладных расходов на проекты.
Шаг 2. осложняется тем, что при определении структуры затрат нет полного перечня проектов, входящих в портфель, - он изменяется динамически. Поэтому должны быть определены принципы того, как это делается.
Правила распределения для каждого вида накладных расходов на проект или портфель проектов обычно формулируются в виде базы распределения (например, человеко-часы, машино-часы, стоимость материалов) и ставки распределения, вычисляемой исходя из общих расходов этого вида и базы. Разные виды накладных расходов могут распределяться по разной базе.
В некоторых случаях можно обойтись в бюджете проекта только прямыми расходами, а то, что относится к накладным, бюджетировать на уровне портфеля проектов и компании там, где они являются прямыми. Однако есть ситуации, когда такое упрощение может исказить картину распределения затрат и привести к неправильным управленческим решениям.
Трансфертное ценообразование, при котором проект платит организации за офис, аренду, услуги администрации и т.п., позволяет сделать накладные расходы прямыми. Однако установление адекватных цен является сложной проблемой и целесообразно лишь для крупных проектов.
Ряд накладных расходов можно не распределять на проект, а устанавливать норму прибыльности (в процентах на единицу затрат). Это дает менее точную оценку участия проекта в расходах, но реализуется гораздо проще. Можно использовать и комбинированные методы — расходы, для которых можно установить очевидные и справедливые правила распределения на проекты, а остальные расходы покрывать за счет установления нормы прибыльности,
В бюджете часто предусматривают особые статьи - резервы, которые могут быть выражены в чел.-часах, машино-часах, деньгах и предназначены для смягчения предусмотренных рисков.
В некоторых проектах важен денежный поток, т.е. превышение доходов над расходами в каждом периоде, который рассчитывается и в бюджете.
Пример. СРР или WBS – Structure проекта выглядит следующим образом:
Рис.3.7. СРР или WBS – Structure проекта
В таблице 3.1 приведен пример матрицы распределения ответственности за статьи доходов и расходов, которые распределены задачам вСРР . В матрице используются следующие обозначения:
- «п» - непосредственно в зоне центра ответственности находятся доходы или прямые расходы по этой статье;
- «П» - доходы или прямые расходы по этой статье, являющиеся прямыми по отношению к центрам ответственности, подчиненным данному;
- «*» - расходы по этим статьям имеют место в подразделении, не являющемся центром ответственности.
Где 1000 – Генеральный директор
1100 – инжиниринговая компания
1200 – замдиректора по производству
1110 – Отдел конструирования
1120 - технологический отдел
1210 – производственный цех
1111-1112-1121-1122-1211-1212 – исполнители.
Таблица 3.1