курс лекций для ЭПзв

оценка целей по их значимости и компромисс (упорядочение) целей

слияние целей

доминирование целей

расхождение целей

диалог, внесение дополнительных условий в реализацию целей

Целеполагание является ключевым моментом в управленческой деятельности. Оно является органичной частью процесса управления, задающей направление и параметры будущего развития организации.

В теории менеджмента целеполагание рассматривают как процесс формирования миссии, видения и целей организации, которые служат ориентиром для всех последующих этапов принятия управленческого решения.

Процесс принятия решения и место целеполагания в нем отражено на рис..

Рис. . Этапы процесса принятия решений

Организации — это многоцелевые системы, которые одновременно реализуют несколько ключевых целей, важных для их существования. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, сфере влияния, значению и т. п. Для упорядочения всего множества целей применяется системная классификация целей (группировка) по определенным критериям (табл. ).

11

1.Одним из важнейших критериев является уровень. По этому критерию выделяют три уровня

целей:

- миссия – создает у окружающих представление о предназначении организации, ее философии, ценностях, наиболее привлекательных сферах деятельности, основных задач ;

-общие цели – отражают важнейшие направления деятельности организации в целом;

-специфические цели – разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей

2. Исходя из периода времени цели подразделяются на:

- стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от 1 года до 5-10 лет);

- тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития);

-оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня).

Важным моментом разработки стратегических целей организации является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким временным горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.

3.Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, то есть стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т. п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли. Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т. д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системе управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т. п.

4.По значимости цели подразделяются на:

-особо приоритетные (так называемые ключевые), с достижением которых связано получение общего результата развития организации;

-приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;

- остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

5.Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать. Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе информационных.

6.В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением — поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр.

12

7.Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Если на предприятии сохраняется производственно-цеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При дивизионной структуре цели устанавливаются для подразделений, специализированных по выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организаций в целом, с другой — в учете реальных возможностей распределения задании между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция целей осуществляется путем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важность координации усилий управленческого аппарата в постановке согласованных и реально достижимых целей.

8.Цели могут иметь троякую направленность:

-на получение заданного результата, например выпуск определенного объема продукции;

-на осуществление той или иной деятельности, скажем постоянное совершенствование техно-

логии;

-на достижение того или иного состояния объекта управления – приобретение работником новой профессии

9. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем - маркетинга, производства, персонала, финансов и т. д. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.

Рассмотрим в качестве примера возможный круг интересов и целей функциональных подсистем организации.

Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и это определяет целевую направленность данной подсистемы:

-определение потребности клиентов в продукции и услугах предприятия.

-разработка и спецификация параметров новой продукции;

-освоение новых рынков;

-распределение и доставка продукции потребителям;

-контроль за изменением вкусов и спроса потребителей;

-сбор и анализ информации о товаре;

-рекламирование фирмы и ее продукции и т. д.

Подсистема производство включает такие виды деятельности организации, как:

-получение, хранение и распределение оборудования и других средств производства;

-преобразование ресурсов в конечный продукт;

-хранение и распределение продукции;

-послепродажное обслуживание.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее целевая направленность, это:

-поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших;

-определение целей проведения научных исследований и разработок;

-введение новшеств;

-модернизация всех сфер деятельности предприятия.

Подсистема персонал нацелена на работу с трудовым коллективом и формирует свою систему целей по:

-найму,

-расстановке,

-обучению,

-продвижению,

-оплате труда работников,

-созданию благоприятного климата и общей заинтересованности в решении задач предприятия. Подсистема финансы направляет свою деятельность на организацию:

-финансирования,

13

-кредитования,

-выполнение налоговых обязательств,

-составление бюджетов (по предприятию, его подразделениям и программам).

Подсистема менеджмент (администрация) имеет в качестве своей ключевой задачи активизацию работников на эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов, талантов. Для этого внимание концентрируется на:

- управлении межличностными отношениями; -организации информационных потоков внутри организации и с внешней средой;

-разработке методов принятия управленческих решений, обеспечивающих оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, необходимых для достижения целей организации.

10. Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада). На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

-выйти на рынки;

-установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и

пр.);

иорганизации бизнеса;

-выжить.

Для второй стадии — роста — приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:

-дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;

-достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;

-совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т. д.;

-стратегическое планирование деятельности;

-поиск новых финансовых источников для поддержания роста. На стадии зрелости цели организации связаны с:

-контролем за финансами;

-использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;

-дальнейшим совершенствованием структуры управления;

-организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и

др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем:

-полное прекращение деятельности и, как следствие, — продажа имущества и увольнение работников;

-продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

11. По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемых качественно. В первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором – о достижении благоприятного моральнопсихологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя.

12. С точки зрения особенностей взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифирентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими.

Таким образом, в зависимости от выбранных масштабов цели можно классифицировать по различным признакам. Именно системная классификация целей дает полное представление обо всем многообразии целей.

Тема 3.2. Функциональное содержание менеджмента

Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ – процессы постоянные. Выделяют шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией в целом.

14

1.Объем управления невелик, сложность управления невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир).

2.Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).

3.Объем работ по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (начальник цеха).

4.Дальнейший рост объемов и сложности управления требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций, в результате чего появляются специалисты (плановики, контролеры, учетчики).

5.Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами увеличивается и требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов (гл. бухгалтер).

6.Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения линейной и функциональной иерархии под общим руководством, которое становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).

Данные стадии существуют одновременно и имеют организационное оформление в виде различных должностей и структурных подразделений.

Тема:. Функции управления, их содержание и виды

Функции управления определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации.

Не существует точной классификации конкретных функций управления. По содержанию каждая конкретная функция на предприятии является, в свою очередь, комплексной и включат общие функции. Содержание конкретных функций на различных предприятиях отражают специфику производства. Таким образом, носителями конкретных функций управления является часть управляющей системы, а носителями общих функций управления является вся управляющая система. Функции звеньев структуры управления, выделенные относительно конкретного объекта, в совокупности представляют взаимодействие конкретных функций и управленческих действий. Их взаимосвязь в аналитической форме можно представить следующим образом:

где Т iу.д. –трудоемкость I-го управленческого действия, чел-час.;

Трч.ф. – трудоемкость р-ой частной функции управления, чел-час.;

Ткк.ф. – трудоемкость к-ой конкретной функции управления, чел-час.;

Взаимодействие элементов производства порождает множество задач управления, которые реализуются с помощью конкретных функций. Между задачами управления, функциями и управленческими решениями существует постоянная зависимость.

15

Согласно второму подходу можно выделить три группы функций управления:

Общие;

Социально-психологические;

Технологические (рис.)

Рис. Классификация функций управления Общие функции отражают общий порядок управления деятельностью в организации и необ-

ходимы как в рамках стратегического так и оперативного менеджмента Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой общих функций начинается с

формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени. Затем осуществляется планирование мероприятий, направленных на достижение установленных целей развития. Реализация запланированных мероприятий требует создания определенных организационных структур, привлечение исполнителей, координации их работы во времени и в пространстве. Успешное выполнение предусмотренных мероприятий требует постоянного контроля за ходом осуществляемых процессов и регулирования деятельности организации.

Социально-психологические функции управления обеспечивают регулирование отноше-

16

ний ме5жду людьми, возникающими в процессе функционирования организации.

Делегирование означает процесс передачи задач и определения компетенции лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление.

Мотивация означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей ее развития.

Технологические функции характеризуют содержание процессов и методов управления. Коммуникации – это обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управ-

ленческих решений.

Для реализации каждой из общих функций на предприятии формируются определенные коммуникационные связи и подготавливаются управленческие решения, которые являются инструментальной (технологической) базой общих функций менеджмента.

Тема: Принятие и реализация управленческих решений

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Управленческое решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемы.

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений (табл).

Таблица

17

Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в любом количестве, но не в состоянии их проверить, уточнить и оценить;

В инертных решениях контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в них трудно обнаружить оригинальность и новаторство

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез, т.к. уверены в себе;

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех возможных вариантов.

Впроцессе принятия управленческого решения к ним предъявляются следующие основные требования, Согласованность и непротиворечивость

Строгая обоснованность

Конкретность

Своевременность

Гибкость и подвижность

Оперативность

Результативность

Целевая направленность;

Обоснованность;

Иерархическая субординация и полномочность, сбалансированность прав и обязанностей;

Адресность;

Директивность;

Обеспеченность ресурсами.

Стратегическое и тактическое управление в системе менеджмента осуществляется посредством принятия рациональных решений, основанных на методах экономического анализа, обоснования

иоптимизации.

Впонятие «технология принятия решения» входят следующие элементы:  Зачем делать (идея, цель);  Что делать (количество и качество объекта);

 С какими затратами (ресурсы);  Как делать (технологии);  Кто должен делать (исполнители);  Когда делать (сроки);

 Для кого делать (потребители);  Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект);

18

Увязка данных элементов во времени и в пространстве, по ресурсам и исполнителям означает разработанную технологию принятия решений.

Управленческая процедура – комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели.

Основными этапами и операциями процесса принятия управленческого решения является следующие:

1.выявление управленческой проблемы или задачи;

2.предварительная постановка цели;

3.сбор необходимой информации;

4.анализ информации;

5.определение исходных характеристик проблемы с учетом установленных ограничений;

6.уточнение цели и окончательная формулировка

7.разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

8.выбор метода решения;

9.экономическое обоснование выбранного решения;

10.согласование решения с органами управления и исполнителями;

11.окончательное оформление и утверждение решения;

12.организация выполнения решения;

13.контроль выполнения решения;

14.стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения установленных сроков;

15.при необходимости корректировка целей и задач.

К основным методам подготовки и оптимизации управленческих решений относятся:

1. Методы постановки проблемы- обеспечивают их достоверное и наиболее полное описание. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки:

Методы сбора, хранения, обработки и анализа информации;

Метод факторного анализа;

Метод сравнения;

Метод моделирования.

2. Методы разработки вариантов решений.

3. Методы выбора решения.

а) для хорошо структурированных решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных используют экономико-математические методы, которые позволяют использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор является оптимизационным. К основным оптимизационным критериям относят: максимум прибыли, доходов, производительности и минимум затрат и потерь от брака.

б) для оценки вариантов слабо структурированных решений применяют систему взвешенных критериев, при которой используется модель, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации.

4. Методы организации выполнения решения- направлены на преодоление сопротивления нововведениям, на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата:

Составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей;

Методы прямого воздействия: приказ, распоряжение, указание;

Методы материального стимулирования;

Разъяснение сути принятых решений;

Методы контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения.

19