Тема 7.2. Организационные формы интеграции

Понятие и типы интеграции

Организационно внешний рост осуществляется на основе приобретений, слияний и поглощений предприятий в других отраслях, что требует значительных финансовых средств. Это приводит к формированию производственных комплексов, включающих, как правило, формально (юридически) самостоятельные предприятия (в этом случае контролируются только конечные результаты их деятельности).

Слияния происходят на добровольной основе, в результате чего на базе старых компаний создается новая, не существовавшая прежде. Таким образом, вместо прежних компаний образуется новый хозяйствующий субъект.

Поглощение предполагает, что одна компания скупает акции другой и вводит ее в спою корпоративную структуру. Если поглощение осуществляется принудительно, то называется присоединением.

Мотивами слияний и поглощений могут быть:

• увеличение рыночной доли, выход на новые рынки и достижение эффекта масштаба;

• устранение конкурентов, раздробление их активов;

• получение доступа к ресурсам, патентам, торговым маркам, технологиям, каналам поставок и распределения;

• расширение ассортимента выпускаемых товаров и создание их новых образцов;

• эффективное использование свободных ресурсов;

• улучшение корпоративной репутации.

В то же время процесс объединения может происходить на основе долгосрочных контрактов, и тогда образуется сеть, объединяющая юридически и экономически самостоятельных хозяйствующих субъектов.

Процесс организационного объединения предприятий, вытекающий из стоящих перед ними целей, получил название интеграция.

Этот же термин применяется и для характеристики объединения элементов производственного процесса и денежных средств. Таким образом, можно говорить не только об организационной, но технологической и финансовой интеграции.

Целями интеграции являются:

• снижение уровня неопределенности хозяйственной деятельности;

• ограничение конкуренции;

• облегчение распространения новшеств;

• снижение затрат.

Организационные формы интеграции инсортингового типа

Инсортинговая (внутренняя) интеграция предполагает, что все виды деятельности, связанные с производством и реализацией конечной продукции, осуществляются предприятиями «под крышей» одной компании. Управление всем комплексом осуществляется менеджерами головной компании, но предприятия, входящие в объединение, конкурируют между собой за централизованно распределяемые общие ресурсы (в основном — финансовые).

Инсортинговый тип производственной интеграции осуществляется на основе стратегий связанной диверсификации, а финансовой — несвязанной диверсификации. Созданная интегрированная структура может иметь следующие основные формы.

Во-первых, единая акционерная компания, представляющая собой предприятие или группу предприятий, одно из которых является головным, а остальные — его филиалами, обычно не имеющими статуса юридического лица. Головное предприятие выполняет функцию центра, осуществляющего интеграцию и непосредственно управляющего всей производственно-хозяйственной деятельностью комплекса.

Во-вторых, многоуровневая корпорация в виде системы материнского и дочерних предприятии, контрольным пакетом акций которых головная компания владеет. Предприятия формально являются юридически самостоятельными субъектами и сами могут обладать пакетами акций третьих («внучатых») компаний, но экономически зависят от материнского (головного). Здесь имеет место уже не только внутриотраслевая, но и межотраслевая интеграция.

В-третьих, организационной формой как внутриотраслевой, так и межотраслевой интеграции, основанной на владении акциями, являются холдинговые компании, впервые появившиеся в XIX в. в Нью-Джерси (США).

Холдинги и подконтрольные им предприятия являются ОАО, в то же время и сами могут быть дочерними, не владеющими акциями материнской фирмы.

Они создаются для координации текущей деятельности, проведения согласованной инвестиционной политики на подконтрольных предприятиях (часто смежниках) и являются своего рода вершиной пирамиды, растущей в результате слияний и поглощений.

Здесь головная фирма (холдинг) сама обычно уже ничего не производит (чем отличается от многоуровневой корпорации). Она лишь управляет деятельностью других фирм (часто больших по размеру). Ее создание требует меньших затрат, чем покупка активов, слияния и поглощения. Таким образом, холдинг - это специфическое управленческое и финансовое ядро современной корпорации.

Холдинговая компания называется диверсифицированной, если входящие в нее фирмы не имеют функциональных, технологических и иных связей, относятся к разным сферам экономики. Тогда имеет место исключительно финансовое управление.

Головные (материнские) компании холдинга выполняют следующие функции:

1. Определение целей, разработка стратегий, проведение единой финансовой и кадровой политики и пр.

2. Поддержка процесса кооперации технологически связанных предприятий и проведения ими согласованной производственной и экономической политики.

3. Формирование единообразного механизма управления дочерними компаниями в национальных рамках, осуществление финансового и административного контроля, координация выполнения крупных проектов.

4. Снабжение информацией о новых продуктах и технологиях, тенденциях мировой торговли, организация распространения делового опыта, оказание консультаций, технической поддержки, услуги.

5. Гарантия своевременности поставок за счет централизации снабжения и сбыта.

6. Инвестирование средств в создание дополнительных производственных мощностей.

7. Перераспределение финансовых потоков участников в целях уравнивания доходов и покрытия убытков.

8. Ускорение диверсификации производства путем участия в капитале других компаний, слияний и поглощений.

9. Облегчение «ухода» от налогов и валютного контроля с помощью трансфертных платежей.

10. Уменьшение рисков за счет отраслевой и территориальной дифференциации производства и пр.

Существуют следующие виды холдингов:

Чистый холдинг (в России - финансовый) - более половины его капитала должно быть представлено в ценных бумагах (обычно центрального банка); остальное - в имуществе, необходимом для управленческой и финансовой деятельности. Вмешиваться в текущие хозяйственные вопросы подконтрольных фирм он не может.

Смешанный холдинг занимается и определенной производственной деятельностью. Это - типичная форма головных компаний многонациональных корпораций, имеющих форму либо промышленных концернов, либо конгломератов.

В качестве интегрирующего субъекта может выступать трастовая компания, которой фирмы передают на основе доверительного договора (траста) под временное управление свое имущество (прежде всего, ценные бумаги).

Организационные формы интеграции аутсортингового типа

В аутсортинговой интеграции участвуют юридически не зависящие (ни прямо, ни косвенно) друг от друга субъекты, связанные, однако, экономическими интересами. Действуя сообща, они получают больший хозяйственный эффект, чем работая в одиночку.

Организационными формами аутсортинговой интеграции являются совместные предприятия (СП), стратегические альянсы и виртуальные корпорации.

Создавая совместные предприятия, частная фирма объединяется с государственной или национальная с иностранной. При этом СП не являются дочерними компаниями, сохраняют значительную самостоятельность по отношению к учредителям, имеют четкое юридическое и организационное оформление, обладают собственным оборудованием, персоналом.

Особенность современных СП состоит в том, что создавшие их партнеры, сотрудничая в производстве определенного продукта или в определенной стране, могут выступать как конкуренты на других рынках.

СП целесообразны, если:

• объединяются дополняющие друг друга компании разных отраслей;

• реализуемый проект потенциально выгоден, но рискован и требует значительных ресурсов, привлечения новых технологий;

• малым фирмам нужно устоять в конкуренции против большой;

• техническая база компании позволяет выполнять необходимые функции, но не имеется достаточных мощностей и ресурсов, опыта и знаний;

• необходимо обеспечить доступ к местным ресурсам, новым рынкам, сбытовым сетям, информации, технологиям, чему препятствуют национальные институциональные барьеры.

Стратегические альянсы представляют собой совокупность долговременных хозяйственных связей между партнерами (производителями и потребителями), часто разбросанными по всему миру. От совместных предприятий альянсы отличаются более коротким сроком существования и менее детальными договоренностями.

Альянсы являются ассоциативной формой организации предпринимательства в рамках отраслей (прежде всего наукоемких), опосредствующей реализацию совместных стратегий.

Обычно основой стратегических альянсов являются соглашения о сотрудничестве между фирмами, входящими в ценностную (технологическую) цепочку или участвующими в деле создания и внедрения новых продуктов и технологий.

Создание альянсов в соответствии с долговременными целями партнеров происходит ради повышения гибкости, достижения конкурентных преимуществ, эффективного использования рыночной ситуации снижения трансакционных издержек, облегчения доступа к новым технологиям и местным рынкам, совместного осуществления маркетинга и пр.

Их участники совместно осуществляют исследования, освоение новинок, производство отдельных компонентов, сборку конечной продукции, сбыт, обмениваются технологиями, проводят единую техническую политику. Это обеспечивает компенсацию их слабых сторон и усиление позиций в конкурентной борьбе.

В то же время фирмы в рамках альянсов, как и в случае с СП, продолжая соперничать в одних сферах, сотрудничают в других, поэтому не рассматривают друг друга как стратегических конкурентов.

Первоначально стратегические альянсы стали формироваться как международные (МСА), а затем в противовес им для защиты своих интересов начали объединяться фирмы одной страны, образуя национальные стратегические альянсы (НСА).

Существуют следующие виды стратегических альянсов.

Во-первых, прямые и обратные соглашения между производственными единицами, являющиеся переходной формой между рынком и нерыночными сделками:

• традиционные (о долгосрочных поставках, простом франчайзинге, передаче и обмене лицензиями, патентами, ноу-хау);

• неофициальные картельного типа (о квотах, ценах и пр.);

• функциональные (о совместных НИОКР; предоставлении технологии, взаимном обмене научными достижениями и производственным опытом; развитии производства и совершенствовании продукции; продвижении товара; техническом содействии, помощи в подготовке кадров; комплексном франчайзинге; услугах в области управления и маркетинга).

Во-вторых, соглашения об участии в активах (о приобретении долей, обмене акциями, создании совместных предприятий неакционерного типа и участии в акционерном капитале, слияниях и поглощениях).

Издержки и выгоды сотрудничества в рамках альянсов приведены в табл. 7.2.

Таблица 7.2.

Издержки и выгоды сотрудничества в рамках альянсов

Издержки	Выгоды
Риск утраты превосходства в технологии, конкурентной позиции	Возможность получать знания, опыт, адаптироваться, совместно разрабатывать новые продукты
Потеря времени, денег, статуса	Доступ к ресурсам, улучшение использования производственных мощностей
Возможность неудачи по вине партнеров	Уменьшение общих затрат, разделение рисков
Утрата автономии, единоличного контроля над деятельностью	Приобретение возможности внедриться в новые сферы, на новые рынки
Потеря стабильности	Облегчение решения непредвиденных сложных проблем, диверсификации, отражения натиска конкурентов
Обострение конкуренции	Получение взаимной поддержки, синергетического эффекта
Усложнение координации	Ускорение рыночной реакции
Неоднозначность отношения национальных властей	Облегчение проникновения в другие страны

Виртуальная стратегическая интеграция - это механизм объединения ресурсов и возможностей группы независимых предприятий передовых отраслей на основе информационных технологий для осуществления совместных проектов.

Особенностями виртуальных объединений являются:

1. расплывчатость границ (не ясно, где начинается одна фирма и заканчивается другая), слабая иерархичность;

2. отделение выработки политики от принятия конкретных хозяйственных решений;

3. широкое использование информационных и телекоммуникационных процессов в производстве и управлении;

4. совместная работа над созданием продукта с заказчиками и поставщиками на основе долгосрочных контрактов;

5. договорные отношения с работниками, у которых постоянно меняются служебные обязанности и полномочия.

Виртуальное объединение (корпорация) возникает, когда производство достигает высшей степени технологической расчлененности и основной проблемой становится оптимальное комбинирование его частей и дистанционное управление деятельностью фирм, интеграцией с любыми партнерами, находящимися в разных уголках мира, как единым процессом с помощью компьютерных сетей и телекоммуникаций в реальном масштабе времени.

В результате создается виртуальная продукция (услуги), которая в виде концепции существует еще до производства в голове заказчика и программах компьютеров. Она может материализовываться в любое время и в любом месте в бесчисленном количестве вариантов моделей, типов оформления по желанию клиентов. Поэтому предприятия, особенно выпускающие информационный продукт, сначала его продают, а затем производят.

Роль головной фирмы виртуального объединения сводится к поиску клиентов, анализу их запросов, разработке продукции, отвечающих их требованиям, организации се производства, доставки, послепродажного обслуживания.

Экономический эффект от виртуальной интеграции возникает в результате оптимизации трансакционных издержек с помощью информационных технологий в каждом звене цепочки ценностей.

Помимо виртуального предприятия, организующего процесс производства виртуальной продукции, формами виртуальной интеграции являются: виртуальный магазин, ориентированный на торговлю в виртуальном пространстве готовыми товарами, если потребление персонифицировано до уровня физического лица, спрос имеет глобальный характер, а товары могут свободно доставляться в любую точку; виртуальный аукцион; виртуальное бюро заказов.

Финансово-промышленные группы

Специфической организационной формой развития интеграционных процессов (в сущности, объединяющей инсортинговый и аутсортинговый типы) является финансово-промышленная группа (ФПГ), участники которой могут быть связаны между собой:

• финансовыми обязательствами;

• взаимным обменом пакетами акций;

• долгосрочными контрактами;

• регулярными совещаниями руководителей;

• перекрестным членством в директоратах.

Для реализации своих целей ФПГ должна включать как производственные, так и финансовые структуры, действующие или как материнское и дочерние общества, либо частично или полностью объединившие свои активы на основе договора. Они осуществляют экономическую или технологическую интеграцию для реализации инвестиционных программ или программ, направленных на повышение конкурентоспособности.

Финансово-промышленные группы можно классифицировать по следующим основаниям.

Во-первых, по способу формирования:

• в соответствии с инициативой участников;

• по решению государственного органа;

• на основе межправительственного соглашения.

Во-вторых, по типу интеграции субъектов (горизонтальная, вертикальная, диагональная).

В-третьих, по форме собственности объединяемых фирм (государственная, частная или смешанная).

В-четвертых, по организационно-правовой основе управления (владение акциями, договор траста, соглашение об образовании ассоциации).

В-пятых, по сфере действия (национальные или международные).

В-шестых, по особенностям «ядра», которым может быть:

1. холдинговая компания, объединяющая технологически связанные узкоспециализированные предприятия, где финансовая структура играет обслуживающую роль;

2. кредитное учреждение, владеющее акциями технологически не связанных друг с другом предприятий.

В ФПГ «под одной крышей» могут объединяться:

• финансовая структура (банк, инвестиционная или страховая компания, пенсионный фонд), чье наличие является принципиальной особенностью ФПГ и которая отличает ее от системы материнского и зависимых (дочерних) обществ или холдинга;

• предприятия основных сфер деятельности;

• коммерческие организации (посреднические, торговые, транспортные и пр.);

• научные, консультационные и прочие структуры.

Высшим органом ФПГ является совет управляющих, который принимает стратегические решения и осуществляет их через центральную (головную) компанию. В соответствии с законодательством РФ она может быть:

1. юридическим лицом (хозяйственное общество, союз), учрежденным всеми участниками договора, или являющимся по отношению к ним основным обществом и уполномоченным в силу закона или договора траста на ведение дел;

2. инвестиционным институтом (инвестиционная компания, инвестиционный фонд, финансовый холдинг и т. п.).

Головная фирма выступает в основном в роли банкира, контролирующего финансовое состояние дочерних предприятий и распределение финансовых потоков; представляющего интересы участников в отношениях с третьими лицами, в том числе с государством. Она ведет сводный учет, отчетность, анализ финансово-хозяйственной деятельности; составляет балансы, разрабатывает бизнес-планы; осуществляет экспертизу, маркетинговые исследования; предоставляет юридические и консультационные услуги. Практика показывает, что головная компания имеет даже возможность оказывать давление на государство с целью заключения выгодных сделок, приобретения монополии или изменения в свою пользу правил игры.

Дочерние фирмы являются автономными подразделениями, и на их деятельность накладываются лишь финансовые ограничения.

ФПГ разрабатывает и реализует деловые стратегии преимущественно с опорой на национальные ресурсы. В ее рамках при поддержке государства происходят процессы целенаправленной концентрации собственности, интеграции производственной деятельности, того и другого одновременно. Они отражают тенденции концентрации капитала, интеграции, диверсификации форм и направлений развития производства, его интернационализацию и глобализацию.

В результате, с одной стороны, формируется многофункциональная финансово-промышленная структура, объединяющая капиталы разных отраслей и сфер экономики, прежде всего определяют научно-технический прогресс.

С другой стороны, возникает суперкорпорация, где под «одной крышей» с учетом экономической целесообразности объединяются: производственные предприятия, банки, биржи, пенсионные фонды, консалтинговые, брокерские, рекламные, торговые, сервисные организации.

Задачами ФПГ являются:

1. совершенствование существующих и формирование новых технологических цепочек;

2. облегчение маневра финансовыми ресурсами (между головной компанией и подразделениями, а также между ними самими); повышение устойчивости хозяйственной деятельности вследствие ее диверсификации (до 100 направлений создание предпосылок структурной перестройки производства; интенсификация процесса накопления капитала;

3. формирование интегрированных структур, способных выдержать конкуренцию на мировом рынке;

4. получение налоговых, кредитных и таможенных льгот; выравнивание технологического потенциала участников за счет централизованного фонда финансовых средств, укрепления позиций сильных и избавления от слабых;

5. ускорение темпов роста производства; экономия затрат и максимизация финансовых результатов участников.

Стратегические сети

Описанные интеграционные процессы ведут к формированию стратегических сетей. Сеть — это совокупность фирм и их объединений, деятельность которых координируется рыночными механизмами, и цепочка команд заменяется цепочкой заказов.

Развитие сетей началось в 1980-х гг. в связи с обострением международной конкуренции. Они могут объединять связанных между собой технологически и экономически, заинтересованных в сотрудничестве поставщиков, потребителей, дистрибьюторов продукции, сотрудничающих на принципах свободы определения партнеров и обмена информацией, доверия и соблюдения морально-этических норм.

Такие объединения предназначены для:

• реализации новинок и крупных проектов;

• повышения гибкости производства;

• взаимной поддержки мелких фирм;

• производственной кооперации крупных корпораций.

Общими особенностями сетевых структур являются:

• использование не только своих ресурсов, но и ресурсов партнеров, находящихся в разных звеньях технологической цепочки;

• упор на рыночные механизмы согласования действий;

• высокая заинтересованность участников;

• возможность перекрестного владения акциями;

• передача части бизнеса, прежде всего производственного, на контрактной основе другим субъектам.

Конфигурация сетей может меняться, они сами переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участницами ряда объединений одновременно.

Сетевые структуры бывают нескольких типов.

Во внутренне ориентированные включаются юридически самостоятельные предприятия, контролируемые холдинговой или материнской акционерной компанией. Часть их продукции продается на внутрифирменном, а часть на обычных рынках по складывающимся ценам, что позволяет корректировать внутренние (трансфертные). Конкурентные преимущества достигаются за счет высокой степени свободы, предоставленной подразделениям.

Таблица 7.3.

Тип сети	Особенности организации	Сферы применения	Недостатки, связанные с расширением сети	Недостатки, связанные с модификацией структуры
Внутренняя	Крупная фирма, основанная на объединении собственности, создающая рыночно ориентированные связи с вертикальным потоком информации.	Традиционные отрасли, требующие крупных вложений и стремящиеся к максимальному использованию ресурсов	Высокая зависимость от центра субъектов	Ограничение творческого потенциала субъектов
Стабильная	Связи выходят за пределы внутреннего рынка	Отрасли, выпускающие сравнительно сложную многокомпонентную продукцию.	Внутренние отношения осуществляются на основе команд	Сложность координации текущей деятельности
Динамичная	Независимые элементы вдоль ценностной цепочки образуют временные объединения	Отрасли с низким техническим уровнем и коротким производственным циклом и динамичные высокотехнологичные отрасли	Трудности в разграничении выгод	Возможность блокирования инициативы со стороны центра соответствующими компаниями

Отношения между ними и головной фирмой регулируются с помощью внутренних налогов, субсидий, займов, трансфертных цен. Это позволяет оперативно реагировать на изменения, сократить общую потребность в ресурсах и при необходимости концентрировать их на решающих участках, наиболее рационально использовать имеющиеся возможности.

Предприятия, входящие во внешне ориентированные структуры, передают часть производства продукции и услуг другим фирмам, чтобы обеспечить гибкость собственному производству и сбыту. Такие структуры могут быть стабильными и динамичными.

Стабильные структуры представляют собой добровольное объединение головной фирмы, ее подразделений, а также надежных внешних (обычно мелких) поставщиков в соответствии с технологической цепочкой.

В отличие от вертикально интегрированной организации, многие отношения здесь договорные, но взаимодействие между партнерами в сети осуществляется на базе календарного планирования (что, правда, ведет к определенной потере гибкости). В качестве примера можно привести известную автомобильную компанию БМВ.

Динамичные сетевые структуры предполагают, что головная фирма, обладающая какими то технологическими разработками, способностью быстро аккумулиро­вать и направлять ресурсы в высокоприбыльные сферы, организует применение капитала, принадлежащего другим участникам, для реализации крупномасштабной производственной программы.

Новая корпоративная модель предусматривает расширение кооперации среди конкурентов, поставщиков, потребителей и тем самым меняет представление о границах организации.