6.

Как рождаются лидеры. Стиль руководства

«Народ является главным в государстве, а правитель занимает последнее место. Поэтому только завоевав расположение народа,

можно стать правителем» (Мэн Цзы, IV в. до н. э.).

Лидером называют работника, за которым другие члены коллектива признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие характер группы. Лидер — это наиболее референтное лицо, хотя он может и не быть социометри- ческой «звездой» [4; 9]. Существует три основных подхода в понимании происхождения лидерства.

Согласно «теории черт» лидером может быть человек, обладающий определенным набором личностных ка- честв. Однако задача составления их перечня оказалась трудноразрешимой.

Ситуационная теория определяет лидерство как продукт ситуации: человек, став лидером в одном случае, приобретает авторитет, который начинает на него «работать» вследствие воздействия стереотипов. Поэтому он может рассматриваться группой как «лидер вообще». Отдельным людям свойственно «искать посты», поэтому они и ведут себя соответствующим образом.

Синтетическая теория рассматривает лидерство как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидера — как субъект управления этим процессом,

95

т. е. феномен лидерства рассматривается в контексте совместной групповой деятельности [1].

Многие исследователи, изучающие эту проблему, отмечают, что уже в группах дошкольников выявляются вожаки, или инициаторы, которым присущи активность, опытность, высокий уровень умственного развития. Кроме них, в детских коллективах выделяются «активисты», «исполнители», «бунтари», «затравленные». Исследователи разграничивают лидеров ситуативных и постоянных [8].

При рассмотрении проблемы лидерства необходимо различать содержание понятий «лидер» и «руководитель». Наиболее полно этот вопрос освещен в работах Б. Д. Парыгина, который выделяет следующие основные различия:

96

1)лидер призван осуществлять регуляцию в основном межличностных отношений в группе, в то время как руководитель — официальных;

2)лидерство возникает стихийно, руководитель же реальной социальной группы назначается или избирается;

3)выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление стабильное;

4)руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой санкций, которых в руках лидера нет;

5)сфера действий лидера — в основном малая группа людей; поле деятельности руководителя шире, поскольку он представляет трудовой коллектив в более широкой социальной системе [6].

Наверное, практически каждому из нас приходилось наблюдать такую картину: две совершенно одинаковые организации, но в

одной «все ходят по струнке», а в другой даже и не понять, «кто есть кто»: где руководитель, а где подчиненный. Может быть, разные составы коллективов? Нет, они очень похожи: по возрасту, полу, уровню квалификации. Зна- чит, дело в руководителе?

С проблемой лидерства и руководства связаны различ- ные стили осуществления определенной деятельности, которые можно свести к трем основным видам.

Авторитарный стиль характеризуется деловыми, краткими распоряжениями; запретами без снисхождений, часто сопровождаемыми угрозами; четкой речью и неприветливым тоном. Похвала и порицание работников при этом крайне субъективны, эмоции подчиненных и

97

коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее, во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, его позиция — вне группы.

Демократический стиль предусматривает инструкции

âформе предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание — с учетом мнения коллектива. Мероприятия планируются не заранее, а непосредственно в коллективе. Распоряжения и запреты выносятся на основе дискуссий. За реализацию принятых предложений ответственны все. Позиция руководителя — внутри группы.

Попустительский, или либеральный, стиль характеризуется стандартно-формализованным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Дела в коллективе идут сами собой, лидер указаний не дает. Работа распределяется самими работниками или неформальным лидером. Позиция лидера —

âстороне от группы.

Кроме этих основных стилей руководства и лидерства руководителя различают и другие. Например, в работах Л. И. Уманского названы такие типы лидеров:

лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, ли- дер-генератор, лидер-умелец, лидер эмоционального притяжения [1].

Стиль руководства и поведение руководителя при выполнении своих функций в различных производственных ситуациях зависят как от объективных условий, так и от своеобразия жизненного и профессионального опыта. Например, при исследовании роли руководителя в обеспечении нормального социально-психологического кли-

98

мата и дисциплинированности в коллективе были выявлены различные управленческие стратегии, обусловленные индивидуально-психологическими особенностями и должностными позициями руководителей [7]. Так, стратегия управления, отражающая стремление решать вопросы укрепления дисциплины и создания нормального климата через жесткий контроль и материальное поощрение, оказалась связанной с такими чертами личности, как общая неуверенность, склонность к опасениям. Этот фактор в большей степени выражен у директоров предприятий, чем у начальников подразделений.

Большое значение в управленческой деятельности отводится оптимальным нормам управляемости, под которыми понимается количество работников или подразделений, которыми может эффективно управлять один руководитель [10]. Например, для мелких предприятий (до 300 работающих) оно составляет 7–9 человек; для средних (1–5 тысяч работающих) — 16–18; для крупных (5–7 тысяч человек) — 19–22; для объединений (свыше 7 тысяч тружеников) — 26–28.

Руководители, как, впрочем, и все люди, заметно разли- чаются в том, кому они склонны приписывать ответственность за свои поступки. Если человек объясняет свое поведение действием внешних факторов, говорят о внешней, или экстернальной, локализации контроля; если же он принимает ответственность на себя, речь идет о внутренней, или интернальной, локализации [4]. Локализация контроля, связанная с эмоционально-волевой сферой личности, является устойчивым ее качеством, формирующимся в процессе воспитания. Руководители-интерналы характеризуются уверенностью в себе, надеются только на собственные возможности, не нуждаются во внешней поддержке. Руко-

99

водители-экстерналы не уверены в своих силах, испытывают потребность в поощрениях, болезненно реагируют на порицания, полагаются, как правило, на случай. Вместе с тем доказано, что постоянные тренировки, самовоспитание могут изменить локализацию контроля.

Все это свидетельствует о важности изучения личности руководителя в целях эффективного подбора, расстановки и воспитания кадров управления. Для подбора кандидата на должность в управленческом аппарате необходимо изучить [5]:

•способности: организаторские, коммуникативные, научно-технические, педагогические, математические;

•общие качества личности: убеждения, принципиальность, честность, инициативность, оптимизм, коллективизм, уверенность в своих силах, сообразительность, самообладание;

•квалификацию: подготовленность и культуру, производственный и профессиональный опыт, систематич- ность повышения профессионального уровня;

•направленность личности (деловую, личностную или на взаимодействие) и индивидуально-психологичес- кие особенности: темперамент, эмоциональную возбудимость, индивидуальный стиль деятельности.

Методы изучения личности работника в практике кадровой работы включают в себя: программы и методы сбора информации, изучение документов и других письменных источников, беседы и опросы, наблюдения, тесты и методы обработки и оформления полученного материала.

100

КАК ПОДБИРАТЬ В последнее время большое внимание РУКОВОДИТЕЛЯ уделяется методам подбора руково-

дящих кадров. Опрос «командиров производства» на ряде предприятий показал, что универсальным средством оценки претендентов на руководящую должность является собеседование. Немало сведений можно получить на основании отзывов и рекомендаций, изучения биографических данных. За рубежом широко практикуется графологический анализ.

Психологические методы включают тесты для определения личных качеств и оценки возможностей работника. Практически нет такого вида деятельности, пригодность к которой нельзя было бы определить с их помощью. За рубежом фирмы пользуются услугами оценочных центров, представляющих собой арбитров, решающих вопрос о профессиональной пригодности кандидатов на руководящую должность. Например, в США при их подборе используются: метод психологического анализа, предусматривающий изучение фотографий по специальным физиогномическим таблицам, насчитывающим 198 признаков; графологический анализ анкеты претендента по 238 пунктам; изучение анкеты по 14 личностным параметрам (анкета содержит 140 вопросов — по 10 на каждый параметр). Составленные по каждому методу анализа профили (морфологический, графологический и анкетный) накладываются друг на друга и получается трехпрофильная характерограмма, наиболее полно отражающая качества личности [5].

Представляет интерес также зарубежный опыт подбора специалистов для служб персонала. Их поиск осуществляется с помощью объявлений в прессе. От кандидатов требуются компетентность, в том числе подготовка

101

в области вычислительной техники, знание иностранного языка, умение осуществлять контакты, способность добиваться намеченного, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление. Наиболее предпочтительный возраст — от 31 до 40 лет. По данным опросов, две трети кандидатов на эту должность имеют специальную подготовку, в том числе юридическую и психологическую. 49 % опрошенных считают, что наиболее важными задачами, решаемыми руководителями служб, являются: развитие персонала, консультирование с руководителями различного уровня по кадровым вопросам, сотрудничество с производственным советом фирмы, организация оплаты труда, расстановка кадров и т. д. Референты службы персонала занимаются планированием, подготовкой и проведением мероприятий по подбору и обучению кадров. Они должны обладать примерно тем же набором качеств, что и их руководители, плюс готовность принять на себя ответственность, умение убеждать собеседника, гибкость мышления.

В практике управленческой деятельности большое значение имеет умение убеждать партнеров по общению, в

том числе и большое количество людей одновременно. Кроме того, каждому руководителю необходимы навыки свободного поведения в различных аудиториях, что предполагает овладение основами ораторского искусства и знаниями некоторых особенностей передачи информации.

К психологическим способам воздействия в процессе общения относятся: заражение, внушение и подражание [1].

102

Заражение представляет собой бессознательную, невольную подверженность людей определенным психическим состояниям. Так, при дефиците информации о какойлибо пугающей или непонятной новости либо же ее избытке возникает эмоциональное состояние, называемое паникой. При массовых публичных выступлениях стимулом, включающим предшествующую заражению общность оценок, являются аплодисменты. Внушение — это эмоциональное, неаргументированное воздействие одного человека на другого или группу людей в результате некритического восприятия информации внушаемым(и). Дети и больные люди более поддаются этому эффекту. Но решающую роль играет авторитет человека, который оказывает психологическое воздействие. Исследования в этой области имеют большое значение для медицины (лечебный гипноз), пропаганды и рекламы.

Специфика подражания состоит в том, что это уже не просто принятие внешних черт поведения человека или более массовых психических состояний, но и воспроизведение образцов чьего-то поведения. Подражание имеет свои закономерности. Оно может осуществляться от внутреннего к внешнему (сначала воспринимается мировоззрение, а уже затем связанные с ним атрибуты) или же иметь внешний характер (дети подражают взрослым).

В условиях межличностного общения могут возникать специфические коммуникативные барьеры, которые носят социальный или психологический характер. По мнению некоторых психологов, распространение информации проходит через «фильтр доверия» или «фильтр недоверия». Эти «фильтры» действуют так, что ложная информация может оказаться принятой, а истинная — нет. Однако существуют средства, ослабляющие их дей-

103

ствие. Их совокупность выполняет роль сопроводителя информации, создает благоприятный «фон» (например, музыкальное, пространственное или цветовое сопровождение речи) [1].

Причиной нарушения взаимодействия партнеров и передачи информации аудитории могут выступать также

смысловые барьеры общения. Под ними понимают несовпадение у собеседников смыслов высказанного требования, просьбы, приказа, создающее препятствие для взаимопонимания и взаимодействия. Чтобы этого избежать, необходимо учитывать конкретный состав коллектива.

Люди не просто воспринимают друг друга, но формируют определенные отношения. Область исследований, связанная с выяснением механизмов образования различных эмоциональных отношений к воспринимаемой личности, называют аттракцией, что означает «привлечение». Аттракцию рассматривают как особый вид социальной установки на другого человека.

Установка личности представляет собой неосознаваемое состояние готовности, предрасположенности к общению и деятельности, с помощью которой может быть удовлетворена та или иная ее потребность. Предвзятость, составляющая сущность многих установок, является либо результатом недостаточно обоснованных выводов из лич- ного опыта, либо итогом некритического усвоения стереотипов мышления. Установки по отношению к фактам общественной жизни могут быть позитивными и негативными. В их составе выделяют три подструктуры: когнитивную — образ того, что готов познать и воспринимать человек; эмоционально-оценочную — комплекс симпатий и антипатий к объекту установки; поведенческую — готовность определенным образом действовать

104

по отношению к нему. Поэтому формирование позитивной целевой направленности является одной из основных задач руководителя, особенно когда он выступает в роли оратора.

При выполнении различных социальных ролей, требующих действия в присутствии большого количества людей (выступление на собрании, чтение лекций, проведение совещания, конференции, диспута и т. д.), необходимо помнить о существовании так называемой «идеи контрастных представлений». Суть ее в том, что действующий винит в неудаче объективные обстоятельства, в то время как наблюдатель — самого исполнителя.

Важное место в управленческой деятельности отводится организации различных групповых дискуссий, основными формами которых являются:

•традиционные совещания, когда руководитель дает указания и спрашивает, а подчиненные слушают и отве- чают;

•брейн-шторминг (мозговая атака), при котором группа разбивается на «генераторов идей» и «критиков»;

•метод синектики (соединения разнородного), который предусматривает выделение пяти — семи «синекторов» (затравщиков) дискуссии с заведомо различными подходами к решаемой проблеме.

Психологическими исследованиями установлено, что групповые решения, в отличие от индивидуальных, несут

âсебе большую степень риска. При этом групповые дискуссии, как правило, сопровождаются явлениями «поляризации группы»: в ходе дискуссии противоположные мнения не только заостряются, но и вызывают принятие или отвергание их всеми членами группы. «Средние» мнения как бы растворяются в полярных.

105

Приводим некоторые социально-психологические рекомендации по освоению методики публичных выступлений:

1.Овладеть основами ораторского искусства можно даже в том случае, если у человека нет для этого необходимых данных. Но следует знать, что этому способствуют такие качества, как гибкий ум, твердая память, обширные интересы, остроумие, эмоциональность, правильное выполнение задачи «что — где — как сказать».

2.Оратором может быть человек любого темперамента, но с положительными установками. При этом важно учитывать особенности своего темперамента, развивая позитивные черты и подавляя негативные.

3.Перед выступлением необходимо определить состав аудитории: количество слушателей, наличие постоянных контактов между ними, степень однородности состава (социальной, профессиональной, возрастной, половой

èт. п.), организованность, ориентированность и т. д. Важно, чтобы аудитория характеризовалась преимущественно познавательными мотивами, поскольку в таком случае у нее уже будет сформирована внутренняя установка на слушание материала.

4.При проведении публичных выступлений надо на- учиться предугадывать так называемые «софистические уловки», к которым относятся:

— чрезмерное уточнение: участник дискуссии пытается опровергнуть тот или иной тезис не логическим способом, а с помощью вопроса по уточнению (количе- ственному, временному и т. д.), которое заведомо невозможно;

— ответ в кредит: участник полемики, затрудняясь ответить на вопрос, не заявляет об этом прямо, а под

106

различными предлогами переносит ответ на неопределенный срок;

—ответ вопросом на вопрос: эта установка часто наблюдается при плохой организации обсуждения или дискуссии;

—отрицательная оценка самого вопроса: не отвечая по существу и стремясь уйти от ответа, выступающий ограничивается негативной оценкой заданного вопроса типа «это незрелые взгляды», «это же догматизм» и т. д.

5. Для преодоления возникающих смысловых барьеров общения необходимо учитывать, что такие ситуации возникают, когда:

—мысль говорящего не находит адекватного воплощения в речи и он не в состоянии выразить полно то, что хочет;

—средства речевого изложения материала не соответствуют языковым знаниям слушателей;

—слушатели не обладают необходимыми умениями интерпретировать воспринимаемый текст.

6. При подготовке публичного выступления нужно помнить, что «величина» волнения обратно пропорциональна затраченному на доклад времени. В день выступления избегайте конфликтных ситуаций, поскольку общение с большим количеством людей требует напряжения духовных и физических сил. Доброжелательность, приветливая улыбка свидетельствуют о хорошем отношении к слушателям

èвызывают такую же ответную реакцию. Представление о наличии у человека ораторских дан-

ных дают такие психологические характеристики: предрасположенность (нормальный уровень интеллекта, слух и звукопроизношение, правильное членение речи на периоды и ее интонирование, голосовые данные и т. д.);

107

готовность к ораторской деятельности (системность и глубина индивидуального опыта, широта знаний, профессиональная ориентированность и др.); включаемость в процесс общения (умение одновременно владеть собой, аудиторией и материалом выступления, ориентироваться во времени и т. д.) [3].

При подборе и расстановке кадров управления следует учитывать, что:

1.Результатом первого этапа этой работы должен быть ответ на вопрос: кто нужен и в каких количествах? Его можно получить с помощью анализа функций управления и должностей, а также требований, предъявляемых к отдельным категориям управленческих работников при наличии полной информации о потребностях в кадрах.

2.Переход к новым методам хозяйствования в условиях рынка требует не просто повышения квалификации имеющихся сотрудников, а привлечения работников нового типа. Поэтому необходимо уметь создавать цельный управленческий коллектив, который позволит сгладить недостатки отдельных лиц, сформировать жизнеспособную управленческую систему.

3.Основой хороших отношений на производстве является правильное определение прав, обязанностей и ответственности членов коллектива.

108

4.Руководители должны пользоваться авторитетом, а подчиненные — чувствовать преданность руководства общему делу. «Командирам производства» необходимо реально оценивать потенциальные возможности повышения производительности труда за счет вовлечения подчиненных в процесс принятия решений. Например, атмосфера доверия и высокой ответственности позволила многим японским фирмам упростить управленческую структуру до трех уровней вместо общепринятых шести — семи, а количество рабочих, контролируемых одним руководителем низшего звена, увеличить с 12 до 23 [10].

5.Авторитарная личность в большей степени подчи- няется мнению большинства, чем лидер коллегиального типа [2].

6.Подбор будущих руководителей следует начинать еще в учебных заведениях, выявляя среди учащихся вожаков и активистов.

7.В практику кадровой работы необходимо шире внедрять методы психологического подбора и расстановки кадров управления (так, по данным некоторых исследований, более 10 процентов от общего количества обследованных руководителей по своим психологическим характеристикам не могут выполнять эти функции) [10].

8.Для обеспечения эффективной профессиональной подготовки руководителя рекомендуется устанавливать индивидуальные программы ротации внутри предприятия (временной работы во всех функциональных подразделениях — снабжения, производства, маркетинга, социального развития и т. д.). Особенно полезны такие программы для специалистов в период прохождения ими стажировки после окончания учебы.

109

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ И РЕКОМЕНДОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.

Андреева Г. М. Социальная психология. — М., 1980. — С. 274–286.

2.

Емельянов Ю. Н. Активное социально-психо- логическое обучение. — Л., 1985. — С. 160. 3.

Ножин Е. А. Основы советского ораторского искусства. — М., 1981.

4.

Общая психология / Под ред. А. В. Петровского. — М., 1986.

5.

Оценка работников управления / Под ред. Г. Х. Попова. — М., 1976.

6.

Парыгин Б. Д. Основы социально-психологи- ческой теории. — М., 1971. — С. 310–311. 7.

Секун В. И. Роль руководителя в обеспе- чении нормального социально-психологи- ческого климата и дисциплинированности в коллективе // Психол. журн. — 1987. — Т. 8. — ¹ 6. — С. 110–118.

8.

Социальная психология / Под ред. Е. С. Кузьмина, В. Е. Семенова. — Л., 1979.

9.

Социальная психология / Под ред. А. В. Петровского. — М., 1987.

10.

Эффективность труда руководителя. — М., 1982.

110