4.8.УРОВНЕВАЯ КОНЦЕПЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

4.8.1.ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Организация принятия решений в управленческой иерархии осу ществляется в зависимости от реализации определенного подхода. Наиболее распространенными из них являются практический, реф лексивный и методологический.

Практический подход. Предполагает уделять больше внимания практической деятельности организатора, принимающего решения, опуская при этом мыслительный процесс, который этой деятельнос ти предшествовал.

Рефлексивный подход. Характерен смещением внимания с действий организатора на его мыслительный процесс. В зависимости от особенностей протекания и результатов этого процесса оценива ется и само организационное действие. Рефлексия при организации процесса принятия решения выполняет исследовательскую, крити ческую и нормирующую функции. Акцентирование внимания на ис следовательской функции предполагает сохранение предшествую щего организационного опыта. Если же выделяется нормативная функция, то предшествующий опыт пересматривается, что приводит к инновациям в организации процесса принятия решений. При ак центировании критической функции прежний опыт организатора подвергается сомнению, и начинается поиск оснований для измене ния его действий.

Сложившиеся формы организации деятельности, прежде всего, укладываются в рефлексивный подход к анализу, оценке и реализа ции процессов принятия управленческих решений в иерархических структурах. В рамках этого подхода организатору предлагается оп ределить норму организационного процесса; создать концептуаль ную картину принятия решения; предложить версию причин неэф фективной деятельности и рекомендации по формированию более эффективного процесса принятия решения. Контролю подвергает ся наличие не действия лица, принимающего решение, а знания о

419

результате решения, норме будущего процесса, его принятия и реа лизации.

Рефлексивная концепция принятия решения. Принятие решений — это процесс рефлекcивного типа, который является частью рефлек сии. Поэтому вначале необходимо дать функциональную характерис тику рефлексии [7]. Рефлексия реализует функцию разработки изме ненной нормы действия в условиях фиксированного затруднения (схема 4.10).

Схема 4.10. Рефлексия процесса принятия решения

Здесь предполагается “выход” из действия и “вхождение” в реф лексию, что является аналитическим отношением к действию. Оно включает пока лишь перенормирование, результатом чего является принятие решения. Сама рефлексия совпадает с процессом приня тия решения. Побуждающей причиной выступает необходимость в преодолении затруднения, а первопричиной — само затруднение. В том случае, если затруднение возникает не при реализации требова ний фиксированной нормы, а при осуществлении поведения, про цессуально функциональная структура рефлексии не изменяется. Но тогда результатом рефлексии становится первичная норма, а рефлексия реализует функцию оформления нормативного поведе ния и превращения единиц поведения в действия. Для того чтобы реализовать требования введенной нормы, следует “выйти” из реф лексии и “войти” в действие. А это уже выходит за рамки процесса принятия решения.

Результат нормирования или перенормирования имеет два аспекта, один из которых выражает содержание мысли, а другой — отношение к содержанию и стремление к реализации содержания мысли в практическом действии. Поэтому процесс принятия реше ния состоит не только в мыслительном конструировании, но и во

420

взятии на себя обязательства по реализации содержания, построен ного в ходе мышления (схема 4.11).

Любое принятое решение — это содержание, предназначенное для воплощения. Принимающий решение является не только носи телем содержания, им или кем либо разработанного, но и носителем энергии, устремленности к реализации. Сама эта энергия “перено сится” либо на реализационные усилия, либо на принимающего ре шения, либо на других людей.

Схема 4.11. Составные элементы процесса принятия решения

В кооперативных структурах деятельностного и социокультурного типов существуют позиции управленца и исполнителя, лидера и ве домого. В связи с этим необходимо реагировать не на поведение или ситуацию, а на содержание текста предписания. Следовательно, вы деляются процессы понимания и принятия предписания. Понятое содержание вызывает мотивационный процесс выработки отноше ния, отвержения или принятия содержания как “предписания для себя”. В том случае, если предписание, данное извне, принято, и под чиненный берет обязательство его реализовывать, процесс мотива ции (а в высших формах — процесс самоопределения) преобразует ся в процесс принятия решения.

Процессы в рефлексии протекают в рамках реализации не только нормативной, но также познавательной и критической функций. Реализация нормативной функции усложняется из за введения типов норм. Некоторые нормы (например, цель, план, проект, тех нология и др.) реализуются непосредственно и соответствуют про цессу принятия решения. Другие (подход, принцип, метод, мето дика) не реализуются непосредственно и выступают как средства продвижения к конкретной норме, хотя и обладают требуемым по тенциалом. Особую роль играют такие нормы, как стратегия, так

421

тика и др. Они включены в рефлексивное сопровождение действий таким образом, что с учетом определенных условий из них выделя ется конкретное нормативное содержание. Кроме того, они предпо лагают иерархические кооперативные структуры деятельности, в том числе и иерархию управления, в которых содержание конкрет ности зависит от уровня управленца в иерархии. Чем выше уровень кооперации, тем ярче абстрактное выражение пути исполнительской структуры и всей иерархии предстает как конкретное нормативное содержание.

Стратегический управленец не реализует конкретные для испол нителя и нижестоящих управленцев нормы, но, вводя все действия нижестоящих звеньев иерархии в стратегическую рамку, следит за сводимостью реальных действий к этой рамке, а при несоответствии вносит соответствующие коррективы и этим опосредованно превра щает абстрактную для всех, кроме него, норму в норму конкретного (для него) типа. И тогда он имеет право считать, что принимает ре шение стратегического типа, реализует содержание стратегии как принятой им нормы и выполняет принятое решение. При заимство вании какой либо стратегии он осуществляет процесс понимания и принятия нормы (стратегии) в рамках функции принятия стратеги ческого решения. Но для этого стратегу необходимо побуждение к действиям, например политический, военно политический, полити ко экономический заказ и т. п.

Методологический подход. Состоит в том, чтобы ввести наи более общие критерии для организации рефлексии над процессом принятия управленческих решений в иерархических структурах. Эти критерии применимы для реализации рефлексивно познава тельной, рефлексивно критической и рефлексивно нормативной функций. Выработка критериев состоит, в первую очередь, в кате гориально понятийном выражении сущности деятельности и мышления, деятельностных и мыслительно деятельностных ко операций [7]. Категориально понятийные средства теории дея тельности (ее язык) являются продуктом методологической дея тельности мышления (мыследеятельности) и используются, прежде всего, в наиболее сложных типах рефлексии. Как правило, резуль татом использования языка теории деятельности и внешним при ложением методологической работы выступает выявленная проб лема. Отчетливо фиксированная и выраженная на языке теории

422

деятельности проблема является основанием для перехода к ее ре шению (депроблематизации), разработке стратегий, методов, ме тодик, технологий, множества задач для практической деятель ности.

Тем самым методологический подход предполагает постановку вопросов о средствах языка теории деятельности, которыми пользу ются консультант, разрабатывающий методологию деятельности и рефлектирующий над практическим действием организатора, а так же сам организатор процессов принятия управленческих решений; о содержании выявленной проблемы, методах и средствах проблема тизации; об исходных основаниях решения проблемы (депроблема тизации).

Вбольшинстве учебников по управлению организационными системами процесс управления, как правило, рассматривается с по зиции кибернетики. В этом случае под управлением понимают изме нение состояния объекта, системы или процесса, ведущее к достиже нию поставленной цели [32, 101]. Достигается это созданием систе мы управления, которая состоит из объекта (производственного процесса), субъекта управления (системы управления) и каналов прямой и обратной связи, по которым циркулируют информацион ные воздействия. Однако установлено, что даже при таком понима нии в производственных системах, основу которых составляют со циальные коллективы, от чьей работы зависит как состояние систе мы, так и ее деятельность, управление, по существу, направлено на организацию деятельности персонала для достижения поставлен ных целей, и при этом представляется процессом подготовки, приня тия и реализации решений [7].

Говоря о культуре принятия решений, т. е. о культуре мышления

впроцессе принятия решения, в первую очередь, следует определить подход — совокупность способов и приемов организации мышления лица, принимающего решения, в процессе его принятия. Как отмеча лось выше, рядом достоинств обладает деятельностный подход. Од нако, выбрав его, лицо, принимающее решение, должно войти в мир деятельности и управлять в нем, руководствуясь определенными по ложениями, установками, принципами, служащими руководством к поведению.

Внастоящее время представление о деятельности выделено из природы социума и культуры. Оно характеризуется комплексом

423

разнообразных противоречивых, несовместимых переплетений жизнедеятельности, социальных взаимодействий, культурных от ношений и собственно деятельности. В деятельностном подходе к процессу принятия решений управленец должен построить систему деятельности и обеспечить ее стабильное функционирование и раз витие. Пребывая в природном, социокультурном и деятельностном мирах, человек, тем не менее, существует в единстве различных уровней бытия. При этом тип мира определяет тип бытия людей. При принятии решений следует различать типы миров и правильно переходить от одного мира к другому, ибо каждый из них имеет свои законы и правила поведения. В мире деятельности лицо, принима ющее решение, должно видеть схему функционирования деятель ности.

Деятельностный подход к принятию решений позволяет постро ить полисистемную деятельность персонала больших систем, харак теризующихся сложными взаимосвязями, многоуровневыми иерар хическими системами управления. Организация деятельности по разработке и принятию решений показана на рис. 4.36. Приведены пространства различных типов деятельности:

•пространство (1), в котором действует заказчик;

•пространство лица, принимающего решение (2), в котором оно строит свою деятельность по принятию решений и осущест вляет рефлексию этой деятельности при возникновении зат руднений;

•кооперативное пространство (3), организуемое лицом, принима ющим решение, для разработки решений, где в пространствах дискутирования, согласования и сплочения решаются задачи и проблемы кооперирования различных организационных систем в единое пространство предстоящей деятельности;

•пространство исполнительской деятельности (4), где руководи тели исполнительских структур (5) организуют исполнение при нятых решений (6).

Вкооперативном пространстве выделено пространство мышле ния персонала управления, привлекаемого для разработки, приня тия и реализации решения. В процессе решения задач и проблем персонал привлекает средства обычного языка и специального про фессионального языка теории деятельности (см. Приложение), ис пользует системное мышление.

424

Под пространством деятельности подразумевается совокупность отношений персонала организации (системы), оно может быть задано как проект. Если при реализации проекта совместной деятельности возникают затруднения, то пространства (проекты) перестраивают ся. В пространства деятельности вмещены процессы деятельности. Так как пространства различных видов деятельности на практике совмещены, то и процессы, протекающие в них, взаимосвязаны. Уме лое построение пространства деятельности приводит к обоснован ной согласованности всех процедур, выполняемых персоналом в процессе принятия решений.

Впространстве дискутирования организуется специальная коммуникация, обеспечивающая единство понимания заказа, сло жившейся ситуации, цели деятельности и т. п. В пространстве сог ласования персонал управления различных организационных сис тем, привлекаемых к совместным действиям, согласует порядок применения сил и средства своих организаций, исходя из их осо бенностей и специфики. Примером могут быть согласованные действия государственных структур и частных фирм при реализа ции совместного проекта; в военной сфере — согласование разно родных сил флота, авиации и сухопутных войск при проведении стратегической операции. В этом пространстве происходит согла сование всех процессов полисистемной деятельности, всех взаи модействующих сил.

Впространстве сплочения происходит превращение управлен ческого персонала разных организаций, имеющих различные корпо ративную культуру, систему координат деятельности, базовые и ин дивидуальные ценности, стили управления и т. п., в единую команду. На практике это достигается благодаря разнообразным формам под готовки: проведению розыгрышей, деловых игр, организационно де ятельностных и мыслительных игр (либо совместных учений в воен ных организациях).

Целесообразно рассмотреть наиболее сложные, представляющие интерес для управленцев элементы этого процесса и технологии принятия управленческих решений.

426