3.1.5.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Особенности стратегических управленческих решений

Влитературе по стратегическому управлению (менеджменту) термин “стратегическое решение” используется достаточно часто, но без учета смысловых значений. Предлагаем определить его содержа ние и форму, основываясь на современном толковании и управлен ческих традициях.

Вклассическом учебнике по менеджменту отдельная глава пос вящена описанию стратегического планирования, процессу выбора целей для организации и принятия решений, наилучшего способа их достижения [92]. К стратегическим относятся вопросы, затрагиваю щие различные взаимосвязанные аспекты деятельности фирмы, ко торые, взятые вместе, определяют эффективность достижения наме ченных целей [22]. Эти вопросы связываются со стратегическими решениями, а процесс принятия и реализации этих основных (или стратегических) решений, может быть определен как процесс страте гического менеджмента [22]. Обобщая мнения специалистов [15, 79, 92, 141, 147], можно сделать вывод, что основа разработки стратеги ческого решения — проблема выбора стратегии организации и опре деление механизма управления реализацией стратегической плано вой деятельности персонала, способствующей достижению цели предприятия и выполнению его миссии. Учитывая, что решение — это результат системной деятельности лиц, принимающих его, оформленный в виде документа, остановимся на особенностях стра тегического решения для наполнения его содержанием и придания ему соответствующей формы.

Роль и место стратегических управленческих решений в эконо мической деятельности, в сфере современного бизнеса определяют ся закономерными процессами трансформации общественных сис тем, переходом от эпохи массового производства к эпохе массового сбыта. С наступлением “постиндустриальной эпохи” трансформиру ется система управления. Решающее влияние на это оказывает из

195

менчивость технологий и внешней среды. Трудности становления общественного производства обусловили и усложнение системы управления. Сегодня управление, построенное на контроле, экстра поляции, предвидении изменений и определении позиций, не соот ветствует требованию времени. Нестабильность внешней среды предприятия, возникновение проблем, не имеющих аналогов в прошлом опыте менеджеров, специалистов, не позволяют использо вать в управлении типовые решения. Возникла необходимость в уп равлении на основе гибких экстренных решений, своевременной ре акции на изменения (на основе ранжирования стратегических задач и управления по слабым сигналам) [79].

Изменчивость технологий, типичная в настоящее время, привела к замене бюрократической модели принятия решения моделью орга нической, дающей простор творчеству, организаторским и новатор ским способностям менеджеров. Усложнение внешней среды потре бовало привлечения к ее исследованию и выработке предложений для принятия решения высококвалифицированных специалистов, экспертов (часто не работающих в организации), что способствовало изменению авторитарного стиля управления руководителей. Пред приятие как объект управления характеризуется производственно хозяйственными, социально психологическими и экологическими процессами. Принимая решение по управлению данным объектом, руководителю необходимо учитывать следующее:

•органы управления, организация управления и механизм управ ления, образуя на различных уровнях иерархии подсистемы, име ют многоцелевой характер и различную природу целей (производ ственную, экономическую, социальную и т. п.);

•определяющая принятие решения система управления должна постоянно следить за изменением целей, “слабыми сигналами” о возникновении исходных экономических явлений механизма кризисного состояния и корректировать целеустремленность объекта управления, сканирование внешней и внутренней среды организации (предприятия);

•развитие предприятия, бизнеса связано с гармоничным управле нием в сфере производства, маркетинга, финансов и осуществля ется в интересах достижения всей совокупности целей;

•принимаемые решения должны соответствовать скорости изме нения и сложности внешней среды.

196

На разработку стратегических решений влияет толкование само го термина “стратегия”. Используются различные определения:

•стратегия компании — это принятые ее высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия [82];

•стратегия — детальный всесторонний комплексный план, пред назначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегическое планирова ние представляет собой набор действий и решений, предприни маемых руководством, которые ведут к разработке специфичес ких стратегий [92];

•стратегия — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [10];

•стратегия — обобщенная модель действий, необходимых для дос тижения целей путем координации и распределения ресурсов компании [48];

•стратегия представляет собой систему управленческих решений [24];

•военная стратегия — это система научных знаний о законах войны [27].

Лингвистический анализ определений стратегии свидетельству

ет об отсутствии сложившегося научно обоснованного понятия, поскольку направление есть направление, план есть план и т. д. По нятие “стратегия”, скорее всего, можно отнести к результатам абстрактного представления лиц, принимающих решения, буду щей модели реализации стратегической цели. Исходя из потреб ности технологии разработки и реализации управленческого ре шения, под стратегией управления можно понимать метод систем ной организации деятельности человека, фирмы, государства по управлению достижением соответствующих стратегических це лей. Специальные исследования позволяют согласиться с этим уже потому, что:

1) “метод” — это (как определено в разделе 1) организация прие мов и способов достижения частных целей человеческой деятель ности. В данном случае, представляя стратегию как метод системной деятельности всех работников данной организации на достижение об щей цели и реализацию миссии, можно получить пространственно временную модель;

197

2) технологическая составляющая понятия “стратегия” обосно вывается программно целевым подходом.

Учитывая известные точки зрения на программно целевой под ход в общей системе стратегического управления, под программно целевым методом следует понимать планирование деятельности персонала организации с четким формулированием целей (главных задач) для решения важнейших, наиболее актуальных проблем. Од нако следует различать программно целевой подход как систему принципов, определяющих стратегию плановой деятельности, и программно целевые методы — конкретные приемы и способы осуще ствления этой деятельности в соответствии с принципами данного подхода.

Как показали теория и практика применения программно целевых методов, традиционно под ними понимают способ выработки и реали зации управленческих решений, основанный на системном анализе воздействующих на управляемую организацию факторов и разра ботке слаженной совокупности мер и действий, обеспечивающих достижение поставленной цели, что дает основание считать подоб ный подход системным.

Система управления производством товаров или услуг требует согласования целей всех работников организации, различных ресур сов, подготовки персонала и т. п. Целесообразным способом согласо вания компонентов организационных систем и является програм мно целевой метод. Этот подход связан с другими методологически ми подходами — комплексным, функциональным, структурным — и представляет собой синтез ряда подходов; он позволяет осуществить интеграцию и синтез основных принципов управления: целевого (направленности на конечный результат), комплексности (связи це лей и ресурсов), конкретности и единства планирования и реализа ции системной деятельности персонала (преодоления местничества и ведомственности).

Таким образом, стратегия может быть представлена (в статике) как своеобразная целевая комплексная программа. Учитывая, что в общем случае целевая комплексная программа — форма задания не только целей, но и системы управления достижения цели, она может быть основой механизма реализации стратегии. В рамках целевой комплексной программы появляется возможность четко установить не только “вертикальные”, но и “горизонтальные” связи между

198

звеньями, иерархическими уровнями и тем самым повысить эффек тивность ее функционирования. Предлагаемая программно целевая стратегия управления организацией в процессе реализации как бы накладывается на действующую систему управления, дополняя, уси ливая ее и, в определенном смысле, частично трансформируя, не от меняя и не подменяя, но приспосабливая к решению стратегических задач.

Следовательно, центральный элемент стратегического решения — определение стратегии и механизма ее реализации. Это может быть и программно целевая стратегия с целевой комплексной програм мой как основа механизма управления.

Обоснование механизма управления организацией, реализующей стратегические управленческие решения

К основным функциям организации относятся: производство, развитие, маркетинг и управление [65]. Поскольку, обеспечивая жизнедеятельность, механизм стратегического управления должен управлять и ресурсами организации, то названные функции допол ним функциями управления человеческими ресурсами и финанса ми. Взаимозависимость функций организации и стратегического ре шения показана на схеме 3.5 в виде пересекающихся кругов с функ цией управления, реализуемой на основе стратегического управлен ческого решения.

Функции стратегического управления.

Функция управления человеческими ресурсами предприятия пре дусматривает решение задач управления занятостью, трудом, обра зованием, профориентацией и использованием персонала в сфере производства, социальным развитием.

Производственная функция организации включает в себя все действия, непосредственно связанные с производством товаров и ока занием услуг. Эта функция существует не только в производственных процессах на промышленном предприятии, производящем товары, но и в больницах, на транспорте, в общественном питании, торговле, кото рые ориентированы на обслуживание. Принимая решение в производ ственной сфере, следует учитывать, что сущность производственной функции в рыночных условиях — создание прибавочной стоимости.

199

Схема 3.5. Взаимосвязь стратегического решения и функций организации

Маркетинговая функция проявляется в результатах продажи и (или) продвижении товаров либо услуг предприятия. Принимая ре шения в области стратегического маркетинга, необходимо учиты вать, что маркетинг — это не простая функция бизнеса, а его фило софия, представляющая собой систему взглядов на всю (по мнению П. Дракера) сферу экономической деятельности. Маркетинг — это, с одной стороны, концепция, система научно обоснованных представ лений об управлении производственно сбытовой деятельностью предприятия, а с другой — планирование и воплощение замысла продукции, определение ценовой политики, продвижение и реализа ция идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций.

Финансовая функция предполагает действия, связанные с обеспе чением организации ресурсами за приемлемую цену и распределе ние этих ресурсов в организации. Управление финансами предприя тия — это управление денежными потоками, совокупностью денеж ных отношений, связанных с формированием и использованием де нежных доходов и накоплений предприятий.

200

Функция развития — функция организации, направленная на постепенное совершенствование, раскрытие своего потенциала, уси ление положения в мире бизнеса. В процессе принятия решения на стратегическом уровне определяются программы развития, прини маются инвестиционные проекты, формулируются кадровые страте гии и т. п. Стратегическое управление состоит в обеспечении функ ционирования предприятия. Под реализацией функции управления понимают системную деятельность, которую можно представить как совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы (управляемого предприятия) в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое (более желательное, планируемое) состояние посредством организации и реализации целенаправленных управленческих воз действий [79].

Механизм управления. В системе управления управляющие воз действия формируются на основе принятия управленческого реше ния, координирующего выполнение всех функций организации с учетом стратегической цели (“дерева целей”) и стратегии управле ния. Так, это может быть программно целевая стратегия с механиз мом управления, основанная на целевой комплексной программе достижения цели организации. В настоящее время актуально с уче том форм собственности организационно функциональных струк тур предприятий решать проблему интеграции производства и кон центрации капитала, создавая новые организационно правовые фор мы и экономические взаимосвязи.

В связи с этим возникает необходимость определения в стратеги ческом управленческом решении механизма управления, включаю щего цели управления (ЦУ); количественный аналог целей — крите рии управления (КУ); факторы управления (ФкУ) — элементы объекта управления и их связи, на которые оказывается влияние в интересах достижения поставленных целей; методы воздействия на данные факторы управления (МУ); ресурсы управления (РУ) — ма териальные и финансовые, социальный и организационный потен циалы, при использовании которых реализуется избранный метод управления и обеспечивается достижение поставленной цели [79]. Для каждого конкретного предприятия механизм управления (МехУ) формируется из элементов:

МехУ = (ЦУ, КУ, ФкУ, МУ, РУ).

201

Данный механизм выполняет определенную миссию организа ции, воздействует на определенные факторы, используя конкретные ресурсы или потенциалы. Он формируется каждый раз, когда при нимается управленческое решение посредством согласования всех элементов механизма управления. В соответствии с целями управле ния (стратегическими и тактическими) этот механизм приобретает свойства долго или кратковременного действия. Основными ком понентами упомянутого механизма, отраженными в стратегическом решении, должны быть организационно правовые, определяющие организационные составляющие и правовые системы регулирова ния хозяйственно правовых отношений между субъектами хозяй ствования. При закреплении организационных компонентов реко мендуется определять:

•структурные механизмы (систему целей и приоритетов их дости жения); формирование адекватных этим целям структуры дея тельности, структуры организации или реструктуризации;

•организацию управления (стратегического, оперативного и так тического);

•механизм корпоративного планирования (стратегического, опе ративного, формирования стратегических программ и разработку бизнес планов);

•организационно технические и организационно административ ные механизмы (стандартизацию продукции и организацию про изводства; сертификацию соответствия продукции или услуги определенному стандарту либо техническому условию; лицензи рование деятельности);

•информационные механизмы (экономической и научно техни ческой информации; механизм диффузии нововведений, основа которого — информация о радикальности нововведения и воз можностях его адаптации к конкретным условиям; механизм маркетинговой информации; рефлективное взаимодействие со перничающих сторон [82]);

•механизм, позволяющий снизить вероятность принятия и реали зации ошибочных решений и действий в условиях конкуренции. Для того чтобы механизм “заработал”, в управленческом реше

нии должны быть определены содержание и порядок действия долж ностных лиц на всех уровнях иерархии управления организацией. Показателем организации действий этих работников является полу

202

чение системного эффекта от их взаимодействия и взаимосодей ствия. В принимаемом решении устанавливается направленность воздействия механизма управления, учитывающего внутренние и внешние факторы (схема 3.6).

Для реализации функциональных обязанностей персонала уп равления определяют соответствующие права и ответственность, т. е. механизм управления обретает правовую форму, образуется пра вовой механизм. Последний должен учитывать наличие правового ресурса в организации.

Таким образом, все производственные, хозяйственные и меж личностные связи нуждаются в правовом регулировании, которое обеспечивает им форму правоотношений хозяйственных, с государ

Схема 3.6. Содержание основных элементов механизма

стратегического управления

203

ственными органами, а также относительно способа действий и ор ганизации предприятий. Большое значение имеет специфика воз действия на управленческую деятельность управленческого реше ния: как акта (в виде директивы, приказа, предложения и т. д.) и правовой нормы, предписывающей совершать действия в каких то обстоятельствах (обязывающая норма), запрещающей действия (запрещающая норма), предоставляющей возможность действо вать в рамках нормы по своему усмотрению (уполномочивающая норма), определяющей правила поведения без обязанности или зап рета (установительная норма). Исходя из этого, в стратегическом ре шении необходимо определять методологию принятия управленчес кого решения на различных уровнях управления (учитывая иерар хическую взаимосвязь решений). При этом учитывается, что реше ние как акт жестко требует выполнения конкретных действий в определенное время, а норма (более гибкая организационная фор ма) устанавливает при сложившихся определенных условиях конкретные действия.

Стратегическое управленческое решение преимущественно вводит нормы управления, действующие в организации на период, определенный этим решением. В зависимости от сферы, цели и стратегии управления решение по стратегическому управлению должно определять его комплексный механизм. Механизм управ ления акционерной компанией представляет собой многоуровне вую систему взаимосвязанных механизмов различной природы: экономических, мотивационных, организационных, правовых и по литических [79].

По долгосрочности последствий воздействия механизмы управ ления могут быть дифференцированы на стратегические, оператив ные, тактические и универсальные (например, механизмы внутрен ней мотивации труда и заработной платы). Разработка механизма управления предусматривает совместную работу лиц, принимаю щих решения, с экспертами и специалистами. Содержание и после довательность действий персонала управления по стратегическому планированию и механизму его реализации на практике должны включаться в содержательную часть стратегического управленчес кого решения.

Итак, структурно стратегическое управленческое решение долж но быть представлено:

204

•замыслом (миссия, цели, стратегия бизнеса, основы механизма управления реализацией стратегии);

•рекомендациями (указаниями) по разработке функциональных стратегий и механизмов их реализации, указаниями по идеоло гии разработки стратегического плана;

•распределением ответственности за организацию стратегическо го управления между руководителями стратегического уровня;

•общими рекомендациями (указаниями) по организации страте гического управления, взаимодействия с организационными структурами в совместном бизнесе, основами (идеологией) рас пределения ресурсов, мероприятиями стратегического уровня по всем видам обеспечения. Стратегическое решение может быть оформлено как директива, учитывающая отечественные тради ции управления.

Содержание и последовательность действий персонала управления при разработке, принятии и реализации стратегических решений

Разработка стратегических управленческих решений начинается:

•при организации нового предприятия;

•при кризисном состоянии, побуждающем лицо, принимающее ре шение, менять стратегию или выбирать миссию.

Один из вариантов содержания и последовательности действий ли

ца, принимающего решение, и аппарата управления при разработке, принятии и реализации управленческого решения стратегического уровня представлен на схеме 3.7, где можно выделить несколько эта пов, реализующих функции управления: мотивация, стратегический анализ, принятие стратегического решения, стратегическое планиро вание, стратегическая организация и стратегический контроль.

Мотивация начала бизнеса. Определяется потребностью вла дельцев предприятия в увеличении прибыли или в постановке зада чи лицам, принимающим решения на основании оценки анализа ин формации о текущем положении предприятия, а также исходя из субъективных желаний руководства. В зависимости от побудитель ных начал в принятии стратегического решения предварительно вы бирают цель, например выживания фирмы, максимальной прибыли или личные цели руководства фирмы. Это могут быть эгоистические

205

206

Схема 3.7. Содержание процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения

цели отдельных акционеров, которые не соответствуют целям разви тия организации, интересам большинства и т. п.

Функция анализа. Анализируются внешние и внутренние условия организации. Результаты аналитической деятельности поз воляют выявить сильные и слабые ее стороны, а также возможные угрозы со стороны внешней среды. Направленность анализу (требо вание системного подхода) придает предварительно выбранная цель. Дополнительную информацию о реакции внешней среды на стратегическую активность организации обеспечивает анализ стейк холдеров (групп влияния) [15].

На основании результатов стратегического анализа оценивается обстановка, сложившаяся внутри фирмы и вне ее, уточняется мис сия, формулируется стратегическая цель организации и разрабаты ваются концептуальные основы ее стратегии.

Принятие стратегического решения. Осуществляется на осно вании информации стратегического анализа, анализа экономичес кой конъюнктуры, оценки риска, стратегического контроллинга. Направленность принятой стратегии и последующему механизму ее реализации придают выбранная стратегическая цель и концептуаль ные основы стратегии (наиболее соответствующие варианты страте гий). Результатом принятого стратегического решения является за мысел действий руководителей стратегического уровня: утвержден ная цель, стратегия ее реализации, организационно методологичес кие основы стратегического планирования, организации управления и контроля.

Принятие стратегического решения требует от лиц, принимаю щих его, определенного абстрагирования, стратегического мышле ния. Стратегическо управленческие решения во многом зависят от целей, принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования. Они определяют управление на ос нове разработки принципиально новых стратегий, новых тенденций развития, требующих принятия нового стиля и принципов управле ния, новых стратегических позиций, разработки стратегических пла нов по периодам [31].

Стратегическое планирование. Из за различного смысла, вкла дываемого в понятие “стратегия”, его понимают как:

•набор действий и решений, которые ведут к разработке специфи ческих стратегий [92];

207

•процесс принятия управленческих решений относительно стра тегического предвидения (формирования стратегий), распреде ления ресурсов, адаптации компании к внешней среде, внутрен ней организации [79];

•процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий, инструмент, помогающий в принятии управленческих решений [15, 31].

Исходя из такого понимания, следует, что:

•деятельность персонала управления при планировании направ лена на выбор стратегии, а не на стратегические изменения в ор ганизации;

•стратегическое планирование осуществляется, когда еще нет стратегического решения;

•стратегическое решение — часть планирования.

Вероятно, более обоснованно считать решение основой управле

ния. Принятию решения предшествует аналитическая деятель ность — оценивание состояния внутренней и внешней среды органи зации и вариантов стратегий, а разработка планов начинается после волевого акта лиц, принимающих решения, утвердивших миссию, цели, стратегию [31, 90].

Стратегическая организация. Предусматривает организацию стратегического управления: проектирование организационной структуры управления, организационной культуры, соответствую щей цели организации и стратегии ее достижения (статика организа ции) и последующего начала функционирования данной организа ции, обеспечение систем административной поддержки (динамика организации). Стратегическое решение должно заложить основу упорядочения, приведения в определенную систему деятельности людей, объединившихся в организацию. Планировать в нашей стра не научились давно, но организация механизмов управления выпол нением этих планов не соответствовала требованиям времени. Од ной из причин этого была неготовность руководителей принимать стратегические решения.

Стратегический контроль. Осуществляется в рамках стратеги ческого контроллинга — системы управления, позволяющей “отсле живать” движение организации к намеченной стратегической цели. При определении основ контроллинга стратегическое решение должно выявить качественные и количественные цели, устанавлива

208