Ю.В. ВАСИЛЬЕВ. ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ. ПРАКТИКУМ

1.2. Контрольные вопросы

Какова сфера применения термина «управ­ ление»?

Каково определение менеджмента?

Какова сущность понятий «управление организацией» и «ме­ неджмент»? Выделите шесть его основных фаней.

Каково значение менеджмента как вида деятельности? Каково значение менеджмента как науки?

Каких великих менеджеров в теории и практике можно назвать?

Какие вы знаете подходы к менеджменту?

Что такое методология и какова методология менеджмента? Что является предметом менеджмента?

Что такое метод менеджмента?

Каково определение принципа менеджмента?

Какие классификации принципов менеджмента вы знаете? Определите сущность новой управленческой парадигмы в

мире и в России.

1.3. Вопросы для дискуссии

Обосновано ли с учетом использования в русском языке слов «менеджмент» и «управление» утверждение К. Хэйлс, что менеджмент как понятие щире, чем управление, поскольку менеджмент — это всеобщая человеческая деятель­ ность, а управление — это специфическая деятельность профес­ сионалов-менеджеров.

Можно ли отметить, что классификация менеджеров по об­ ластям менеджмента, выполненная К. Хэйлс, имеет сходство с отечественной классификацией, предлагающей вьщелять в аппа­ рате управления руководителей, специалистов и служащих? Ка­ кую классификацию приняли бы вы? Как можно усовершенство­ вать отечественную классификацию с учетом идей К. Хэйлс?

Можно ли в России использовать в настоящее время япон­ скую модель подготовки управленческих кадров? Если нет, то насколько подходит западная модель? Возможно ли их соедине­ ние и как?

Что такое менеджмент: наука или искусство, практическая деятельность или аппарат ее исполняющий, точная наука или гу­ манитарная?

20

сравните положения старой и новой парадигм управления. Как бы вы их охарактеризовали, как противоположные или как взаимодополняющие, развивающие?

Проанализируйте различные подходы к вьщелению принци­ пов управления, приведенные в учебном пособии «Основы тео­ рии управления». Какие из принципов управления содержатся в большинстве из них? Какие настолько специфичны, что содер­ жатся только у одного автора?

1.4. Ситуации для анализа

Ситуация 1. Выживание в условиях спада экономики

Спад экономики, который переживает Рос­ сия, отрицательно влияет на все отрасли национальной эконо­ мики. Прежде всего это должно коснуться таких отраслей, обес­ печивающих развитие, расширение производства, как строи­ тельство, машиностроение, транспорт. И наоборот, в условиях инфляции должны процветать предприятия, занимающиеся торгово-посреднической деятельностью, «продажей» денег. С учетом этого какая фирма будет более успешной — биржа или предприятие стройматериалов?

Вероятнее всего — это биржа. Однако достаточно мощная система бирж «Алиса» испытала существенные финансовые зат­ руднения, возникшие главным образом в результате стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств и ос­ ложнений в платежных отношениях в рамках СНГ.

Вместе с тем в это же время высокоэффективной и стабильной была деятельность новосибирской фирмы «Стройкерамика». Факторами, обеспечившими успех фирмы, послужили: объедине­ ние разноплановых фирм и диверсификация производства; нали­ чие инвесторов; отлаженная система управления производством.

Ситуация 2. Помощь государства или собственная инициатива?

Два предприятия работают на «оборонку». Первое является чисто оборонным, получает дотации и льготы от государства, что очень важно в период спада экономики. Второе не является чис-

21

то оборонным, но большая часть его наукоемкой продукции предназначена для аэрокосмической и оборонной отраслей. Как поступить руководству второго предприятия при перестройке экономических отношений, переходе к рынку в условиях спада производства? Проше всего требовать от государства помощи на конверсию. Однако не так поступил воронежский концерн «Энергия». За шесть послереформенных лет концерн удвоил вы­ пуск продукции, утроил объемы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, в 4 раза и более увеличил произ­ водство товаров народного потребления. Концерну удалось со­ хранить темпы жилишного и социального строительства. Все про­ исходило при неизменной численности работающих. В то же вре­ мя большинство предприятий «оборонки», получая кредиты госу­ дарства, еле сводит «концы с концами», ожидая новых «вливаний».

В чем причина успешной конверсии «Энергии»? Этот кон­ церн сформировал относительно самостоятельные научно-про­ изводственные комплексы, которые заработали, используя мар­ кетинг; создал свой коммерческий ба}1к, реорганизовал структу­ ру управления и форму собственности. Идеология администра­ ции фирмы — гарантирование работникам постоянной работы в концерне «Энергия».

Ситуация 3. В условиях развитого рынка и экономики

кто победит: большая или малая фирма?'

Понимая, что компьютер — это знамение будущего и продажа компьютеров — самый бурно развивающийся бизнес в современ­ ном мире, две фирмы решили вступить в конкурентную борьбу на этом поприще. Фирма А - одна из крупных американских корпораций, уже занимающая ведущее место в электронике. Она располагает сотнями миллионов долларов, чтобы вложить их в это дело, потратив на исследование рынка, привлечение лучших технических специалистов и сбытовиков, на строительство но­ вейших, хорошо оборудованных заводов. Фирма Б — это всего два человека, бросивших когда-то колледж. Весь их опыт в электро­ нике сводится к продаже «голубых коробочек» — устройств для не­ законных бесплатных междугородных разговоров. Перед началом разработки своей ЭВМ они и фоша не затрачивают на исследова-

'См.: Мескон М. X., Альберт М., Хвдоури Ф. Основы менеджмента / Пер.

сангл. - М.: Дело, 1997. - С. 28.

22

ния. Весь начальный венчурный капитал составляет 1300 долл., полученных от продажи автобуса «Фольксваген» и карманного калькулятора. Их штаб — квартира (и вообще единственное поме­ щение) размещается в спальне одного из партнеров, а сборочный «конвейер» — в гараже. Кто окажется более успешной — фирма А или фирма Б?

Очевидно, ответ; фирма А. Фирмой А в данной ситуации ока­ залась «RCA». Ее компьютеры, по-видимому, вам не известны, потому что в 1976 г, потеряв более 300 млн долл., она свернула свое компьютерное производство. Фирма Б — это «Эппл Компь­ ютер Продактс», которая в 1982 г., через шесть лет после начала деятельности, установила рекорд, войдя в список 500 преуспева­ ющих фирм, публикуемый журналом «Форчун».

Ситуация 4. Консерватизм: всегда ли это плохо?^

Как и компания «RCA» в ситуации 3, данная компания А яв­ ляется корпорацией-гигантом, стремящимся захватить большую часть рынка компьютеров. Компания А имеет еще более консер­ вативный имидж в обществе, чем «RCA». До недавнего времени в компании существовало правило, предписывающее, чтобы все служащие — мужчины, даже ремонтные рабочие, появлялись на работе в белых рубашках и в галстуках. За 75 лет существования эта компания никогда не считалась научно-техническим лиде­ ром. Продукция ее не представляет собой «последнее слово тех­ ники», тем не менее компания назначает цену приблизительно на 25% выше цены аналогичной продукции конкурентов. Компания устанавливает низкие планы реализации и стимулирует продав­ цов брать с клиентов поменьше денег «сверху». Для этого компа­ ния иногда прибегает к таким необычным мероприятиям, как праздники на стадионе, когда на поле выбегают продавцы и на табло высвечиваются цифры, сообщающие количество продан­ ных ими изделий и вырученных при этом денег. Есть ли у этой компании шанс конкурировать против такого активного сопер­ ника, как «Эппл», в бизнесе персональных компьютеров?

На этот вопрос бывший президент компании «Эппл» А. С. Мараккула ответил, что имеются три крупнейших конку­ рента его компании - это IBM, IBM и IBM. Компания же, о ко-

' См.: Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — С. 29.

23

торой здесь идет речь (А), и есть компания IBM. Оценка господи­ на А. С. Мараккулы оказалась зловеще правильной, когда персо­ нальные компьютеры IBM стремительно поднялись на первое место в данной отрасли, «отхватив» при этом «солидный кусок» от объема рынка и продаж.

Вопросы для обсуждения ситуаций

Что обеспечило успех деятельности предприятия, фирмы в каждой из данных ситуаций?

Можно ли считать, что помощь государства играет решаю­ щую роль в выживании фирмы в критических условиях?

Является ли гарантией успеха высокая техническая мощь фирмы?

Всегда ли консерватизм мешает выживанию и достижению успеха фирмы?

В какой степени он нужен?

Что общего в достижении успеха всеми рассмотренными оте­ чественными и зарубежными предприятиями?

Ситуация 5. Собственное дело

Почти 15 лет Анастасия X. работала па крупном предприятии, одном из лучших предприятий оборонной отрасли. В течение ря­ да лет дела на предприятии шли все хуже, и только в последний год ситуация стала исправляться. Заказы потребителей возраста­ ли, производительность и качество повысились по сравнению с уровнем, на котором они находились несколько лет назад, — все это благодаря комплексной профамме по улучшению работы предприятия. Поэтому для Анастасии и еще 400 ее сослуживцев было неожиданностью, когда они узнали о своем внезапном увольнении в соответствии с решением нового исполнительного директора сократить производство.

Анастасии пришлось искать себе другую работу, но это оказа­ лось очень сложно, и усилия нескольких месяцев ни к чему не привели. Ее сбережения подходили к концу, и она начала понем­ ногу падать духом, когда случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности работать — подстригать газоны в частных хозяйствах. Вскоре Анастасия уже подстригала газоны в несколь­ ких хозяйствах, и дела у нее шли хорошо.

24

Однажды она решила основать свое собственное дело - уха­ живать за газонами и лужайками. Она испытывала облегчение от мысли, что больше не придется нервничать в поисках работы, и радовалась, что станет сама себе хозяйкой и начальником. Она немного пугалась полной самостоятельности. Тем не менее Анас­ тасия хотела добиться успеха.

Поначалу дело шло несколько медленно, но постепенно все больше людей узнавали об Анастасии и просили заняться их хо­ зяйствами. Одни были рады переложить на нее всю работу, дру­ гие «переметнулись» к ней из профессиональных фирм по уходу за садом. К концу первого года самостоятельной работы Анаста­ сия уже знала — этим способом она сможет заработать себе на жизнь. Она стала заниматься и другой работой: подкармливала и пропалывала газоны и садики, подстригала кустарник. Дело шло настолько хорошо, что Анастасия наняла себе в помощь двух по­ мощников и даже при этом полагала, что при желании дело мож­ но расширить.

Вопросы для обсуждения ситуации

Кто, по-вашему, Анастасия — менеджер, бизнесмен или пред­ приниматель?

Является ли Анастасия производственным менеджером собственного бизнеса?

Вероятно, в ее обязанности сходят: прогнозирование, управ­ ление инвентарными запасами, составление рабочего фафика, эксплуатация и гарантия качества. В связи с этим ответьте на та­ кие вопросы:

Что вероятнее всего потребует прогнозирования? Насколько важна для работы Анастасии гарантия качества?

Объясните подробнее.

Каким образом клиенты Анастасии скорее всего будут оцени­ вать качество ее работы по уходу за хозяйством?

Какое решение по инвентарю и запасам она должна прини­ мать систематически?

Как она составляет рабочий график? Что может вызвать изме­ нения в графике и заставить Анастасию перепланировать работу заново?

Каковы преимущества каждого из вариантов, которые Анас­ тасия принимала во внимание, обдумывая следующие проблемы:

Работать на организацию или на саму себя? Расширять свое дело или нет?

25

Ситуация 6. Компания «Экаунтек — Россия»'

Корпорация «Экаунтек — США» открыла свой офис в Моск­ ве в 1993 г. и в первые годы работы достигла 5%-ной доли всех ми­ ровых продаж головной компании, многократно превзойдя все имевшиеся на этот счет ожидания ее руководства. Такие резуль­ таты были получены прежде всего благодаря усилиям основателя компании «Экаунтек — Россия» и ее президента Ольги Свенсон. После переговоров с «Экаунтек — США» она получила исключи­ тельное право на продажу в России и других странах СНГ компь­ ютерных профамм «Экаунтек». Ей удалось собрать команду вы­ сокомотивированных и способных профессионалов. Совместно они пришли к выводу, что перед ними открываются огромные возможности в сфере деловой активности в России и что завое­ вать свое место в этой сфере они смогут, лишь имея сложнейший и полезный продукт — компьютерные программы «Экаунтек», приобретая глубокие знания рынка и изучая интересы потреби­ телей.

Ольга подписала контракт с «Экаунтек — США» в апреле 1994 г., сразу после того, как у нее родился ребенок. Узнав об этом собы­ тии, администрация корпорации высказала сожаление о заклю­ чении контракта. Почти год она пыталась перезаключить этот контракт. В результате все получилось наоборот — первоначаль­ ный пятилетний контракт продлили на десять лет, принимая во внимание превосходную деятельность компании «Экаунтек — Россия». Дальнейшее признание успехов и значения компании Ольги было связано с визитом в Москву в середине 1995 п глав­ ного исполнительного директора корпорации «Экаунтек — США», во время которого он встретился с О. Свенсон и ее коман­ дой. После своего визита он отмечал, что Россия является одним из наиболее перспективных рынков для корпорации. Год назад корпорация здесь ничего не имела, а через год у нее было уже 70 клиентов.

Компания Ольги «Экаунтек — Россия», став дистрибьютором^ компьютерных профамм «Экаунтек» в России и других странах СНГ, разработала, приспособила к нуждам потребителей и про-

'См.: Виханский О. С, Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент».

-М.: Гардарика, 1998. - С. 175-197.

^ Дистрибуция (англ. distribution) — распределение, размещение.

26

дает эти программы своим клиентам. Подобно компаниям Боль­ шой шестерки, «Экаунтек — Россия» обучает клиентов использо­ ванию различных методов эккаунтинга, например осуществляет консультирование по финансовым профаммам. В этой связи Ольга сказала: «Некоторые из компаний Большой шестерки проклинают нас. Должны ли мы в этой ситуации конкурировать или следует сотрудничать? Это относится к тем из них, кто интен­ сивно занят консультированием. Их задевает то, что мы проник­ ли в ту же нишу. Но мы должны консультировать, чтобы продви­ нуть свой продукт на новый рынок». Она добавила: «Сейчас, я ду­ маю, образовалось некое равновесие, в котором все нашли свое место. Мы все делаем одно дело».

Ольга представляет свою компанию как организацию с пре­ дельно занятым и усердно работающим персоналом.

Ольга объяснила, в чем она видит свою роль: «Я — менеджер. Я отдаю распоряжения, даже придя домой. Но подчиненные лю­ бят меня. Я даю четкие инструкции по поводу того, как они должны выполнять свою работу, и вознафаждаю их за это не только деньгами, но и добрыми словами».

О. Свенсон чувствовала, в чем ее сильные стороны: «Я — ди­ ректор. Безусловно, я не знаю сути самих компьютерных прог­ рамм и технологий их производства. Мне нравится один из про­ фессоров Северо-Западного университета. Он рассказал мне об общих принципах управления, которые он описал в своей книге. Поэтому и говорю, что я — профессиональный менеджер общего плана. Именно им я и являюсь. Когда я хочу что-то сделать, я на­ нимаю людей. Сама я эту работу выполнить не могу, но я коорди­ нирую, управляю процессом, благодаря чему наша компания до­ билась успеха. Я тот, кто управляет и решает проблемы».

По мнению О. Свенсон, успех «Экаунтек — Россия» нельзя объяснять только качеством ее продукта: «Это качество всего, что мы делаем». Она подчеркивает, что главное — это верность клиен­ ту: «Я знаю приоритеты. Я верна выбранным мною принципам. В России правила и законы не действуют. Поэтому важна мораль. Здесь надо быть высокопорядочным человеком».

Для О. Свенсон, как она считает, бизнес подобен семье: «Я ду­ маю так потому, что я женщина. Я смотрю на это как мать. Я прос­ то люблю проявлять заботу. Для мужчины же бизнес, может быть, больше похож на спорт, на соревнование. Мне нравится быть де­ ловой женщиной. У меня в бизнесе большие возмож}юсти».

27

На работе Ольга одевается очень строго. Она поняла, что это помогает женщине быть воспринятой со всей серьезностью. Она также обнаружила, что такой подход «срабатывает» с российски­ ми клиентами, обычно не рассчитывающими, что встретят жен­ щину-руководителя. Однажды на встрече с клиентами, где она была с Джоном, кто-то пожал Джону руку и, имея в виду Ольгу, воскликнул: «Что за прекрасная девушка!», — не подозревая, что она является главным исполнительным директором компании.

Подобные ситуации встречались и на предьщущих работах. Например, в той компании Большой шестерки, в которой она ра­ ботала в Москве, к Ольге иногда обращались с просьбой сделать копии на ксероксе, не подозревая, что она является руководите­ лем проекта. Был еще один случай там же. Группа визитеров от важного российского клиента прибыла в компанию. Чиновники из министерства стали обсуждать программы «Стар», отмечая их достоинства. Ольге тогда было 30 лет. Когда ее представили как директора проекта «Стар», то эти чиновники были очень удивле­ ны. Они прекратили анализировать проблемы бизнеса и стали за­ давать вопросы Ольге о личной жизни. Их интересовало, почему она так хорошо говорит по-русски, за кем она замужем, работает ли муж в компании. В результате деловая беседа была «скомкана».

Ольга философски относится к этой проблеме. «Я практик. Я следую правилам, а не устанавливаю их». Теперь, когда российс­ кие клиенты приходят в «Экаунтек — Россия», она старается им не представляться. Если это необходимо, то она представляется как эксперт из Чикаго. Она предпочитает, чтобы клиент не знал, что она руководит компанией. В противном случае она может по­ терять много времени и ей не удастся продать программы. Она чувствует, что за пределами США быть женщиной — уже недоста­ ток для бизнеса, хотя это только одна сторона проблемы. Все же Ольга допускает, что женщина может иметь и некоторые преиму­ щества. «Женщина может эмоционально воздействовать на окру­ жающих ее мужчин, так как они реагируют на ее шарм».

Может быть, это замечание Ольги покажется случайным, но она сказала, что любит свое дело так, что ее не останавливают ни­ какие трудности.

Ольга описала ближайшие задачи, стоящие перед компанией «Экаунтек — Россия», а также трехлетнюю перспективу, включая возможность уменьшения ее доли в собственности компании: «Ближайшая наша цель — поднять уровень продаж в несколько

28