Zv_39_yazki_Z_Gromadskistyu

АПАРАТ ВЕРХОВНОЇ РАДИ УКРАЇНИ

(Станом на 01.07.2008)

Схема 1.9. Структура апарату Верховної Ради України

163 інститут соціальний ,сутність ,природа :рілейшнз Паблик .І Розділ

Управління кадрового забезпечення та персоналу

Управління правового забезпечення

Управління адміністративної реформи

Управління з питань діяльності органів юстиції та правоохоронних органів

Перше управління

Управління регіональної політики

Управління стратегії розвитку інформаційних ресурсів та технологій

Управління з питань європейської інтеграції

Управління фінансової політики

Інші галузеві управління

Управління організації роботи із зверненнями громадян

Управління забезпечення зв’язків з ВРУ

Управління у зв’язках з громадськістю

Управління у зв’язках зі ЗМІ

Схема 1.10. Структура Секретаріату Кабінету Міністрів України

Основний недолік цих підрозділів вітчизняних державних установ, на нашу думку, полягає в тому, що вони нерідко віддалені від вищих посадовців, їх керівники не входять до складу «керівної команди», виконують лише інструментальні інформаційні функції.

Наприклад, у структурі Секретаріату Президента України (див. схему 1.8) Прес-служба (виконує традиційну прес-посередницьку функцію) підпорядкована Главі Секретаріату Президента України (СПУ). Зокрема до структурних підрозділів Прес-служби Президента входять: Відділ підготовки інформаційних матеріалів про діяльність Президента України та підтримки офіційного сайту; Відділ технічного забезпечення висвітлення діяльності Президента; Відділ зв’язків з вітчизняними та зарубіжними медіа; Відділ акредитації та організації заходів за участю Президента та довідкова Секретаріату Президента України. Очолює Прес-службу Прес-секретар Президента, до обов’язків якого входять: представлення офіційної позиції Глави держави ЗМІ, підготовка та організація проведення за участю Президента прес-конференцій, брифінгів, інших заходів для представників ЗМІ. Крім того, багато PR-функцій покладено на Головну службу інформаційної політики, служби забезпечення зв’язків із ВРУ, КМУ та Конституційним Судом України, Службу з питань звернень громадян, які підпорядковані або Главі СПУ, або одному із його заступників. Тобто, крім віддаленості від вищого керівництва, у цьому разі помітне й істотне розосередження PR-функцій у структурному відношенні, що може призвести і нерідко призводить до суперечливості інформації, яка надходить від Секретаріату Президента України. Важливим кроком у поліпшенні такого стану справ можна вважати дедалі активнішу участь Президента України, відповідальних керівників СПУ в комунікаційній роботі.

Особливого ґатунку недоліки властиві структурі апарату Верховної Ради України (див. схему 1.9). Часткові PR-функції тут (відповідно до безпосередніх службових обов’язків) фактично покладені на прес-службу і низку відділів, що підпорядковуються керівниковіапаратуВРУтаналагоджуютьзв’язкизособливимиорганами: Інформаційне управління, Управління забезпечення міжпарламентських зв’язків та Управління по зв’язках з місцевими органами влади і органами місцевого самоврядування. Тут знову ж таки, з одного боку, ці підрозділи виявляються істотно віддаленими від керівництва Верховної Ради України. З іншого боку, вони, швидше, обслуговують діяльність Верховної Ради України як законодавчої гілки вла-

ди, ніж відповідають за зв’язки з громадськістю власне апарату Верховної Ради України.

Що стосується Кабінету Міністрів України (див. схему 1.10), то тут Прес-центр КМУ порівняно з попередніми прикладами найбільше наближений до керівництва (Прем’єр-міністра України). Однак він, знову ж таки, виконує, ймовірніше, прес-посередницьку функцію (анонс подій, структурування новин, фотоінформація, урядова періодика, виступи членів Уряду), виступаючи лише однією складовою багатогранної системи PR. Більш змістовна робота в цьому відношенні покладається на Міністра КМУ та керівника служби Міністра КМУ, а також на управління у зв’язках з громадськістю, у зв’язках зі ЗМІ, організації роботи із зверненнями громадян та інші галузеві управління, зокрема з питань європейської інтеграції, протокольного забезпечення та організації прийому офіційних делегацій, підпорядкованих також керівникові Служби Міністра КМУ 1.

Отже, у всіх наведених прикладах так і не виявилося випадку, щоб служба або підрозділ зв’язків із громадськістю (паблик рілейшнз) були включені до функціональної структури державного органу нарівні з іншими лінійними підрозділами.

Консультативна PR-фірма

Поряд зі створенням власного PR-підрозділу як засобу встановлення плідних зв’язків із громадськістю для забезпечення цього найважливішого напряму роботи керівництво організації може звернутися і до спеціалізованих PR-фірм по консультації. Але й тут є свої переваги і недоліки.

Якщо говорити про пострадянські країни, зокрема й про Україну, то найбільший «недолік» полягає в тому, що в них дотепер дуже мало справді високопрофесійних консалтингових PR-фірм. Тому в організацій цих країн можливість звернутися по консультації обмежена. Однак таке становище поступово змінюється, з’являються десятки спеціалізованих організацій, створених за західним зразком. Тим більше не слід забувати, що вже сьогодні поширеною стає практика, коли свої послуги нам пропонують західноєвропейські

1 На перехідному етапі розвитку українського суспільства структурна будова окремих державних органів зазнає постійних змін. Істотний вплив на цей процес має реалізація адміністративної реформи в Україні, інші структурні трансформації. Усе це так або інакше буде впливати і на систему зв’язків державних органів із громадськістю.

експерти, американські або канадські консалтингові PR-фірми. Тому, з погляду перспектив на майбутнє, варто докладніше зупинитися на розгляді закордонної практики й обговорити як «плюси», так і «мінуси» співробітництва з консультативними фірмами паблик рілейшнз.

Підстави для звернення до спеціалізованих PR-фірм

Навіть у тих випадках, коли організація має власну PR-службу, існують, як мінімум, п’ять ситуацій, що зумовлюють необхідність звернення до спеціалізованих PR-фірм по консультації:

1.Керівництво організації і відділ зв’язків із громадськістю ніколи раніше не реалізовували масштабних або особливих за змістом PR-програм і тому не мають відповідного досвіду їх здійснення.

2.Організація або її центральний офіс розташовані далеко від столиці, фінансових центрів або міст, де є редакції впливових засобів масової інформації. Через це вони не можуть без спеціалізованої PR-фірми або окремих консультантів провести заплановані PR-заходи та домогтися їх висвітлення.

3.Організація планує одночасно здійснити велику кількість PRконтактів або акцій, не маючи можливості вчасно зробити це професійно власними силами.

4.Організація, що містить у своїй структурі PR-відділ, потребує послуг особливого змісту, з якими вона не здатна впоратися самостійно, або ж такі послуги мають тимчасовий чи одноразовий характер.

5.Для виконання особливо важливих справ необхідно з’ясувати думку незалежного від організації авторитетного і висококваліфікованого PR-спеціаліста.

Щодо об’єктивних основ для звернення організації до професій-

них PR-фірм, то слід сказати, що така потреба може виникати як у великих корпорацій (коли їм потрібно розширити свій бізнес за кордоном), так і в державних урядових установ (якщо необхідно організувати лобіювання своїх інтересів у законодавчих і виконавчих органах провідних країн світу). У таких випадках корисні послуги можуть надати впливові PR-компанії, що працюють у цих країнах.

Ці компанії в інтересах держави-клієнта можуть налагодити контакти з місцевими впливовими політиками, організувати PR-кам- панію в засобах масової інформації на її підтримку, допомогти вре-

гулювати конфліктні питання. Крім цього, вони можуть провести експертизупідготовленихдокументів,підказатинайефективнішіваріанти вирішення ділових питань, лінію поведінки (з урахуванням особливостей чинного законодавства), національних політичних, підприємницьких і загальнокультурних традицій.

Стосунки між клієнтом і PR-фірмою: переваги і перешкоди

Організація звертається до спеціалізованої PR-фірми, як правило, з метою одержати від неї конкретні пропозиції і рекомендації, як краще діяти за тих чи інших обставин. Цілком логічно, що свою роботу найнята фірма повинна розпочати з вивчення проблемної ситуації, в якій опинилася організація. Першочерговим є також дослідження відносин організації з тими групами громадськості, на які впливає ситуація, що склалася, або які можуть виявитися втягнутими в цю ситуацію. Виконання такої аналітичної роботи займе деякий час: від кількох днів до кількох місяців (залежно від складності проблеми). Зрозуміло, що і висновки можуть виявитися різними. Трапляється, що PR-фірма робить висновок про необґрунтованість хвилювань керівництва організації щодо проблеми чи побоювань реальної загрози для її роботи. Іноді консультативна PR-фірма або доходить висновку, що корінь проблеми там, де вона не може якось реально допомогти організації, або дає конкретні кваліфіковані рекомендації щодо шляхів подолання проблемної ситуації.

Хоч би як там було, фірма-консультант повинна підготувати і представити звіт такого змісту:

1.Висновки щодо вивченої проблемної ситуації і наявні в організації можливості.

2.Висновки про потенційні збитки чи прибутки, які може одержати організація.

3.Прогнозування ускладнень або нових можливостей з описом тактики поведінки організації.

4.Загальна мета програми дій у роботі з різними групами громадськості.

5.Опис негайних дій і реакцій на повідомлення в засобах масової інформації у разі виникнення критичної ситуації.

6.Перспективний план досягнення цілей.

7.Плани оцінки ходу виконання програми.

8.Кадрові плани і бюджет.

Консультативні PR-фірми запрошуються в основному на конкурсній основі (тендер). Перевага віддається тим, хто переконливіше довів свої здібності й можливості і дав обґрунтованіші пропозиції. Як тільки організація наймає PR-фірму, остання проводить роботу в одному з трьох напрямів:

1.Надає рекомендації, залишаючи їх виконання за працівниками PR-підрозділу організації.

2.Надає рекомендації і працює разом із персоналом PR-відділу компанії над їх виконанням.

3.Надає рекомендації та цілком бере на себе відповідальність за їх виконання.

Іноді відносини між організацією-клієнтом і PR-фірмою заплутані і їх важко передбачити. Скажімо, якщо одна з PR-фірм-конкурсантів із самого початку пропонує організації оригінальний і перспективний підхід щодо розв’язання проблеми (або розвитку нового бізнесу), то керівництво організації може вхопитися за саму ідею і відмовитися від дальшого співробітництва з цією фірмою (маючи намір реалізувати ідею власними силами і з меншими витратами). Мабуть, така PRфірма вперше і востаннє матиме справу зі схожою організацією, яка поводиться за правилом «схопив і біжи». Не менш сумною виявляється й така ситуація, коли під час конкурсу пропозицій різних PR-фірм за основу дальшої роботи (над розв’язанням проблеми) береться ідея однієї фірми, а її практична реалізація передається іншій. Тому часто бувають випадки, коли PR-фірми заздалегідь вимагають від організації покриття своїх витрат на підготовку конкурсних пропозицій.

Однак такі непорозуміння, що виникають між організацією і спеціалізованою PR-фірмою, не можуть затьмарити тих об’єктивних переваг, які одержує організація, звертаючись до послуг консультантів зі сторони для вирішення нетипових ситуацій.

Які це переваги?

1.Зовнішні консультанти, як правило, мають ширший діапазон знань, необхідних для вирішення нестандартних PR-проблем, володіють практичними навичками такої специфічної діяльності, з якою рідко доводиться стикатися штатним піарменам організації.

2.Зовнішні консультанти звичайно тримаються подалі від усіляких чвар і протистоянь, які часто виникають усередині організації, а тому незалежні та об’єктивніші в оцінці проблеми.

3.Досвід зовнішніх консультантів більш різноманітний, нерідко набутий унаслідок роботи в різних регіонах країни, а то й усього світу.

4.Якщо організації терміново потрібні контакти із засобами масової інформації після переміщення в нові географічні райони, то зовнішнє консультування дасть можливість легко перебороти мовні бар’єри.

5.Зовнішні консультанти, працюючи разом зі штатними піарменами організації, можуть стати стимулом і джерелом повнішого застосування здібностей останніх і підвищення рівня їхньої кваліфікації.

Багато фахівців із паблик рілейшнз серед найважливіших пере-

ваг зовнішнього консультування називають його високу гнучкість. PR-фірма для виконання замовлення організації в межах вартості контракту може звернутися по допомогу до кваліфікованих дослідників, працівників ЗМІ, діячів мистецтва, юрисконсультів та ін. Якщо ж організація виявить бажання одержати послуги ще вищого рівня, то PR-фірма може швидко вийти на потрібних фахівців, наприклад налагодити зв’язки з лобістами, відомими політичними діячами, допомогти легітимно розв’язати питання вартості послуг, які вимагаються, і т. д.

Ще однією перевагою зовнішнього консультування є авторитет PR-консультанта, що завойовується роками, а також фактор його високої репутації як фахівця. Зовнішній експерт може впровадити в життя такі ідеї, які штатні піармени або бояться висловлювати своєму керівництву, або роками безуспішно намагаються «пробити» в організації. Дивно, але факт, що, виплачуючи високі гонорари зовнішнім консультантам, керівники організації схильні прислухатися до їхніх рекомендацій. Тут спрацьовує не тільки властивий подібній ситуації психологічний фактор, а й, що набагато важливіше, – репутація, перевірений практикою авторитет PRконсультанта.

Водночас варто звернути увагу і на низку перешкод, що виникають у відносинах між організацією і консалтинговою PR-фірмою.

Які ж це перешкоди?

Насамперед слід зазначити, що будь-яка стороння людина звичайно викликає у працівників організації внутрішній опір, що набуває найрізноманітніших форм, починаючи з ворожого ставлення до «чужинця» і закінчуючи повним неприйняттям його. Одним сло-

вом, тут спрацьовує властивий людській натурі чинник настороженого ставлення до сторонніх (тим паче конкурентів).

Не слід також забувати, що «стара гвардія» завжди чинить опір новим ідеям, поглядам, підходам, сприймаючи їх як загрозу своїй безпеці й звичному порядку речей, що склався. До того ж рекомендації, дані стороннім консультантом, зачіпають чиюсь сферу діяльності, чиїсь переконання, особисті інтереси і т. д., а це викликає образи, протистояння, критичне ставлення до консультанта зі сторони.

Однак, на думку фахівців PR-фірм, такі перешкоди – не найголовніші. На перше місце завжди висуваються питання вартості послуг. Саме вони є найгострішими у відносинах між клієнтом (організацією) і консалтинговою PR-фірмою.

До істотних проблем слід зарахувати також наполегливе небажання організації-клієнта зрозуміти суть паблик рілейшнз і часту відсутність її керівництва (особливо вищого) саме в той момент, коли PR-консультант очікує ухвалення узгодженого радикального рішення.

Деякі керівники побоюються ухвалювати нестандартні рішення, запропоновані зовнішнім фахівцем. Почасти, не маючи повноважень ухвалювати ключові рішення (і до того ж налякані нестандартністю рекомендацій), такі керівники поспішають поставити питання про наслідки і вартість рішень, про гарантії відшкодування можливих великих витрат. Нестандартні рекомендації консультантів за таких обставин розглядаються працівниками (особливо тими, чиї службові інтереси найбільше зачіпаються) як поверхові, далекі від розуміння особливостей проблем організації. Нарешті, вони із суб’єктивних міркувань ставлять під сумнів кваліфікацію зовнішнього консультанта, якість його послуг. Виникнення подібної ситуації вимагає від PR-консультанта мобілізації всіх сил і здібностей, щоб якнайпереконливіше довести вищому керівництву аргументованість своїх «ризикованих» рекомендацій.

Інтеграція функцій PR-підрозділів і консультативних PR-фірм

Як свідчить світова практика, для того щоб реалізувати високий потенціал управлінської функції інституту паблик рілейшнз,

організації дедалі частіше вдаються до інтеграції роботи своїх внутрішніх PR-служб із послугами зовнішніх консультантів (аутсорсинг). Водночас дедалі помітнішим стає визнання вищим керівництвом організацій надзвичайної ролі сфери паблик рілейшнз у досягненні успіху. Перші керівники PR-підрозділів дедалі частіше включаються до складу ради директорів, що ухвалює принципові рішення. У будь-якому випадку з ними якомога частіше консультуються, розробляючи такі рішення. Надзвичайно плідною є тенденція використання піарменів як радників із питань стратегічного планування, а не лише як прес-секретарів або техніків із питань комунікації. Одним словом, інститут паблик рілейшнз став невід’ємною складовою стратегічного менеджменту організації.

Поряд із цим в аналізованій сфері все ще залишається безліч каменів спотикання. На думку Роберта Діленшнейдера – колишнього президента всесвітньо відомої PR-фірми «Хілл енд Ноултон», процесу інтеграції загрожують «сім смертних гріхів, властивих PR-бізнесу».

По-перше, це – надмірні обіцянки, хапання за справи, про які заздалегідь відомо, що вони не до снаги піарменам.

По-друге, надмірний маркетинг або занадто очевидне підкреслення здібностей клієнта, перебільшення його компетентності в питаннях паблик рілейшнз.

По-третє, неповне обслуговування, коли замовникові пропонується команда з головних радників, а фактичне виконання роботи перекладається на молодший персонал.

По-четверте, прагнення PR-фірм на перше місце ставити власні фінансові інтереси замість того, щоб спочатку надати послуги і турбуватися про реальну користь для клієнта.

По-п’яте, поспішні рішення, коли паблик рілейшнз набувають форми недалекоглядної реакції на складну проблему, розв’язання якої в дійсності вимагає тривалих зусиль. Дуже легко потрапити в пастку безпідставних надій клієнта або менеджерів, які вважають, що паблик рілейшнз нібито здатні розв’язувати проблеми, не здійснюючи глибоких змін в організації.

По-шосте, ставлення до паблик рілейшнз просто як до допоміжної функції, підпорядкованої реалізації стратегій, сформульованих юристами, фінансистами і вищими лінійними менеджерами.

По-сьоме, порушення норм етики, неповага до того, що репутація, турбота про соціальну відповідальність організації є найбільшою цінністю 1.

Діяльність організації у своїх інтересах та інтересах громадськості аж ніяк не означає, що потрібно все виставляти напоказ. У бізнесі ніколи не можна забувати про конкурентів. У військовій справі переважають міркування безпеки. Медичні заклади вважають нерозумним оголошувати всю інформацію про стан пацієнта. Державні установи та політичні організації теж мають свої «закриті» зони. Як бачимо, скрізь існують легітимні дозволи і заборони. Тому здоровий глузд підказує, що за таких обставин зв’язки з громадськістю повинні здійснюватися якомога виваженіше, тактовніше, з дотриманням високих норм професійної етики, що розвивалася і продовжує розвиватися завдяки зусиллям внутрішніх PR-служб організацій, установ і самостійних PR-фірм, а також міжнародних асоціацій.

Найбільш поширеною практикою задоволення громадських потреб організації є створення власного відділу з питань паблик рілейшнз. До його складу може входити тільки один PR-спеціаліст, як це найчастіше буває в невеликих організаціях, або сотні піарменів, коли мова йде про велику корпорацію.

Узагальнюючи все сказане, можна зробити висновок, що місце PR-підрозділів у структурі організацій, структура самих PR-служб визначаються з урахуванням завдань конкретних організацій, а точніше – за їхніми функціональними ознаками. Тому, як правило, спостерігаються розходження в обов’язках PR-служб організацій залежно від їх розмірів, масштабів діяльності, галузевої належності та ситуацій, що виникають. Саме ситуаційний компонент, потреба розв’язувати нестандартні PR-проблеми, змушує організації та їхні PR-служби звертатися до спеціалізованих PR-компаній або фірм по допомогу. Головне завдання будь-якого PR-підрозділу – допомагати керівництву налагоджувати та постійно підтримувати конструктивні двосторонні зв’язки з цільовими групами громадськості, сприяти розв’язанню стратегічних проблем організації, нарощувати її репутацію. PR-відділ має виступати радником вищого керівництва з такого кола питань, але для цього його співробітники повинні розуміти проблеми і потреби керівництва та, що особливо важливо, намагатися завоювати його довіру.

1 Dilenschneider R. L. The Seven Deadly Sins // PR-Week. – 1988. – November 10–11.

Контрольні запитання та завдання

1.З якими проблемами стикається кристалізація статусу паблик рілейшнз?

2.Які PR-функції виконує вище керівництво організації або підприємницької компанії?

3.Поясніть роль штатних PR-фахівців у життєдіяльності та ухваленні стратегічних рішень організації; проблеми, з якими вони стикаються.

4.Чи впливає розмір організації на обсяг і зміст PR-функцій? Поясніть, наведіть приклади.

5.Які переваги і недоліки має створення організацією власного PR-підроз- ділу?

6.Поясніть підстави, переваги і недоліки звернення організації до зовнішніх консультативних PR-фірм або компаній.

Практична вправа

Розробіть організаційні схеми PR-підрозділів для організацій різних розмірів та обґрунтуйте запропоновану внутрішню структурну будову.

Література

Ньюсом Д., Терк Дж., Крукеберг Д. Все о PR. Теория и практика паблик рилейшнз / Пер. с англ. – 7-е изд. – М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-контакт», 2001.

Связи с общественностью в политике и государственном управлении / Под общ. ред. д-ра филос. наук, проф. В. С. Комаровского. – М.: Изд-во РАГС, 2001.

Bourke W. O. Reassessing the Public Relations Role // Public Relations Journal. –1990. – № l.

Budd John F. “When Less is More: Public Relations’ Paradox of Growth”: Speech by the 1989 Vern C. Schanz Distinguished Lecturer. – Ball State University, Muncie, Indiana, 1989.

Cutlip S. M., Center A. H. and Broom G. M. E ective Public Relations. – 9th еd. – N. J., 2005.

Dilenschneider R. L. The Seven Deadly Sins // PR-Week. – 1988. – November 10–11. Fraser P. S. The Practice of Public Relations. – 10th еd. – N. J., 2006.

Lattimore D. L., Baskin O. W., Heiman S. T. and Toth E. L. Public Relations: The Practice and the Profession. – Chicago, 2003.

Lesly’s Handbook of Public Relations and Communications / Ed. by P. Lesly. – 5th ed. – Chicago, 1998.

PR Reporter. – 1990. – October 1.

Глава 5. Професія PR-радника: вимоги, умови та зміст функцій

Сьогодні в Україні трапляється дедалі більше і більше людей, які називають себе «PR-радниками» або консультантами, хоча коло їх професійних обов’язків переважно пов’язане з досить вузькими PRпитаннями комунікативного характеру, скажімо – прес-пропаган- дою, посередництвом, представництвом громадських або профспілкових інтересів, роботою на іншу особу в ролі помічника тощо. Такі люди здебільшого не відповідають головним вимогам, що висуваються сьогодні до радників із питань паблик рілейшнз та їх високопрофесійних інтелектуальних функцій.

У цілому вважається, що PR-радником є той висококваліфікований професіонал (консалтингова фірма), який одночасно працює на одного чи більше клієнтів за винагороду або гонорар. Його поради або послуги, як правило, охоплюють комплекс головних аспектів стратегічних зв’язків організації з громадськістю. В абсолютній більшості випадків радник має справу з вищим виконавчим керівником організації-клієнта, а не з його підлеглими.

PR-радник, як правило, працює на рівні стратегічного менеджменту. Він має бути здатний до послуг з таких напрямів аналітичної та управлінської роботи:

•всебічний аналіз PR-проблем організації та їхніх джерел, розробка принципів корпоративної філософії та культури, визначення стратегічних суспільних цілей організації, її загальної соціальної місії;

•прищеплення вищим лінійним керівникам почуття соціальної відповідальності бізнесу, культури публічної поведінки, уміння брати участь у формуванні позитивного пабліцитного і репутаційного капіталів організації;

•особиста участь PR-радника у виробленні стратегічних рішень організації з урахуванням соціально-економічного й політичного становища суспільства, соціальних настроїв і можливих соціальних наслідків ухвалених рішень;

•надання допомоги вищому керівництву в адаптації до соціальних умов, що змінюються: адаптація до процесів глобалізації, реагування на громадську думку, на зростання контрольних функцій держави (звідси потреба в лобіюванні, налагодженні

зв’язків із громадсько-політичними об’єднаннями тощо), урахування особливостей світового і нових регіональних ринків;

•розроблення принципів нового ставлення до робочої сили, підвищення кваліфікації та задоволення соціальних потреб працівників організації;

•управління процесами формування, піднесення та захисту репутації організації як корпоративного соціального суб’єкта;

•провідна роль в умовах кризи (управління кризами, кризові PR). Слід звернути особливу увагу на те, що PR-радник часто стає

«обличчям» організації, яке вона експонує перед найбільш важливими цільовими групами громадськості: працівниками преси, представниками владних органів, громадських і ділових організацій, освітянами, науковцями та іншими аудиторіями, з якими радник має взаємодіяти від імені клієнта. Іншими словами, радник, якого наймає організація, стає важливою складовою її власного «іміджу». Часто-густо організація, незважаючи на її програми та те, як добре вона їх виконує, буває неспроможною підняти свою репутацію вище за той рівень, до якого її може піднести авторитет найнятого радника. Через це фігура радника, його клієнтура є одним із найголовніших показників, що мають братися до уваги майбутнім клієнтом. Клієнт, який дбає про свій престиж, швидше підвищить його разом із радником, що користується більш високою репутацією. Тому не випадково клієнт і радник шукають один одного з урахуванням збіжності інтересів та своїх професійних характеристик.

Кваліфікація радника

Оскільки на радника покладається розв’язання широкого кола стратегічних питань, він має бути особою з досвідом роботи у різних сферах діяльності і, щоб обслуговувати клієнта, володіти принаймні такими якостями:

•Розсудливість;

•Здатність чітко та логічно мислити;

•Здатність ясно висловлюватися в усній і письмовій формі;

•Уміння розробляти масштабні плани, проникати у суть страви та виходити за межі буденного;

•Управлінські здібності – здатність керувати масштабними операціями, що містять багато подробиць та абстрактних елементів;

•Здібність продавати – радникові слід знати, як подати ідею, товар або справу;

•Об’єктивність – уміння триматися на міцному ґрунті фактів, бути здатним оцінити будь-яку ситуацію з позицій сторонньої людини;

•Широта світогляду – навіть тоді, коли майже всі факти підштовхують до одного висновку;

•Скромність – радник має бути здатним визнати можливість своєї неправоти;

•Мужність – готовність втратити клієнта, якщо продовження співпраці з ним суперечить особистим переконанням і баченням;

•Здатність рівною мірою приділяти увагу як дрібницям, так і масштабним питанням;

•Інтерес до людей, їхніх думок і мотивації до праці;

•Жвава уява, що ґрунтується на здоровій розсудливості. Професійний PR-радник у більшості випадків посідає провідне

місце в роботі фірми клієнта. Отже, він має бути людиною бізнесу, розумітися на питаннях ренти, кадрів, оподаткування тощо. В іншому разі він не зможе ефективно служити клієнтові.

Зміст роботи з PR-радником

Радник або консультаційна фірма часто запрошуються організацією чи окремою особою на різних засадах для виконання функцій такого змісту:

1.Консультування виключно керівників та PR-працівників організації з питань, що впливатимуть на громадську думку стосовно клієнта. До переліку послуг можуть входити: аналітична робота, планування, розроблення програми, підготовка ключових письмових звернень, рецензування матеріалів, підготовлених клієнтом, координація всієї комунікативної роботи та інші креативні дії.

2.Надання цілого комплексу PR-послуг для клієнта – консультування, дослідження, створення та піднесення пабліситі, підготовка інституціональної літератури та інші функції – під керівництвом (або без) з боку PR-директора організації.

3.Консультування або надання послуг в ході роботи з PR-директо- ром, який діє як з’єднувальна ланка або представник вищого керівництва всередині організації.

4.Консультування керівництва й управління PR-діяльністю, що виконується PR-директором організації та його штатом.

5.Надання порад та здійснення іншої специфічної інтелектуальної PR-роботи, в той час як PR-директор і його штат від імені керівництва організації координують її та виконують інші напрями конкретної активності.

6.Радник може бути запрошений фірмою, що має власний штат, у випадку, коли потрібні особливі поради, здібності, досвід чи засоби. Інколи це стосується проектів з піднесення пабліситі, пов’язаних, наприклад, зі святкуванням роковин чи ювілеїв. Часто це безперервна співпраця на конкретно невизначений термін.

7.Дослідження ситуації клієнта, надання рекомендацій та контроль використання рекомендованих засобів. Це може стосуватися окремих або всіх нижченаведених напрямів роботи одно-

часно:

• Аналіз умов, за яких, імовірно, доведеться працювати клієн-

тові;

• Оцінка поточної політики та штатного персоналу з огляду на

очікувані потреби;

• Розробка PR-програми та графіка її виконання;

• Розробка штатного розпису необхідного персоналу або внесення пропозицій щодо перестановки кадрів та загальних

принципів оплати праці;

• Добір кандидатур на нові посади;

• Внесення рекомендацій щодо необхідних послуг зі сторони;

• Допомога в управлінні штатними працівниками та керівними кадрами на певному перехідному етапі;

•Внесення пропозицій та конструктивних ідей у ході виконання програми.

Останніми роками помітною стала тенденція до поєднання послуг консалтингових фірм та роботи внутрішнього PR-підрозділу організацій. Найчастіше трапляється так, що консалтингова фірма надає специфічні послуги та поради креативного характеру, в той час як PR-відділ організації втілює їх у життя. У деяких випадках консультант добирає особу на штатну посаду PR-директора організації, що дає можливість їм разом більш ефективно координувати PR-операції організації-клієнта.

Питання оплати праці

Оскільки PR зачіпає широке коло питань та функцій, існує низка методів оплати послуг радника та визначення її розмірів. Величина оплати праці, як правило, залежить від репутації та калібру консалтингової організації або конкретного радника і не обов’язково відображає кількість послуг, що надаються. Тому, перш ніж звернутися до PR-радника або консалтингової фірми, організація має заздалегідь проаналізувати методи роботи різних фірм, зокрема їх статті бюджету та ціни. В іншому випадку може статися так, що оплата PR-послуги виявиться «сліпою» статтею.

Найбільш поширеними системами оплати праці консультанта вважають такі:

1.Гонорар сплачується тільки за консультування. Цей метод використовується у випадках, коли оплачуються потрібні поради консультанта подібно до щорічної оплати послуг юриста. При цьому може встановлюватися фіксований річний розмір гонорару або розмір виплат може коливатися залежно від обсягу роботи.

2.Консультанта інколи наймають для того, щоб проаналізувати PR-операції організації, її проблеми і потреби, підготувати звіт і внести рекомендації. Оплата здійснюється на основі поденної оплати або безвідсоткового гонорару, включаючи накладні витрати.

3.Деякі консалтингові фірми встановлюють роздільну оплату для кожного клієнта, незалежно від розміру проекту чи обсягу послуг:

а) Фіксований гонорар за консультування; б) Загальна вартість роботи всього необхідного персоналу на

погодинній основі, що дає змогу компенсувати всі витрати консультативної фірми та визначати прибуток;

в) Пропорційний розподіл накладних витрат, включаючи оренду, освітлення, телефон, зношування устаткування, податки, витратні матеріали;

г) Вартість усіх витрат, пов’язаних з обслуговуванням клієнта (так звані автоматичні витрати), наприклад транспорту, фотографування, пошти, кліпінгу матеріалів ЗМІ, канцтоварів, міжміських телефонних розмов, факсу тощо.

д) Фіксований відсоток (за винятком статей б, в, г).

4.Найбільш поширеною системою є розподіл бюджету за двома статтями:

•Гонорар, що покриває всі послуги організації-консультанта, включаючи її штат, накладні витрати та її власні послуги;

•Автоматичні витрати.

5.Якщо потреба в послугах консультанта є нерегулярною або непередбачуваною, оплата роботи PR-фірми в цілому здійснюється на погодинній основі.

6.Якщо клієнт бажає найняти консультанта для виконання конкретного завдання (розв’язати проблему, що раптово виникла), здійснюється безвідсоткова (акордна) оплата плюс накладні витрати.

7.Коли існує потреба в постійній послузі, але обсяг її здатен істотно коливатися, можна встановити мінімум щомісячної гарантованої оплати.

У більшості випадків, коли радник працює на тривалій основі,

складається річний бюджет і укладається договір на один рік. Такий договір часто набуває форми офіційного контракту, до якого додається документ, де вказуються зміст і характер послуг. Часто, зважаючи на конфіденційний характер консалтингових послуг, клієнт може пропонувати «джентльменську» угоду. Цього потрібно уникати. Краще взагалі не готувати супровідного документа, або, в разі його необхідності, там можуть міститися положення про відповідальність сторін за розголошення службової таємниці.

Попередні приготування

Перш ніж почати складання PR-плану для клієнта, радник має зробити декілька попередніх кроків:

1. Переконатися у чіткості визначення цілей і завдань PR-робо- ти. Головне – уникнути серйозних ускладнень, що часто обумовлюються діаметрально протилежним розумінням радником і клієнтом змісту паблик рілейшнз, а через це й різними уявленнями щодо того, якою має бути функція PR.

Насамперед ідеться про уникнення розпливчастих формулювань загального характеру на зразок: «Поліпшити імідж компанії»; «Допомогти збільшити ефективність усієї сукупності маркетингових комунікацій»; або «Упевнитися, що фінансові кола високо цінують заслуги компанії та її основний капітал».

Формулювання PR-цілей мають бути конкретними. Наприклад:

•«Створити уявлення про перехідний характер компанії – від спеціалізованого промислового виробника до науково орієнтованої, багатогалузевої, високотехнологічної фірми на промисловому та споживчому ринках, що швидко розвиваються».

•«Наочно переконати громадськість, що компанія є хорошою організацією для своїх співробітників: підтримує бажані для працівників зусилля послідовною політикою у сфері найму, яка ґрунтується виключно на оцінці ділових якостей людини».

•«Довести «різницю», що криється за товарами компанії та її конкурентів, шляхом поширення інформації про виняткові характеристики її менеджменту та принципів роботи».

2.Участь у PR-роботі мають брати найвищі керівники організації клієнта. Це здебільшого президент або виконавчий віце-президент, а також голова ради директорів. Їхні міркування щодо змісту PRроботи організації та завдань у цій сфері повинні бути викладені з самого початку. На основі їхніх думок та власного попереднього досвіду консультант має визначити, який буде обсяг та зміст його функції. Він має оцінити, яку практичну участь братимуть ті чи інші керівники у роботі з пресою, аналізі питань інформаційного забезпечення, зв’язках з іншими групами громадськості та публічних заходах. Адже те, що для одного керівника організації може бути проблематичним, для іншого є ідеальним.

3.За попереднім погодженням консультант має провести інтерв’ювання видавців відомчих друкованих органів (тих, що висвітлюють і аналізують проблеми сфери діяльності клієнта) та інших представників цієї сфери, а також теперішніх і колишніх працівників, щоб зробити об’єктивний аналіз діяльності організації та можливих наслідків реалізації його інноваційних пропозицій або інших непередбачуваних дій.

4.Проаналізувати персональний склад штатних PR-фахівців організації та налагодити з ними прямий контакт. Деякі штатні працівники можуть виявитися агресивними або схильними до ризику, інші – спокійними та розсудливими.

5.Якщо функція, для виконання якої запрошують консультанта, визначена не чітко, необхідно з’ясувати, на якій ділянці роботи він найшвидше потрібний: продукування нових ідей, керівництво внутрішнім персоналом, креативна робота, аналіз вихідних PR-ма- теріалів, контакти з представниками ЗМІ, аудит каналів комуніка-