LEKCIY

чотирьох аспектів діяльності підприємства – фінансового, відношеннями з клієнтами, навчанням та розвитком персоналу, організацією внутрішніх бізнес-процесів (рис. 7.1) [20, с. 23-24]. На відміну від наведених у табл. 7.1 методів оцінювання ефективності діяльності підприємств, Збалансована система показників має набагато ширше призначення, оскільки є не лише оцінним інструментом, а й методом управління.

Збалансована система показників – це система стратегічного управління організацією на підставі вимірювання та оцінки ефективності її діяльності за набором показників, підібраних таким чином, щоб врахувати всі суттєві (з точки зору стратегії) аспекти діяльності організації (фінансові, маркетингові, виробничі, кадрові і інші). Така система передбачає не лише набір певних показників, які характеризують певні сторони діяльності підприємства. Ключовим в цій системі є збалансованість показників, котра є результатом узгодження:

стратегії і тактики управління, довготермінових і короткотермінових

цілей;

фінансових і нефінансових індикаторів діяльності підприємства;

внутрішнього і зовнішнього середовища, потреб різних груп стейкхолдерів;

цілей підприємства і контролю їх досягнення;

різних аспектів (проекцій) діяльності підприємства (фінансових, маркетингових, кадрових, виробничих тощо) за їхніми факторами та результатами тощо.

Збалансованість системи досягається за рахунок визначення показників на основі причинно-наслідкових зв’язків між ними, тобто результативні показники одного аспекту (проекції) діяльності фактично є факторами впливу для іншого. Наприклад, швидкість доставки продукції як результатний показник організації бізнес-процесів безпосередньо впливає на задоволеність клієнтів.

Крім моделі Збалансованої системи показників Р. Каплана і Д. Нортона, західними експертами в 90-их рр. ХХ ст. розроблено багато інших подібних моделей управління ефективністю діяльності підприємства в узгодженні з його стратегією. До таких моделей, зокрема, належать:

Модель збалансованої системи показників Л. Мейселя;

Піраміда діяльності К. Мак-Найра, Р. Лінча та К. Кросса;

Модель оцінювання ефективності діяльності і розвитку ЕР2М К. Адамса та П. Роберта та інші.

61

Рис. 7.1. Збалансована система показників Р. Каплана і Д. Нортона [20, 26]

62

7.2. Процес розроблення стратегічних карт

Розроблення збалансованої системи показників для конкретного підприємства передбачає формування комплексу його стратегічних карт, кожна з яких відображає цілі, показники, завдання і заходи за певним аспектом (проекцією) діяльності підприємства. Процес розроблення стратегічних карт охоплює такі етапи:

1)аналіз напрямів і темпів розвитку галузі та встановлення ніші підприємства в ній;

2)формулювання місії та стратегії підприємства;

3)визначення ключових аспектів (проекцій) діяльності підприємства, через які здійснюватиметься оцінка та управління досягненням стратегії;

4)встановлення цілей та основних факторів успіху для кожного аспекту (проекції) діяльності підприємства;

5)вибір показників, які відображають досягнення цілей, встановлення причинно-наслідкових зв’язків між ними та, відповідно, узгодження коротко- і довготоермінових цілей;

6)розроблення корпоративної стратегічної карти;

7)розроблення стратегічних карт для окремих підрозділів.

Аналіз напрямів і темпів розвитку галузі є необхідною передумовою об’єктивного визначення стратегії подальшого розвитку підприємства, адже дає змогу встановити вихідні умови, що відображають реальне становище підприємства на ринку та з’ясувати наявні можливості і ризики його діяльності. При цьому доцільно застосувати методику SWAT-аналізу, модель п’яти конкурентних сил М. Портера чи інші.

Місія підприємства повинна відображати бачення його майбутнього становища з урахуванням цінності його діяльності для всіх стейкхолдерів. Стратегія підприємства повинна містити конкретні цілі його функціонування та методи їх досягнення.

Модель Збалансованої системи показників Р. Каплана і Д. Нортона містить 4 проекції діяльності підприємства – фінанси, відносини з клієнтами, навчання і розвиток, організація внутрішніх бізнес-процесів. Проте, прикладне застосування моделі збалансованої системи показників можна зазнавати істотних модифікацій, здебільшого через заміну певних аспектів (проекцій) діяльності чи введення додаткових залежно від . Види обраних проекцій для конкретного підприємства залежать насамперед від особливостей і виду його економічної діяльності.

На наступному етапі місія і стратегія підприємства повинні бути деталізовані у проекціях його діяльності, зокрема:

63

у фінансовій проекції стратегія повинна відображати очікування акціонерів щодо фінансово-економічної результативності діяльності підприємства – прибутковості чи зростання курсу акцій тощо. Таку стратегію конкретизують політиками управління витратами, фінансовими ризиками, інвестицій тощо;

у проекції відносин з клієнтами стратегія охоплює репрезентацію процесу формування цінності для споживача та повинна характеризувати цільові сегменти ринку, конкурентну та маркетингову політику тощо;

у проекції організації бізнес-процесів стратегія визначає головні бізнес-процеси у створенні цінності для споживача, напрями їх удосконалення

йоптимізації, виявлення тих бізнес-процесів, які не створюють цінності для клієнтів тощо;

у проекції навчання та розвитку стратегія характеризує шляхи набуття здатності підприємства до довготермінового розвитку в динамічному середовищі через інвестиції у формування базових компетенцій – тих сфер діяльності, в яких підприємство найбільше спроможне генерувати цінність для споживача чи акціонера тощо.

Після встановлення цілей для кожної проекції діяльності підприємства визначають основні фактори їхнього досягнення. При цьому важливо з’ясувати причинно-наслідкові зв’язки між цими факторами, як в межах однієї проекції, так і між різними проекціями, адже ці зв’язки формують ланцюжки механізму досягнення комплексної стратегії підприємства (рис. 7.2).

На наступному етапі вибирають показники, які є індикаторами досягнення цілей кожної проекції діяльності підприємства. При цьому відбирають як фінансові, так і нефінансові показники. Загальна кількість таких показників може бути різною залежно від величини підприємства, масштабів його діяльності, складності організаційної структури тощо. Проте, експерти рекомендують для корпоративної стратегічної карти визначати не більше 15-25 показників. Визначивши показники, встановлюють їх нормативи (в таблицях стратегічної карти на рис. 7.1 вони позначені „Завдання”) – планові значення, які необхідно досягнути в короткота довготерміновому періоді для виконання стратегії, а також формулюють заходи, котрих треба вжити для виконання цих нормативів. Перелік найпоширеніших показників наведений в табл. 7.2.

64

Зростання прибутку

Фінанси

Зростання продуктивності

Зростання частки ринку

Клієнти

Зростання лояльності клієнтів

65

На наступних етапах розробляють корпоративну стратегічну карту, яка відображає збалансовану систему показників для підприємства загалом. А на основі корпоративної стратегічної карти формують стратегічні карти окремих підрозділів, які сукупно повинні забезпечувати досягнення загальних корпоративних цілей підприємства.

Контрольні питання

1.Назвіть поширені моделі оцінювання потенціалу і ефективності функціонування підприємства.

2.В чому сутність модної „Збалансована система показників”? Які основні її відмінності від інших моделей оцінювання потенціалу і ефективності функціонування підприємства?

3.Які види моделей типу „Збалансована система показників”?

4.Що таке стратегічні карти?

5.Опишіть процес розроблення стратегічних карт.

6.Наведіть приклад формування причинно-наслідкових зв’язків між стратегічними факторами.

7.Вкажіть найпоширеніші показники стратегічних карт.

66

ТЕМА 8. НЕФІНАНСОВА ЗВІТНІСТЬ В ІНФОРМАЦІЙНОМУ ЗАБЕЗПЕЧЕННІ ПРИЙНЯТТЯ ЕКОЛОГІЧНИХ І СОЦІАЛЬНИХ РІШЕНЬ

8.1. Передумови виникнення нефінансової звітності

Розвиток екологічно-соціально-орієнтованої економіки істотно зміщує акценти в поглядах на ефективність функціонування її суб’єктів. Цілі діяльності суб’єктів такої економічної системи визначаються не лише фінансовими, але й соціальними й екологічними аспектами. Це зумовлює необхідність розширення інформаційного забезпечення управління як окремими суб’єктами господарювання, так і економікою загалом.

Традиційним інформаційним джерелом в системі економічного управління є публічна корпоративна звітність підприємств, яка здебільшого включає лише їх фінансову звітність. Сучасна фінансово-економічна криза, зумовлена значним чином неможливістю об’єктивного оцінювання фінансовомайнового стану суб’єктів ринку та хибним прогнозуванням перспектив їхнього розвитку, істотно знизила рівень довіри до інструментів інформаційного забезпечення. Система фінансової звітності як основний формалізований інструмент інформаційного забезпечення, регламентований урядовими чи міжнародними імперативами, не задовольняє ні тих суб’єктів, котрі її складають, ні користувачів інформації, яку така звітність містить. Проте, поява альтернативних фінансовій звітності методик та інструментів репрезентації результатів функціонування підприємств не вирішила проблем інформаційного забезпечення ринку щодо діяльності його суб’єктів.

Після настання кризи більшість вчених та експертів зійшлися на думці, що основним інструментом репрезентації функціонування підприємства все ж таки має бути його фінансова звітність, формат якої є стандартизований та регламентований певними імперативами, і яка піддається обов’язковому зовнішньому незалежному контролю – аудиту. Проте, така звітність повинна бути істотно удосконалена – її формат необхідно розширити та доповнити актуальними для користувачів показниками, зокрема які відображають нематеріальну частину майна і капіталу підприємства, а також соціальноекологічні аспекти її функціонування.

Насьогодні існує два ключові напрями розвитку корпоративної звітності підприємств з метою кращого задоволення інформаційних потреб її користувачів:

1)включення до корпоративної звітності крім фінансової ще й нефінансової компоненти;

2)розширення формату фінансової звітності соціально-екологічними та іншими показниками, які характеризують потенціал та результати діяльності

67

суб’єкта господарювання з погляду особливостей функціонування сучасної інформаційно-інтелектуальної екологічно-соціально-орієнтованої економіки.

8.2. Формат і структура Звіту про прогрес реалізації принципів Глобального договору ООН

Розвиток нефінансової звітності пов’язаний, насамперед, із Глобальним Договором ООН (UN Global Compact) та Глобальною ініціативою зі звітності

(Global Reporting Initiative – GRI). Глобальний договір є ініціативою,

спрямованою на сприяння соціальній відповідальності бізнесу та підтримку вирішення підприємницькими колами проблем глобалізації та створення більш стабільної та всеохоплюючої економіки. Ця ініціатива передбачає формування соціальної відповідальності у бізнесу шляхом дотримання десяти ключових принципів, які сукупно визначають урахування в його діяльності прав людини, стандартів праці, захисту навколишнього середовища та протидії корупції. Підприємства, які добровільно приєднались до Глобального договору, беруть на себе зобов’язання щодо дотримання цих принципів та щорічного складання і оприлюднення Звіту про прогрес реалізації принципів Глобального договору ООН (надалі – Звіт про прогрес) 19 .

Звіт про прогрес включає такі елементи:

заяву керівництва підприємства про підтримку Глобального договору;

опис практичної реалізації принципів Глобального договору;

результати оцінювання кількісних та якісних показників виконання принципів Глобального договору.

Проте, розробники нефінансової звітності визначили їй набагато ширшу функціональну роль ніж просто джерела інформаційного забезпечення зацікавлених діяльністю підприємства суб’єктів, – роль інструмента формування соціально відповідального бізнесу. Тому обсяг змістового наповнення нефінансової звітності залежить від етапу розвитку моделі

соціально відповідального бізнесу підприємства 19 .

8.3. Формат і структура Звіту зі сталого розвитку відповідно до вимог

Global Reporting Initiative (GRI)

Глобальна ініціатива зі звітності (GRI) – це організація, діяльність якої спрямована на розроблення та сприяння використанню такої системи звітності, яка б забезпечувала функціонування компаній з урахуванням сталого розвитку економіки. Сталий розвиток глобальної економіки повинен поєднувати довготермінову прибутковість з етичною поведінкою бізнесу, його соціальною справедливістю та турботою про довкілля. Таким чином, Звіт зі сталого розвитку відповідно до вимог GRI повинен відображати діяльність

68

підприємства в чотирьох аспектах – економічному, соціальному, екологічному та управлінському 33 .

Складання звітності відповідно до GRI здійснюють відповідно до Керівництва зі звітності у сфері сталого розвитку (Sustainability Reporting Guidelines), яке встановлює принципи та стандарти розкриття інформації. Згідно з четвертою редакцією цього Керівництва (G4) Звіт зі сталого розвитку може складатись за одним і двох форматів:

1.Основний (базовий) звіт (Core option).

2.Комплексний звіт (Comprehensive option).

Ці два формати відрізняються між собою змістом та обсягом наповнення. Базовий звіт містить основні показники, що відображають наслідки економічної, екологічної, соціальної та управлінської діяльності компанії. А комплексний звіт, крім показників базового, містить ще додаткові показники, які ширше розкривають суттєві результати діяльності компанії, зокрема стратегічні, управлінські та етичні аспекти діяльності тощо (рис. 8.1) 33 .

ФОРМАТИ ЗВІТУ ЗІ СТАЛОГО РОЗВИТКУ GRI (G4)

Рис. 8.1. Формати Звіту зі сталого розвитку GRI (G4)

8.4. Переваги та недоліки нефінансової звітності компаній

Складання нефінансової звітності на сьогоднішній день ще не є обов’язковим для всього глобального ринку і може мати для компанії як позитивні, так і негативні результати. Зокрема, розробники Звіту про прогрес виділяють такі вигоди та ризики для компаній від його складання та оприлюднення (табл. 8.1) 19, с. 7-11 .

69

Нефінансова звітність, безперечно, істотно розширює наповнення інформаційного забезпечення суб’єктів ринку щодо результатів та перспектив їхнього функціонування. Проте, ця звітність не вирішує надважливої проблеми – повернення довіри суспільства до інструментів інформаційного забезпечення, а також підвищення прозорості фінансової компоненти корпоративної звітності. Керівництва зі складання нефінансової звітності не містять принципів визнання об’єктів, репрезентованих показниками економічної результативності (доходи, витрати, прибуток тощо), які в ній відображають. Ці показники, зокрема відповідно до Sustainability Reporting Guidelines, беруться з фінансових звітів, підготовлених на основі IFRS чи IASB, національних чи регіональних стандартів, визнаних на міжнародному рівні. Отже, нефінансова звітність, хоча і розширює формат корпоративної, проте перебирає на себе «хвороби» фінансової звітності.

Взагалі серед науковців немає єдиної думки щодо розвитку методологічної концепції формування нефінансової звітності. Деякі з них вважають за доцільне розроблення формату звітності, яка би повинна складатись на основі бухгалтерської інформаційної системи, оскільки більшість компаній розглядають нефінансову звітність, насамперед, як інструмент зростання їхньої вартості, а не підвищення прозорості діяльності. Відповідно дослідження таких науковців спрямовані здебільшого на розвиток методики репрезентації людського (інтелектуального) капіталу.

Проте, існує й інша думка, що нефінансова звітність повинна бути „проекцією етичної діяльності підприємства” 1, с. 51 , а розробка методичних підходів до її формування на основі практики бухгалтерського обліку істотно звузить інформаційну наповненість такої звітності. Крім того, подані нею дослідження праць закордонних вчених, зокрема Е. Кохен (E. Cohen) та М.

70