Соотношение работников разных наций по ценности, придаваемой ими различным мотивам к труду (%)

	Работа как средство к существо-ванию	Работа как возмож- ность самореа-лизации	Работа как поле инте- Ресных коммуни- Каций	Работа как служение обществу	Работа как возмож- ность “быть при деле”	Работа как средство достиже- ния статуса и престижа
Япония	45,4	13,4	14,7	9,3	11,5	5,6
Германия	40,5	16,7	13,1	7,4	11,8	10,1
Бельгия	35,5	21,3	17,3	10,2	8,7	6,9
Англия	34,4	17,9	15,3	10,5	11,0	10,9
Югославия	34,1	19,8	9,8	15,1	11,7	9,3
США	33,1	16,8	15,3	11,5	11,3	11,9
Израиль	31,1	26,2	11,1	13,6	9,4	8,5
Нидерланды	26,2	23,5	17,9	16,7	10,6	4,9
Среднее	35,0	19,5	14,3	11,8	10,8	8,5

Рассмотрение приведенной таблицы показывает несколько существенных моментов, которые следует учесть международному менеджеру, имеющему дело с мультинациональным коллективом:

1. Следует признать, что зачастую расхожие представления о национальных стереотипах поведения, ценностях и мотивах имеют характер укоренившихся в сознании мифов. Это ясно видно из рассмотрения статистики по Японии. - Действительно, в нашем сознании есть устойчивый образ японцев-трудоголиков, для которых работа является главным интересом, смыслом и содержанием жизни. Однако объективная статистика показывает, что японцы - своего рода чемпионы в чисто потребительском отношении к работе. Именно здесь почти половина опрошенных твердо заявляют, что работа является для них не более, чем средство к существованию.

В этой связи интересно вернуться несколько назад к обсуждавшийся ранее константам мотивации и уместно поставить следующий вопрос. Если обсуждаемая статистика права, то японские менеджеры должны использовать в первую очередь материальное стимулирование и методы соревнования, поощряя лучших. Но, как известно, это не так. И здесь лишний раз подтверждается исключительная сложность феномена культуры, который приводит к внешне неочевидному выводу, а именно: японец не потому хорошо работает, что его мотивируют через материальные стимулы, но потому, что на самом деле такое отношение к труду заложено в национальном стереотипе поведения. Однако, тот факт, что японцы рассматривают работу прежде всего как средство к существованию дает потенциальную возможность японским менеджерам симулировать своих людей вопреки сложившейся традиции и возможно именно эти обстоятельства и являются катализатором идущих ныне в японском менеджменте процессов, которые отмечались выше.

2. Тот факт, что Нидерланды занимают абсолютное последнее место по мотиву средство к существованию” сам по себе очень показателен как характеристика менталитета людей, многие поколения которых живут в условиях материального достатка и благополучия, и, соответственно, меньше ценят чисто материальные мотивы работы. В этой связи любопытно отметить и вполне закономерное “второе место” голландцев в критерии “самореализация”: это вполне естественное лидерство, поскольку значительная часть благополучного населения и должна искать в работе именно такой мотив. И то же самое следует сказать о первенстве голландцев в критерии “контакты”.

3. Мотив “работа как служение обществу” в трех странах (Югославия, Нидерланды и Израиль) набирает существенно более высокие баллы, но традиционная интерпретация “от чистого патриотизма” возможно приемлема только для Югославии и Израиля: в первом случае это объясняется насаждением коммунистической идеологии в бывшей Югославии в годы правления Тито, а во втором - тем фактом, что Израиль - страна эмигрантов, многие из которых действительно движимы идеей служения своей исторической родине. Однако в случае с Нидерландами дело обстоит на наш взгляд существенно сложнее: вряд ли можно предположить, что благополучие страны способствует подъему “рабочего патриотизма” (в конце концов ведь этого не наблюдается у других достаточно благополучных стран).

4. Вполне естественно, что соображения карьеры и престижа дают первенство американцам: выше мы неоднократно обращали внимание на важность этого момента в национальных стереотипах поведения граждан США.

Подытоживая вопросы, связанные с мотивацией персонала в контексте кросс-культурного анализа очень кратко остановимся на таком инструменте мотивации как национальные модели оплаты труда. Сразу оговоримся, что термин национальная модель оплаты труда - достаточно условный и используется нами только как некоторое обобщение тех базовых подходов, которые используются фирмами разных стран и регионов для оплаты труда своих работников. При этом понятно, что эти крайне общие принципы могут существенно модифицироваться о фирмы к фирме и уж тем более - если речь идет о фирменных филиалах в других странах. С учетом этих условностей следует рассматривать приведенный ниже материал:

1. Так называемая американская модель оплаты труда. Характерна тем, что в ней очень большую роль играют личные достижения работника, его конкретный вклад в конечные результаты работы подразделения и фирмы в целом. Это полностью соответствует основным стереотипам национального поведения, ценностям и мотивам, которые разбирались выше. Идея “платить за индивидуальные достижения” конечно не отвергает того факта, что в США распространены различные системы поощрения и за так называемые анкетные показатели (должность, стаж и т.д.), и за коллективные результаты работы, равно как и возможность учета каких-то социальных факторов. Однако, все это не может умалить роль и значение так сказать центрального механизм всей модели. В этой связи уместно отметить, что и сами американские авторы [ ], нередко сетуют на то, что принятая в США жесткая ориентация на текущие индивидуальные результаты в оплате труда имеет два вполне очевидных отрицательных следствия: с одной стороны, не способствует столь важному в современной работе коллективизму, а с другой - ориентирует на краткосрочные цели в ущерб долгосрочным, что крайне негативно сказывается прежде всего на работе менеджеров.

2. Европейская модель оплаты труда более или менее рационально сочетает, с одной стороны, “американскую тенденцию” стимулировать индивидуальные достижения, а, с другой - учесть предысторию работника в фирме и уровень его квалификацию. Именно поэтому в системах оплаты труда, применяемых в западно-европейских фирмах, должностные оклады достаточно скрупулезно учитывают не только иерархический уровень как таковой, но и выслугу лет в фирме, уровень образования работника, его прежние заслуги перед фирмой и т.д. Что касается оплаты труда работников, результаты деятельности которых могут быть оценены достаточно точно и особенно в финансовых показателях (например, персона, занятый в дистрибьюуции и продажах), то здесь в большей мере, чем в США усиливается роль базового оклада или ставки и несколько менее жестко выступают стимулы, связанные с конкретными текущими результатами (конечно, речь здесь идет лишь о штатных работниках фирмы). Как видим, европейская система в большей мере решает две достаточно важных задачи: с одной стороны, серьезно привязывает работника к фирме, а с другой, в отличие от американской модели, - на перспективные долгосрочные цели. Нельзя, однако, не заметить и это подчеркивают сами западно-европейские исследователи и практики, что данная система в меньшей мере способствует быстрому получению высоких результатов и активному решению текущих задач, что невыгодно отличает ее от американской модели. Уместно напомнить в этой связи многократные сетования французских официальных лиц и ученых экономистов на медленное практическое внедрение во Франции тех новшеств, которые ее же учеными и были разработаны. Разумеется, нет оснований считать, что все дело здесь в системах оплаты труда руководителей и персонала, но и не видеть важной роли этого фактора было бы неправомерно.