3. Обгрунтуйте чинники впливу на вибір стратегії проведення змін.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім і внутрішнім середовищем.

Чинники, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища: в економічній ситуації, в державному регулюванні, в технологічній складовій, в міжнародних аспектах, в соціально-культурних компонентах тощо.

Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища: конкуренти, споживачі, постачальники.

Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому: частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі, решта може бути результатом розвитку самої організації.

Класифікаційна ознака	Види стратегій
Рівень управління	Корпоративна (для ділової диверсифікованої компанії)
	Ділова (для певної сфери діяльності компанії)
	Функціональна (стратегія маркетингу, фінансова стратегія, виробнича стратегія, соціальна стратегія, інноваційна стратегія, екологічна стратегія, стратегія структурних перетворень).
	Оперативна
Стадія «життєвого циклу» підприємства	Зростання (концентрованого, диверсифікованого та інтегрованого)
	Стабілізації
	Скорочення
Характер поведінки на ринку	Активна
	Пасивна (рецептивна, адаптивна)

4. Процеси виникнення опору змінам на підприємстві.

Реалізація нової стратегії завжди означає, що у фірмі бу­дуть відбуватися зміни. При цьому будь-які, навіть ретельно підготовлені зміни, зустрічають опір груп чи окремих співро­бітників фірми.

Опір змінам пов'язаний з порушенням наступності струк­тури і влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у відповідь на невідомість і пов'язану з нею потенційну погрозу, у тому числі втрати контролю.

З появою систематизованого керування стратегіями голо­вна увага була сконцентрована на двох аспектах. Перший - це логіка і методи аналізу стратегій (формулювання стратегій), другий - проектування систематичного процесу (стратегічне планування), у рамках якого керуючі взаємодіють за формулювання стратегії.

Практичний досвід продемонстрував, що істотні зміни в стратегічній орієнтації фірми, внесені або на основі формальних процедур стратегічного планування, або неформально, зустрічають опір з боку організації. Опір плануванню - явище аж ніяк не випадкове. Воно має свою логіку, його неможливо перебороти одними закликами з боку ке­рівництва.

Реалізація стратегії не є автоматичним наслідком її розроб­ки. Вона сама створює перешкоди, що можуть звести нанівець зусилля з планування. Підхід до стратегічного планування і його реалізації як до двох послідовних і незалежних процесів не враховує той факт що реалізація рішень багато в чому визначається способом планування.

Під опором розуміють багатогранне явище, що викликає не­передбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін. Цей опір виявлявся завжди у відпо­відь на будь-які зміни. У процесі змін часто спостерігаються:

• відстрочки початку процесу змін;

• непередбачені затримки впровадження та інші складнос­ті, що сповільнюють зміни і збільшують витрати порів­няно із запланованими;

• спроби саботувати зміни усередині організації чи «вто­пити» їх у потоці інших важливих справ.

Після того як зміни все-таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації пов'язують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками.

З метою подолання такого опору розроблено метод, пов'язаний із трьо­ма типовими організаційними задачами керування змінами:

1. формуванням політичної динаміки в підтримку змін;

2. забезпеченням мотивованості на зміни;

3. підтримкою ефективного контролю над процесом трансформації.