saenko_strateg_pidpr
.pdfoНеобхідність створення підсистем за тими ознаками, що чітко проявляють функціональний зв’язок між підсистемами і системою в цілому;
o Функції підсистеми реалізуються лише через взаємодію з іншими підсистемами і елементами.
Загальні критерії декомпозиції елементів:
Наявність структуротворчих властивостей у підсистемі (наприклад, елемент «потужність підприємства» є складовою підсистеми «виробництво» і, в свою чергу, поділяється на елементи нижчого рівня: потужності основного виробництва, потужності допоміжного і обслуговуючих виробництв тощо);
Наявність властивостей, які використовуються для характеристики підсистеми і є умовою для зарахування елементу до підсистеми (наприклад, для елементу потужність такими властивостями можна вважати рівень і ступінь використання, нестачу чи резерви потужності тощо);
Підпорядкування їх умовам функціонування підсистеми і зміна у процесі її розвитку або внаслідок управлінського впливу;
Конкретна форма існування визначається цілями системи і підсистеми, тобто її ознакою є структурна автономність;
Функція елементу реалізується виключно через взаємодію з іншими елементами та підсистемами;
Залежність взаємодії з іншими елементами і підсистемами від ступеня упорядкованості взаємозв’язків між ними.
Таким чином, щоб діагностувати підприємство, необхідно провести аналіз його внутрішнього середовища системно, з урахуванням не тільки стану елементів і підсистем, а й
81
виявленням їх взаємозв’язків та інтегрованого впливу на можливості досягнення стратегічних цілей (див. додаток З).
Результатом діагностики внутрішнього стану підприємства мають стати уявлення про його сильні і слабкі сторони, його потенціал.
Сильні сторони є базою підприємства для конкурентної боротьби, для розробки і реалізації стратегії. Їх слід зміцнювати.
Слабких же сторін потрібно рішуче позбуватись. Сильні і слабкі сторони виявляють при порівнянні з підприємствамиконкурентами.
Можна запропонувати наступну схему діагностики внутрішнього стану середовища підприємства (табл. 3.1).
Зрозуміло, що показана структура і діагностика внутрішнього середовища є приблизною і неповною. В кожному конкретному випадку слід підходити індивідуально, враховуючи специфіку підприємства. Але загальними підходами можна скористатися.
Таблиця 3.1
Аналіз і діагностика внутрішнього стану середовища підприємства з визначенням
сильних і слабких сторін
(на прикладі умовного господарства – м’ясокомбінату)
Аспект |
Фактори |
Показники, що |
Значення показника і |
+с |
внутрішнього |
внутрішнього |
характеризують |
можливий вплив |
ил |
середовища |
середовища |
фактори і форму- |
фактора на стан даного |
ьні |
(підсистеми) |
(елементи) |
ють умови діяльн. |
підприємства |
сто |
|
|
|
|
ро |
|
|
|
|
ни |
|
|
|
|
– |
|
|
|
|
сла |
|
|
|
|
бкі |
|
|
|
|
сто |
|
|
|
|
ро |
|
|
|
4 |
ни |
1 |
2 |
3 |
5 |
82
1. Виробництво |
1. Структура |
- кількість і |
|
Перехід до стратегічних |
|
|
|
виробництва |
місцезнаходження; |
|
структур управління. |
|
|
|
(підрозділи). |
- підпорядкування, |
|
|
|
+ |
|
|
зв’язки; |
|
|
|
|
|
|
- спеціалізація. |
|
Зростання виробництва |
|
|
|
2. Розміри і |
|
|
|
||
|
- обсяги |
|
на____; Можливість |
|
||
|
потужності |
виробництва; |
|
зростання рівня |
+ |
|
|
виробництва. |
- потужності; |
|
завантаження |
|
|
|
|
- рівень їх викорис- |
|
потужностей до____; |
|
|
|
3. Технології. |
тання |
|
Низька питома вага |
+ |
|
|
|
|
прогресивних технологій - |
|
||
|
|
- тип; |
|
____. |
|
|
|
4. Будівлі і |
- питома вага |
|
Значна кількість |
- |
|
|
прогресивних. |
|
|
|||
|
земля. |
- володіння або |
|
приміщень, що не |
|
|
|
|
оренда; |
|
використовуються; високі |
|
|
|
|
- якість, стан, |
|
амортизаційні |
|
|
|
|
придатність; |
|
відрахування. |
|
|
|
|
- місцезнаходження; |
|
|
|
+- |
|
|
- стан будівництва; |
|
|
|
|
|
|
оцінка капвкладень |
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
4 |
5 |
|
5. Техніка, |
- типи, кількість; |
|
Обладнання на __% |
|
|
|
обладнання, |
- вік, тех. стан; |
|
застаріле. Фінансові |
- |
|
|
механізми. |
- рівень використання |
|
труднощі в обнов – |
|
|
|
|
- техобслуговування і |
|
ленні обладнання. |
- |
|
|
|
ремонти; |
|
Низький рівень |
||
|
6. Інтенсивність |
- оновлення. |
|
|
||
|
- показники |
|
інтенсивності |
|
||
|
виробництва. |
інтенсивності; |
|
виробництва ____. |
- |
|
|
|
- рівень ефективності |
|
Зростання обсягів |
||
|
7. Постачання. |
інтенсифікації. |
|
|
||
|
- основні постачальники |
поставок на _____; |
+ |
|||
|
|
чи канали закупівель; |
|
Низькі темпи |
||
|
|
- надійність і |
|
|
||
|
|
своєчасність; |
|
зростання вартості |
|
|
|
|
- якість закупівель; |
|
сировини ____. |
|
|
|
|
- сировинні зони; |
|
|
+ |
|
|
|
- економічні зв’язки з |
|
|
|
|
|
|
постачальниками. |
|
|
|
|
|
|
- продуктивність праці; |
Низькі можливості |
|
||
|
8. Продук- |
- фондовіддача. |
|
росту продуктив- |
|
|
|
тивність |
- організаційна |
|
ності праці і |
|
|
|
виробництва. |
|
фондовіддачі ____. |
|
||
|
|
структура; |
|
Перехід до |
- |
|
|
9. Організація |
- спеціалізація; |
|
стратегічних |
|
|
|
виробництва. |
- організація засобів |
|
організаційних |
|
|
|
|
виробництва; |
|
структур управління |
|
|
|
|
- організація, норму- |
|
(ОСУ) |
|
|
|
|
вання і оплата праці |
|
|
+ |
-стимули;
-організація основних
83
|
|
галузей. |
|
|
|
|
- Дотримання принципів |
Низький рівень |
|
|
|
управління; |
|
|
|
10. Управління, |
- розставлення |
керівних кадрів: не |
|
|
контроль. |
персоналу; |
мають вищої освіти |
|
|
|
- форми, види і методи |
_____%; середній |
|
|
|
контролю; |
вік __ років; з |
|
|
|
- інформація; |
низькими |
|
|
|
зв’язки, стиль; |
організаторськими |
|
|
|
- система планування; |
здібностями _____% |
|
|
|
- керівні кадри. |
і т. д. |
- |
|
|
- оцінка умов праці; |
|
|
|
|
Низький рівень |
|
|
|
|
- безпека праці; |
|
|
|
11. Умови |
- нещасні випадки. |
охорони праці __ . |
|
|
праці і техніка |
|
|
- |
|
безпеки. |
- витрати, собівартість; |
Можливість |
|
|
|
- доходи; |
|
|
|
12. Ефектив – |
- рентабельність; |
зниження |
|
|
ність |
- втрати. |
собівартості до __, |
|
|
виробництва. |
|
підвищення |
|
|
|
|
прибутки до __ . |
+ |
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
84
Конкуренто- |
1. Параметри |
- технічні; |
Недостатні технічні |
|
|
спроможність і |
конкуренто- |
- нормативні; |
параметри |
|
|
збут продукції. |
спроможності. |
- економічні. |
конкуренто- |
- |
|
Маркетинг. |
|
|
|
спроможності. |
|
|
2. |
Ринки. |
- розміри, тенденції |
Невисока частка |
|
|
|
|
розвитку; |
ринку – ____%. |
- |
|
|
|
- власна частка ринку; |
|
|
|
|
|
- обсяг замовлень; |
|
|
|
|
|
- основні клієнти. |
Вузька мережа |
|
|
3. |
Організація |
- канали, мережа; |
- |
|
|
збуту. |
- методи; |
збуту. |
|
|
|
|
|
- запаси, залишки; |
|
|
|
|
|
- торгові витрати. |
Тенденція зростання |
|
|
4. |
Ціно- |
- стан; |
|
|
|
утворення. |
- тенденції; |
цін продажу. |
- |
|
|
|
|
- стратегія і тактика. |
Відсутнє. |
|
|
5. |
Обслугову – |
- мережа, обсяги; |
|
|
|
вання після |
- якість. |
|
|
|
|
продаж. |
- обсяги, вартість; |
Наявна можливість |
|
|
|
6. |
Реклама. |
|
||
|
|
|
- методи; |
підвищення впливу |
+ |
|
|
|
- вплив. |
реклами. |
|
|
7. |
Управління |
- кадри; |
Система |
|
|
збутом. |
- система контролю. |
недосконала. |
- |
|
|
8. |
Якість |
- інформація, зв’язки; |
Якість маркетингу |
|
|
маркетингу. |
- оцінка. |
низька. |
- |
|
Фінанси. |
1. Стан |
- основні коефіцієнти; |
Фінансові |
|
|
|
фінансового |
- фінансова стабільність. |
коефіцієнти низькі. |
- |
|
|
балансу. |
- прибутки і їх розподіл; |
Наявна можливість |
|
|
|
2. |
Джерела |
- джерела грошових |
|
|
|
фінансування. |
надходжень; |
збільшення |
|
|
|
|
|
- активи. |
прибутків до ____. |
+ |
|
3. |
Напрями |
- об’єкти фінан-ня; |
|
|
|
фінансування. |
- обсяги фінансування. |
|
|
|
|
4. |
Управління |
- кадри; |
Наявна можливість |
|
|
фінансами. |
- контроль; звітність; |
збільшення обсягів |
|
|
|
|
|
- інформація; |
фінансування на _ |
+ |
|
1. Склад, |
- стосунки з банками. |
Низький рівень |
|
|
Трудовий |
- за категоріями; |
|
|||
потенціал. |
(структура). |
- за формами власності; |
фінансування. |
- |
|
|
|
|
- за соціальним станом; |
|
|
|
|
|
- за віком і статтю; |
|
|
|
|
|
- за стажом роботи; |
Низький якісний |
|
|
|
|
- за освітою; |
склад кадрів |
|
|
|
|
- за професією; |
загалом: ______. |
- |
|
|
|
- за кваліфікацією. |
|
|
|
2. |
Динаміка |
- приплив; |
Висока плинність |
- |
|
складу кадрів. |
- вибуття, плинність; |
кадрів. |
||
|
|
|
- закріплення кадрів. |
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
2 |
3 |
4 |
5 |
85
|
3. |
Забезпе – |
- показники в цілому; |
Повна |
|
|
ченння. |
- за категоріями; |
забезпеченість. |
+ |
|
|
|
|
- за сферами зайнятості. |
Відсутня система |
|
|
4. |
Формування. |
- підготовка; |
|
|
|
|
|
- добір, комплектування, |
підготовки кадрів. |
|
|
|
|
розставлення. |
Відсутня система |
- |
|
5. |
Підвищення |
- керівників і спец.; |
|
|
|
кваліфікації. |
- кадрів масових |
підвищення |
|
|
|
|
|
професій; |
кваліфікації, просу- |
|
|
|
|
- форми і методи. |
вання по службі. |
|
|
6. |
Рівень |
- основні показники; |
Низький рівень |
- |
|
використання. |
- зайнятість; |
продуктивності |
|
|
|
|
|
- продуктивність праці. |
праці. |
|
|
7. |
Мотивація. |
- рівень оплати праці і її |
Праця не |
- |
|
|
|
диференціація; |
поставлена в |
|
|
|
|
- форми і системи оплати |
залежність від |
|
|
|
|
праці; |
кінцевих |
|
|
|
|
- оплата за кінцевий |
результатів. |
|
|
|
|
результат; |
Відсутні моральні |
|
|
|
|
- участь в розподілі |
мотиви праці. |
- |
|
|
|
прибутків; |
|
|
|
|
|
- моральне |
|
- |
|
|
|
стимулювання. |
|
|
|
8. Виховання. |
- форми роботи і методи; |
Низький рівень |
|
|
|
|
|
- трудова дисципліна. |
трудової |
|
|
|
|
|
дисципліни. |
- |
|
9. |
Організація |
- форми і методи. |
Є резерви. |
+ |
|
праці. |
- оцінка кадрової служби |
Система кадрової |
|
|
|
10. Управління |
|
|||
|
трудовим |
господарства; |
роботи відсутня. |
- |
|
|
потенціалом. |
- планування; |
|
|
|
|
|
|
- система кадрової |
|
|
|
|
|
роботи. |
Керівний склад не |
|
Система |
1. Керівний |
- оцінка якостей; |
|
||
управління в |
склад |
- віднош-ня до змін; |
володіє |
|
|
цілому. |
підприємства. |
- наявність стратегічного |
стратегічним |
|
|
|
|
|
мислення. |
мисленням. |
- |
|
2. |
Організацій- |
- оцінка структури; |
ОСУ застарілі. |
|
|
на структура |
- стосунки. |
|
- |
|
|
управління. |
- принципи. |
Переважає |
|
|
|
3. |
Прийняття |
|
||
|
рішень. |
|
авторитарний стиль. |
|
|
|
4. |
Координація |
- методи; |
Посадові інструкції |
- |
|
|
|
- розподіл обов’язків; |
відсутні. |
|
|
|
|
- посадові інструкції. |
|
|
|
5. |
Інформація. |
- оперативність; |
Інформаційне |
- |
|
|
|
- достовірність; |
забезпечення |
|
|
|
|
- ефективність. |
управління на |
|
|
6. |
Зв’язок. |
- канали, способи; |
низькому рівні. |
- |
|
Тех. рівень |
||||
|
|
|
- технічний рівень. |
застарілий. |
- |
|
|
|
|
|
|
1 |
|
2 |
3 |
4 |
5 |
86
|
7. |
Контроль. |
- наявність системи; |
Відсутня система |
|
|
|
|
- її ефективність; |
контролю за вико- |
- |
|
|
|
- система звітності. |
нанням рішень. |
|
|
8. |
Організацій- |
- традиції, цінності; |
Працівники до |
|
|
на культура. |
- стиль управління; |
участі в управлінні |
- |
|
|
|
|
- рівень участі |
не залучаються. |
|
|
|
|
працівників в управлінні. |
Переважає автори- |
- |
|
|
|
|
тарний стиль |
|
Інноваційна |
|
|
|
управління |
|
1. |
Техніко – |
- оцінка науково- |
Науково- |
|
|
діяльність. |
технологічний |
технічного рівня; |
технологічний |
- |
|
|
рівень. |
- оцінка технологічного |
рівень низький. |
|
|
|
|
|
рівня. |
Є лише один |
|
|
2. |
Наявність |
- кількість, обсяги; |
- |
|
|
інноваційних |
- оцінка реалізації; |
інноваційний |
||
|
проектів. |
- оцінка результативності. |
проект. |
|
|
|
3. |
Інновацій- |
- перших керівників; |
Інноваційність |
|
|
ність поведінки. |
- керівників підрозділів; |
поведінки кадрів |
- |
|
|
|
|
- спеціалістів. |
низька. |
|
|
4. |
Можливості |
- розробка нових зразків; |
Можливості для |
|
|
для |
- впровадження новинок; |
нововведень |
- |
|
|
нововведень. |
- діяльність КБ. |
обмежені. |
|
|
|
5. |
Персонал і |
- оцінка персоналу, який |
Науковий персонал |
|
|
управління. |
займ . НДР. |
відсутній, і з |
|
|
|
|
|
- планування |
дослідними |
|
|
|
|
інноваційної |
установами зв’язку |
|
|
|
|
діяльностісті; |
немає. |
|
|
|
|
- контроль, стимули. |
Не проводиться. |
- |
Екологічність |
1. Охорона |
- рекультивація. |
- |
||
виробництва. |
земель. |
- рівень забрудення; |
Збільшено обсяги |
|
|
|
2. |
Охорона |
|
||
|
водних |
- ефективність заходів. |
стічних вод. |
- |
|
|
ресурсів. |
|
Викиди в повітря |
|
|
|
3. Охорона |
|
|
||
|
повітря. |
- ефективність заходів. |
доведено до норми |
+ |
|
Імідж. |
1. |
Імідж |
- оцінка. |
Керівник не має |
|
|
керівника; |
|
авторитету в обл. |
- |
|
|
2. |
Імідж |
- оцінка. |
Імідж персоналу |
|
|
персоналу; |
|
невисокий. |
- |
|
|
3 Створення |
- якість обслуговування; |
Невисока. |
- |
|
|
іміджу. |
- якість офісу; |
Помпезний офіс. |
+ |
|
|
1. |
Доходи |
- іміджева реклама. |
Відсутня. |
- |
Соціальна |
- оцінка; |
Розшарування в |
|
||
ефективність. |
працівників; |
- диференціація. |
доходах між |
|
|
|
|
|
|
рядовими прац. і |
- |
|
2. |
Соціальні |
- дитсадки; |
керівниками. |
|
|
Є дитсадок і будинок |
|
|||
|
послуги. |
- профілакторії; |
відпочинку. |
+- |
|
|
|
|
- рекрекраційні зони. |
Умови праці важкі |
|
|
3. |
Умови |
- праці, безпеки; |
- |
|
|
|
|
- проживання; |
для __% працівників; |
|
|
|
|
- дозвілля. |
Не мають житла _% |
- |
|
|
|
|
працівн. |
|
1 |
|
2 |
3 |
4 |
5 |
87
Оцінка |
1. Місія і цілі |
- оцінка; |
Багато |
|
|
поточної |
підприємства. |
- відповідність |
неузгоджених цілей. |
|
|
стратегії. |
2. |
Тип |
середовищу. |
Використовується |
- |
|
|
|
|||
|
корпоративної |
- відповідність |
стратегія |
|
|
|
стратегії. |
середовищу. |
стабілізації. |
- |
|
|
3. |
Конкурентна |
- відповідність |
Лідерство за |
|
|
стратегія. |
середовищу. |
витратами. |
+ |
|
|
4. |
Функціо- |
- відповідність |
Недостатньо розроб. |
|
|
нальні |
стратегії фінансів і |
|
||
|
стратегії. |
середовищу. |
маркетингу. |
- |
|
|
5. |
Розподіл |
- оцінка розподілу; |
Ефективність |
|
|
інвестицій. |
- оцінка окремих |
розподілу і обсяги |
|
|
|
|
|
проектів. |
інвестицій низькі. |
- |
Загальна |
1. Історія, |
- коли, як і ким створено; |
Підприємство ще не |
|
|
оцінка |
традиції. |
- особливості розвитку; |
має чітко |
|
|
підприємства. |
|
|
- основні етапи; |
сформованих |
|
|
|
|
- традиції. |
традицій. |
- |
|
2. |
Роль. |
- становище в регіоні, |
В регіоні займає |
|
|
|
|
галузі; |
провідне становище. |
+ |
|
|
|
- загальна хар-ка |
|
|
|
|
|
ресурсів. |
|
|
|
3. |
Організаційно |
- форма власності; |
Акціонерне |
|
|
майнові |
- орг-правова форма; |
товариство. |
+ |
|
|
відносини. |
- галузь; |
Природно-економіч- |
|
|
|
4. |
Вид і умови |
|
||
|
діяльності. |
- основна продукція; |
ні умови задовільні. |
+ |
|
|
|
|
- географічні умови; |
|
|
|
|
|
- природно-економ. |
|
|
|
|
|
умови. |
|
|
|
5. |
Місце - |
- центрального офісу; |
Виробництво |
|
|
знаходження |
- підрозділів; |
розміщено |
|
|
|
|
|
- відстані і зв’язок. |
компактно. |
+ |
|
|
|
|
|
|
88
3.2.Джерела і способи діагностики. Декомпозиція функцій та цілей
Джерела вихідних даних
З метою проведення діагностики підприємства користуються наступними основними джерелами вихідних даних:
¾Статут підприємства;
¾Штатний розпис;
¾Дані про виробничу структуру;
¾Дані про організаційну структуру управління;
¾Всі види планів підприємства і підрозділів (стратегічні, середньострокові, оперативні – квартальні, місячні, декадні, тижневі, добові);
¾Всі види звітності підприємства і підрозділів (оперативна, статистична, податкова тощо);
¾Діючі інвестиційні та інші проекти;
¾Документація вищестоящих органів та вихідна документація;
¾Фіксовані накази і розпорядження керівників підприємства, рішення його органів;
¾Нормативні документи, закони, підзаконні акти та інші документи, що регламентують діяльність даного підприємства (положення про підприємство і підрозділи, правила внутрішнього розпорядку, посадові інструкції, правила, процедури, норми і нормативи, схема документообороту, карти, діаграми та інші документи);
¾Схеми інформаційних потоків;
¾Первинні бухгалтерські документи і регістри;
¾Матеріали ревізій, перевірок;
¾Матеріали власних спостережень (опитування, анкетування, фотографування тощо).
89
Способи діагностики.
Оскільки внутрішнє середовище є системою, його аналіз теж проводять системно. Адже система – не просто сума її елементів, а ціле, що має інші якості, ніж складові елементи. Отже, якщо елементи аналізувати окремо, можна прийти до непривильних висновків.
Звідси способи системного аналізу наступні:
1.Цільовий аналіз – системний аналіз з точки зору цілей підприємства за допомогою побудованого „дерева цілей».
2.Функціональний аналіз – системний аналіз з точки зору виконуваних робіт, заходів, функцій за допомогою „дерева робіт (функцій)».
3.Функціонально-цільовий аналіз – системний аналіз одночасно як завдань (цілей), так і заходів (функцій) щодо їх виконання (досягнення) за допомогою побудовано-го змішаного графіка.
4.Проблемний аналіз – системний аналіз з точки зору основних проблем, кожна з яких аналізується і подається в такій послідовності: проблема → цілі її розв’язання → функції, заходи, яких слід вжити для розв’язання проб-леми даного рівня і одночасно для розв’язання проб-леми вищого (пріоритетного) рівня на „дереві проб-лем».
Користуватись можна будь-яким із наведених способів, залежно від ситуації. Але при цьому слід пам’ятати, що складні функції і цілі необхідно декомпонувати (виділити, розкласти) на складові за певними правилами. Декомпозицію проводять доти, доки цілі і функції на останньому рівні декомпозиції не стануть відповідати двом вимогам:
90