saenko_strateg_pidpr

або навіть створення спеціальних формувань, які б систематично і професійно розв’язували стратегічні проблеми. Тут широке поле для творчості.

*

Розглянемо основні ОСУ і зауважимо, які найнеобхідніші зміни в них слід провести у зв’язку з впровадженням стратегічного планування. Хто має реалізовувати, контролювати і, що дуже важливо, постійно переглядати стратегічні плани залежно від різких змін середовища.

9Лінійна ОСУ (елементарна). Застосовується, як правило, на невеликих підприємствах. Дворівнева: керівник особисто управляє всіма підрозділами. Із введенням стратегічного планування на нього покладається також організація і контроль стратегічної діяльності. Переваги – оперативність, узгодженість. Недоліки – перевантаженість керівника, що приводить до поверховості і серйозних упущень. Видається обов’язки стратегічного управління і контролю за стратегічним планом варто покласти на першого заступника керівника, обумовивши це посадовою інструкцією і контрактом. Крім того, оперативний контроль за стратегічним планом персонально покладається на конкретного працівника економічної служби чи служби маркетингу, якщо така є.

9Функціональна ОСУ. Передбачає розподіл праці і спеціалізацію. Тут керівник управляє функціональними підрозділами: службою маркетингу, інженерно-технологічною, економічною, фінансовою, дослідно-конструкторською та іншими службами. А останні виходять на виробничі підрозділи. Переваги – компетентне керівництво. Недоліки – суперечливість, неузгодженість розпоряджень, що надходять з функціональних служб, міжфункціональні конфлікти. З введенням стратегічного планування на першого керівника можна покласти обов’язки загального контролю за корпоративною стратегією. Крім того, нарівні з іншими функціональними службами створити ще одну – відділ стратегічного розвитку підприємства, який може очолити, як інші служби, відповідний заступник директора.

341

9Лінійно-функціональна ОСУ. Це така структура, коли уп-

равління здійснюється за лінійною схемою (директор-цех-бригада- зміна), а функціональні служби лише допомагають лінійним керівникам в компетентному управлінні, уже не маючи управлінських повноважень. Переваги має в умовах незначних змін середовища і полягають вони в оперативності і компетентності. В умовах нестабільності ці переваги втрачаються і така ОСУ стає непридатною, оскільки збільшується тривалість розробки і погоджень рішень, що веде до помітних втрат. Тому при стратегічному плануванні можна також додати ще один функціональний підрозділ, який буде курувати стратегічні зміни, а загальний стратегічний контроль залишити за директором, чи відповідним заступником.

9Дивізіональна ОСУ. Застосовується на підприємствах, які мають самостійні підрозділи - СБЦ або СОБ. Їм надається право не лише самостійно організовувати оперативну діяльність за названими вище ОСУ, але і стратегічну. Але корпоративний стратегічний план контролює генеральний директор і відповідний відділ стратегічного розвитку, очолюваний заступником генерального директора. Переваги – гнучке реагування на зміни в середовищі, швидкість прийняття рішень і їх висока якість. Недоліки – висока чисельність апарату управління.

9Проектно-матрична ОСУ. При такій структурі оперативні

істратегічні проблеми розмежовуються. До функціональної чи дивізіональної ОСУ добавляється відділ по управлінню стратегічними проектами. Тобто створюється два напрями управління: а) вертикальний – управління лінійними структурними підрозділами і б) горизонтальний – управління проектами. До реалізації стратегічних проектів залучаються фахівці і ресурси різних підрозділів. Проекти, як зазначалося, - тимчасові структури. Переваги – висока гнучкість управління та орієнтація на інновації. Недоліки – збільшення чисельності управлінського персоналу та кількості інформаційних потоків, конфлікти через невизнання принципу єдиноначальності.

*

342

В результаті вибір тої чи іншої ОСУ залежить:

o Від розміру підприємства і номенклатури продукції. Чим більший розмір, тим більше рівнів управління і можливостей створення окремого відділу стратегічного управління;

o Від географічного розміщення – ізольованим регіонам варто надавати самостійність, переходити до дивізіональних ОСУ;

o Від технології – ОСУ будується на певній технології, але повинна сприяти оновленню продукції;

o Від ставлення менеджерів і власників до ОСУ – багато залежить від того яким ОСУ вони надають переваги;

o Від динамізму зовнішнього середовища – чим він вищий, тим гнучкішою має бути ОСУ;

o Від відповідності стратегії, що реалізується на підприємстві.

**

Зміна організаційної культури і стилю управління відповідно до потреб реалізації стратегії

Поряд з ОСУ, на ефективність впровадження стратегії в значній мірі впливає організаційна культура, стиль управління підприємством.

Оргкультура – це певна філософія, певні постулати віри, що оволодівають більшістю працівників, щодо того, як досягти цілей; це певні естетичні стандарти, які домінують на підприємстві. Наприклад, віра, що охайність і ввічливість персоналу, сприяє іміджу фірми.

В склад оргкультури входять: норми поведінки на виробництві, яких добровільно дотримується більшість персоналу, атмосфера у стосунках між працівниками, поведінкові ритуали (посвячення у професію, відмічання першої зарплати т.д.), сленгові вислови, бренди, правила „гри», домінуючі цінності і філософія підприємства.

Оргкультура буває двох видів:

а) природна, яка формується стихійно, без втручання керівництва;

343

б) штучна – сформована ціленаправлено керівництвом. Причому, слід відмітити, що елементи нової оргкультури можна прищепити набагато швидше і дешевше, ніж змінити природну оргкультуру чи оргструктуру фірми.

Оргкультура проявляється: а) у стилі відносин між працівниками; б) у стилі прийняття рішень; в) у стилі управління змінами і крупними невідкладними проблемами; г) у ставленні до історії підприємства; д) в установлених формальних процедурах.

Чинники, під впливом яких формується оргкультура:

а) точки концентрації уваги вищого керівництва (від того, на що звертає в першу чергу увагу вищий керівник формується певні норми і адекватна поведінка всього персоналу);

б) реакція керівництв на критичні ситуації; в) особиста поведінка керівників, їх ставлення до службових

обов’язків; г) критерії стимулювання працівників;

д) критерії відбору, розстановки, просування і звільнення працівників (наприклад, якщо це відбувається під впливом особистої відданості, породжується підлабузництво тощо).

А ще серйозно появляються і вторинні чинники: зміна структури підприємства (делегування повноважень, рівень довіри, свободи в діях т.д.), процедури поширення інформації, дизайн приміщень, факти з історії підприємства, що зіграли якусь суттєву роль тощо.

Знаючи сутність, форми прояви і чинники оргкультури, керівництву підприємства, з переходом до стратегічного планування і управління, слід формувати нові елементи оргкультури, адекватні новому, стратегічному мисленню.

Зокрема, потрібно наполегливо впроваджувати у свідомість колективу такі стандарти поведінки, що найбільш сприяють становленню ринкових відносин і стратегічної поведінки. Йдеться про:

9створення єдиної, зрозумілої для всіх стратегічної термінології;

9створення чіткого безболісного механізму регулярної зміни структури для управління стратегічним проектами, механізму наділення владою і позбавлення цих прав, закріплення певного статусу за окремими працівниками;

344

9розробка оцінок стратегічної поведінки працівників;

9формування оргкультури адекватної місії підприємства через формалізовані положення про сенс існування підприємства, його філософію;

9формування чесності і порядності у конфліктах інтересів, в дотриманні законодавства, у стосунках із клієнтами і всіма стейкхолдерами, в отриманні і використанні інформації т.д.

9впровадження конфіденційності стосунків;

9прищеплення персоналу порядності і справедливості в управлінні цінами, контрактами, рахунками і таке інше;

9створення у свідомості персоналу меж між стратегічною і оперативною діяльністю;

9встановлення норм, які регулюють неформальні стосунки.

**

Організація стратегічних змін на підприємстві

Завершивши стратегічне планування, прийнявши до реалізації стратегічні проекти, паралельно з формуванням адекватних стратегічному управлінню організаційних структур і культури, наполегливо проводять стратегічні зміни, долаючи потужний опір.

Стратегічні зміни – це зміни, зв’язані з освоєнням підприємством нової галузі, нового ринку, нового товару, чи нової технології відповідно до стратегічного плану.

Стратегічні зміни на підприємстві бувають трьох рівнів:

Помірні зміни – коли підприємство виводить новий продукт на новий чи уже освоєний ринок. Тобто проходять зміни переважно в маркетингу;

Радикальні зміни – пов’язані з глибокими структурними перетвореннями в середині підприємства, зумовлені його

345

поділом чи злиттям з аналогічною фірмою. Зміни тут відбуваються уже в номенклатурі, оргструктурі, оргкультурі тощо;

Докорінна реорганізація – це зміни, що забезпечують перехід підприємства у зовсім іншу галузь. Тут зміни носять докорінний характер: в номенклатурі, ринках збуту, складі ресурсів, технології тощо.

*

Будь-яка зміна, як відомо, зустрічає опір. Тим більше – стратегічна, від проведення якої нерідко залежать людські долі. А тому, приступаючи до стратегічних змін на підприємстві, треба бути готовим прикласти особливі зусилля:

а) на передбачення характеру, направленості і сили опору, форм його прояву;

б) до послаблення опору; в) проведення стратегічних змін.

Опір передбачають по комбінації двох параметрів:

а) прийняття чи не прийняття змін, тобто наявність опору; б) форма опору (відкрита чи прихована).

Виясняють це шляхом співбесід з окремими працівниками чи групами, анкетування, проведення нарад, зборів колективів тощо.

І, користуючись матрицею „зміна-опір», визначають як розподіляється персонал фірми по квадрантах матриці, відповідно до чого планують певні заходи по зменшенню опору змінам (рис. 10.5).

До кожної з груп свій підхід:

а) на групи 1 і 3 в проведенні стратегічних змін можна опиратися;

б) щодо груп з квадрантів 2, 4 слід з’ясувати насамперед причини неприйняття змін, провести роз’яснюючу роботу;

в) стосовно ж тих, хто і після не зрозуміє необхідності змін, можна зробити навіть оргвисновки.

346

Рис. 10.5. Матриця „Зміна-опір»

**

Стилі стратегічного керівництва

Для подолання опору і проведення стратегічних змін, залежно від ситуації і організаційної культури, що існує чи формується, менеджери використовують наступні стилі керівни-

цтва:

Конкурентний – акцент робиться на силу, примус, людину просто заставляють без особливих роз’яснень поступати так, як вимагає стратегія. Розв’язання такого конфлікту передбачає наявність переможця і переможеного.

Компроміс – помірна наполегливість менеджерів, намагання роз’яснити і порозумітись, навіть скооперуватись з тими, хто виступає проти змін.

Співробітництво – менеджери проводять зміни на основі кооперації з тими, хто чинить опір.

Пристосування – намагання співпрацювати з опонентами при дуже слабкому наполяганні на проведенні змін.

Самоліквідація – менеджери навіть не шукають шляхів співробітництва з тими, хто чинить опір і не проявляють особливої наполегливості у проведення змін, має місце самоплив.

**

347

Методи проведення стратегічних змін

Нарешті, методи, що застосовуються при проведенні стратегічних змін можуть бути наступними:

¾Примушування – коли стратегічні зміни проводять під значним адміністративним тиском. Застосовується в умовах гострого дефіциту часу. Переваги – швидкість. Недоліки – значний опір, значні моральні і матеріальні втрати, негативні, як правило, соціальні наслідки.

¾Переконання і залучення – коли персонал перекону-

ють в необхідності змін і навіть залучають до співпраці. Застосовується, як правило, в комбінаціях з послідуючими методами і в тих же умовах. Переваги – персонал іде на зміни свідомо, поводиться добросовісно, а отже сприяє змінам. Недоліки – повільність.

¾Адаптаційний – коли створюють умови для привикання до змін. Застосовують в умовах достатнього запасу часу і високої передбачуваності середовища. Переваги – невисокий опір і легкість проведення змін. Недоліки – повільність змін.

¾Кризовий – коли зміни проводять у надто мінливому і не передбачуваному середовищі, що загрожують існуванню підприємства. Тобто проводять в умовах загрози виживанню. Переваги – низький опір, оскільки страх перед банкрутством вищий ніж перед змінами, має місце навіть підтримка змін. Недоліки – ризик провалу.

¾Метод управління опором – застосовують тоді, коли часу для проведення змін більше, щоб не застосовувати примушування, але менше, щоб застосовувати адаптаційний метод. Тобто застосовується в умовах помірної терміновості змін, при переривчастих змінах середовища, що постійно повторюються. Переваги – невисокий опір, пристосування до

348

часу, значний ріст досвіду. Недоліки – складність, оскільки має місце поетапний плановий підхід, причому планування і проведення змін відбувається майже одночасно.

**

Контроль і коректування стратегічного плану

При здійсненні на основі стратегічного плану стратегічних змін, виявляються помилки, допущені на певних етапах його формування або ж, внаслідок різкої, не прогнозованої зміни середовища, окремі достатньо обґрунтовані елементи плану стають малоефективними а то і шкодять стратегічному розвитку.

Отож логічно виникає гостра необхідність постійного

контролю і коректування стратегічного плану в процесі його реалізації. При цьому, інколи здійснюють зворотний зв’язок, повертаючись навіть до перегляду місії чи окремих цілей, повертаються на певні етапи формування стратегії і роблять нові додаткові розрахунки та коректування стратегічного плану (див. рис. 1.2).

Означене слід мати на увазі, здійснюючи реалізацію стратегії, розробити відповідні форми і розставити відповідно кадри. Цими проблемами займається дисципліна „Стратегічне

управління».

349

НАВЧАЛЬНИЙ ТРЕНІНГ по темі № 10

1. Основні поняття

Вибір стратегії підприємства. Стратегії малих підприємств. Стратегії середніх підприємств. Стратегії великих підприємств. Об’єктивні обмеження і критерії стратегічного вибору. Метод „мозкової атаки». Метод Дельфі. Метод складання сценаріїв. Операційна стратегія. Стратегічний план. Технологічна, соціальна і адміністративна стратегії підприємства. Декомпонування стратегій підприємства. Активна і пасивна стратегії. Стратегії лідера на ринку, виклику, послідовника, підприємства, що знає своє місце на ринку. Програми та проекти реалізації стратегії. Поточна і стратегічна діяльність. Стратегічні організаційні структури управління. Організаційна культура і стиль управління. Стратегічні зміни. Стратегічне управління.

2.Контрольні запитання

1.Дайте загальну характеристику поняттю стратегічний вибір і його чинникам.

2.Розкрийте суть стратегії малих підприємств.

3.Розкрийте суть стратегії середніх підприємств.

4.Розкрийте суть стратегії великих підприємств.

5.Охарактеризуйте основні чинники стратегічного вибору.

6.Дайте коротку характеристику основним обмеженням стратегічного вибору та його критеріям.

7.Яка роль експертного методу „мозкової атаки» у стратегічного виборі?

8.Розкрийте роль експертного методу Дельфі у стратегічному виборі.

9.Розкрийте значення експертного методу складання сценаріїв для стратегічного вибору.

10.В чому суть операційної стратегії підприємства?

350