10-SMG-03 (Создание и формализация стратегии)

прислушивались к советам дерматологов и, как результат, ее доля рынка была сведена практически на нет.

5. Стратегия должна быть успешна в каждом из своих звеньев

Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности.

Компания Zara, завоевавшая рынок в рекордно короткие сроки, является ярким примером стратегии, успешной в каждом из своих элементов. Zara сделала ставку на частую смену коллекций — более 15 раз в год (в то время как другие производители одежды меняют коллекции максимум раз в сезон), ультрамодные тенденции по умеренным ценам, производство в Европе (у нее нет времени перевозить товары из Китая или Гонконга), местоположение магазинов в местах с большим потоком людей (крупные торговые центры, центральные улицы), расчет на «сарафанное радио» и повторную покупку вместо массированной рекламы в медиа и т. п. И что мы получаем: невозможно скопировать одно из звеньев стратегии Zara — она успешна только как целостная цепочка.

6. Стратегия должна быть постоянной

Постоянство стратегии является залогом стабильности основного ценностного предложения компании. Нельзя постоянно идти «на поводу» у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии.

Зачастую именно повышенное внимание компании к требованиям и жалобам потребителей является серьезной внешней угрозой последовательной реализации выбранной стратегии: «Мы слишком тщательно к ним прислушиваемся. Иногда имеет смысл посоветовать клиенту обратиться к конкурентам, поскольку хорошая стратегия предполагает риск сделать одних потребителей крайне недовольными ради того, чтобы другие потребители были довольны в высшей степени».

7. Выберите свой сегмент

Сегментация — важнейшая часть создания стратегии. Вы можете выбрать абсолютно любой сегмент потребителей, продукт или мотивацию покупки товара или услуги, даже если на первый взгляд этот сегмент кажется непривлекательным.

Главное, чтобы предельно четко были очерчены рамки выбранного сегмента, не происходило «размывания» и все звенья цепочки создания ценности находились в соответствии с этим сегментом.

8. CEO — не «потребитель» стратегии, но и не ее двигатель

Роль главы компании в разработке и реализации стратегии сводится к следующим функциям:

постановка вопросов, ответы на которые должны быть отражены в стратегическом плане;

51/57

выбор участников разработки стратегии;

личное участие на ранних этапах развития стратегии в каждом бизнесподразделении компании;

посвящение совета директоров в основные стратегические планы компании;

привлечение внешних консультантов.

При этом нельзя забывать, что стратегия должна затрагивать всех членов организации, а не только ее менеджмент: «Если сотрудник компании (любого уровня) категорически не приемлет избранную стратегию, это означает только то, что этот человек НЕ может далее продолжать работу в вашей организации».

9. Стратегией не являются:

цели;

видение;

реструктуризация;

слияния и поглощения;

альянсы и партнерства;

технологии;

инновации;

аутсорсинг;

обучение.

10. Стратегия — это:

уникальное ценностное предложение;

отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;

четкие компромиссы и определение того, что компания НЕ будет делать;

действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;

постоянство позиционирования.

В завершение хотелось бы отметить, что по статистике Fortune, только 10% организаций, разработавших стратегию, могут ее успешно реализовать, но это уже тема следующего шага нашей программы.

52/57

Глоссарий

А

Активный рост как стратегическая альтернатива

стратегия осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, в отраслях с быстрорастущим рынком, но могут применять и компании, использующие некоторое конкурентное преимущество (например, ценовое) для интенсивного вытеснения конкурентов со стабильного или стагнирующего рынка и увеличения за их счет собственного присутствия на рынке. Может быть внутренним и внешним.

Анализ разрывов (GAP-analysis)

аналитическая процедура рассмотрения «несоответствий»/«разрывов»; один из эффективных методов стратегического анализа (от англ. «gap» — «разрыв»). Цель АР — выявить те рыночные возможности, которые могут стать преимуществами компании. Предполагается применение таких методов проведения анализа, как интервью или тестирование руководителей организации либо независимых отраслевых экспертов. По ходу GAP-анализа мы сравниваем текущее положение дел в бизнесе с его идеальными параметрами в будущем, также данный анализ поможет нам понять те задачи, которые следует поставить на данном этапе перед компанией.

Д

Дерево целей

стратегия организации может быть представлена в виде дерева целей, где каждая расположенная ниже цель поддерживает вышестоящую.

К

Каскадирование

построение стратегических карт/целевых деревьев для структурных подразделений Компании (в горизонтальном и вертикальном аспектах). Результатом являются созданные стратегические карты для различных организационных подразделений и различных уровней организационной иерархии. Каскадирование подразумевает процесс последовательной передачи целей и стратегических мероприятий в стратегическую карту нижестоящих структурно-организационных единиц (вертикальная интеграция целей). Осуществляется по двум направлениям: горизонтально (вовлечение подразделений на одном иерархическом уровне) и вертикально (вовлечение других уровней руководства).

53/57

М

Метод Саати

метод отбора стратегической альтернативы. Распределение альтернативных стратегий по приоритетам проводится на основе двух параметров: степени реализуемости и степени эффективности. На основании полученных значений строятся матрицы «эффективность — реализуемость». Местоположение альтернативы в соответствующем сегменте матрицы определяет уровень ее приоритета при выборе оптимальной стратегии.

О

Ограниченный рост как стратегическая альтернатива

для стратегии ОР характерно установление целей от достигнутого уровня с учетом небольшого прироста, необходимого для поддержания положения компании на ее рынках. Стратегия применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, для организаций, которые, в основном, удовлетворены своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Компании, выбирающие стратегию ограниченного роста, часто могут быть атакованы конкурентами, уделяющими большее внимание управлению инновациями и поиску принципиально новых решений.

Оператор

роль управляющей компании, когда она возглавляет разработку и реализацию стратегий в подразделениях. Предлагает инвестиционную программу и управляет ее выполнением.

П

Перекрестный анализ (cross-анализ)

инструмент выявления стратегических альтернатив с помощью матрицы SWOT. Предполагает попарное сравнение элементов каждой из ячеек матрицы: сильные стороны — возможности; слабые стороны — возможности; слабые стороны — угрозы; сильные стороны — угрозы.

С

Синергия

эффект, при котором объединение различных частей (в данном случае — организаций) в единую систему дает больший результат, нежели сумма результатов организаций при условии, что они функционируют обособленно.

54/57

Сокращение как стратегическая альтернатива

стратегическая альтернатива, при которой уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения выделяют варианты: ликвидация, отсечение лишнего, переориентация.

Стратегическая карта

Д.Нортон и Р.Каплан предложили СК как средство визуального представления стратегии.

Стратегический архитектор

роль управляющей компании, когда она разрабатывает стратегическое видение будущего корпорации, определяет направления действий — стратегический вектор бизнес-единиц (БЕ) и единую методологию управления стратегией. Анализирует бизнес-стратегии, разработанные БЕ, распределяет ресурсы между БЕ. Предлагает и утверждает вложения/вывод средств. Проверяет бизнес-логику утверждаемых стратегических инвестиций.

Стратегический контролер

роль управляющей компании, когда она контролирует техническую/операционную обоснованность бизнес-стратегий, разработанных подразделениями, распределяет ресурсы между ними и стремится усилить эффект синергии. Проверяет коммерческую и функциональную логику ключевых инвестиций.

Стратегия сочетания

представляет собой объединение любых из рассмотренных стратегий (ограниченного роста, активного роста и сокращения) в привязке к различным направлениям бизнеса.

Сценарии (сценарии развития)

описание возможного развития событий в будущем; они выявляют логику, стоящую за событиями, не поддающимися объяснению методами логического прогнозирования. Согласно мнению Петера Шварца и Джея Огилви, сценарии развития — «это гипотезы о вероятном положении вещей в будущем, разрабатываемые специально для того, чтобы выявить риски и возможности, заключенные в стратегических начинаниях».

У

Управленческое обследование

процесс, при помощи которого осуществляется диагностика внутреннего состояния организации. Представляет собой последовательную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых

55/57

сторон.

Ф

Финансовый холдинг

роль управляющей компании, когда она принимает ключевые решения о вложениях/выводе средств. Устанавливает бюджетные лимиты и целевые показатели денежных потоков.

56/57

Список литературы и Интернет-ресурсов

Список рекомендуемой литературы

1.Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. — М.: Вершина, 2006.

2.Джонсон Дж., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия: теория и практика.

—М.: Вильямс, 2007.

3.Кох Р. Стратегия: основы стратегического планирования и пошаговая инструкция по разработке и реализации стратегических планов. — М.: Эксмо, 2008.

4.Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошан С. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения. — СПб.: Питер, 2001.

5.Нивен П. Сбалансированная система показателей — шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. — М.: Баланс-

клуб, 2003.

6.Нортон Д., Каплан Р. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. — М.: Олимп-Бизнес, 2007.

7.Нортон Д., Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. — М.: ОлимпБизнес, 2004.

8.Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

9.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

10.Смирнова Н. К., Фомина А. В. Разработка стратегии компании: от простого к сложному. — М.: Бератор Паблишинг, 2008.

11.Томсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Ситуации для анализа.

—М.: Вильямс, 2007.

12.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Юнити, 1998.

13.Хангер Дж.Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента. — М.: Юнити-

Дана, 2008.

Список рекомедуемых Интернет-ресурсов

http://www.iteam.ru/publications/strategy

(Портал консалтинговой компании ITeam — о методах и технологиях эффективного управления, применяемых в отечественной практике)

57/57