20. Программно-целевая и матричная организационные структуры.

Преимущества отношений между подразделениями, присущие линейно-функцио­нальной и дивизиональной структурам, используются матричной структурой. В ней применяется матричная департаментизация. Она усиливает адаптируемость ор­ганизации к динамичным процессам во внешней среде, способствует быстрому проведению изменений на основе эффективного применения труда высококвалифици­рованных специалистов и ориентации на конечный ре­зультат. Родоначальником использования матричных взаимоотношений является IBM.

Матричная схема отношений имеет два уровня раз­вития:

первый уровень предполагает активное форми­рование различных полуавтономных групп для реше­ния отдельных проблем;

второй уровень – это созда­ние матричной структуры организации в целом.

На первом уровне развития образуются как времен­ные, так и постоянные целевые комплексные группы, а основная структура остается традиционной. Такие структуры называют проектными

На практике создание целевых и другого рода групп, имеющих временную природу, в силу высокой степени динамичности обстоятельств редко сопровождается вы­делением их в постоянные формальные структуры. Спе­циалисты, привлекаемые на период работы группы, на­ходятся в ситуации двойного подчинения, т.е. подчиня­ются своему непосредственному функциональному на­чальнику и руководителю полуавтономной рабочей груп­пы. Важным условием эффективного использования та­ких групп является наличие у руководителей специаль­ных знаний и умений в области управления людьми.

При организации групповой работы необходимо четко определить сферу деятельности, на которую бу­дут распространяться права и ответственность группы, так как группе обычно предоставляется право планиро­вать и реализовывать свои действия, что существенно уменьшает возможность вмешательства в ее работу функциональных и линейных руководителей. Такой подход позволяет обогатить совместный труд и мотиви­рует работников. Следует учитывать, что групповая работа наиболее эффективна, если группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Основной недостаток использования групп как эле­мента матричного построения организации – отсут­ствие у работников постоянного места из-за интенсив­ного перемещения из группы в группу. Вся организа­ция становится как бы временной, что может привести к потере контроля за общим состоянием дел.

Когда организация слишком часто прибегает к груп­повой работе и связанные с ней недостатки начинают пе­ревешивать преимущества, следующим шагом становит­ся чисто матричная структура организации.

В матричной структуре предусмотрены функцио­нальные и административные руководители (по ре­зультату). Главный руководитель (в данном случае ди­ректор) поддерживает баланс в системе двойного под­чинения. Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям дея­тельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов.

Основным недостатком этого типа структур является их сложность, способная породить различные конфликт­ные ситуации, из-за нечеткого определения реальных пол­номочий ее менеджеров.