papka_dlya_vechernikov_i_zaochnikov2011 / Лекции / управление персоналом

9методы, главным результатом которых являются психологическое поощрение или стимулы (удовлетворение работой, общественное признание, личный контакт с руководством и т. п.);

9устранение отрицательных стимулов (неравные возможности для деловой карьеры, несправедливость, обман и т.д.);

9административные (дисциплинарные) методы (замечание, публичное предупреждение, лишение привилегий, выговор, увольнение и т. п.).

Важное значение имеют нематериальные стимулы (доверительное отношение руководства, признание ценности работника для организации и др.).

Значимым трудовым мотивом в управлении может быть ясная перспектива деловой карьеры, особенно для руководителя, молодого специалиста.

2. Содержательные теории мотивации в качестве побудительных мотивов к труду рассматривают внутреннее содержание человека, его потребности.

А. Маслоу (1908—1970) предложил следующую иерархию побуждающих к труду потребностей. Их пять (см. рис. 9):

Рис. 9. Пирамида потребностей по А. Маслоу

•физиологические - потребности в пище, воде, тепле и т.п., обеспечивающие выживание человека и его потомков;

•потребности в безопасности и стабильности, отражающие стремление индивида обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, предсказуемость собственной

61

судьбы;

•потребности в принадлежности к определенной социальной группе, выражающие стремление человека стать признанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества;

•потребности в общественном статусе, выражающие стремление человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения;

•потребности самореализации, отражающие стремление человека

реализовать свой внутренний потенциал, свой талант. Указанные потребности проявляются в определенной

последовательности. Если человек не удовлетворил свои базисные потребности - физиологические, безопасности и стабильности, то руководитель, учитывая это, может более эффективно воздействовать на его мотивацию. В госаппарате, например, путем повышения заработной платы, установления определенных льгот и гарантий, предоставления больших возможностей для карьерного роста и самореализации.

По теории К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три группы:

9потребности существования (в безопасности, физиологические потребности);

9потребности связи (принадлежность к группе, иметь друзей и т. д.);

9потребности роста (потребность в признании, самоутверждении). Потребности располагаются иерархично, но движение может идти в

двух направлениях — вверх и вниз Теория Д. Мак-Клелланда (теория приобретенных потребностей)

предусматривает три потребности:

9потребность достижений (ставить цели, достигать их);

9потребность соучастия (стремление к общению, работе с людьми);

9потребность властвовать (ради самой власти, ради достижения цели). Элементы системы потребностей по Д. Мак-Клелланду не имеют

иерархии, оказывают взаимное воздействие.

3. В рамках процессуальных теорий мотивации анализируется то,

как человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Данные теории считают, что поведение людей определяется в первую очередь социальными потребностями.

Суть теории ожидания Врума состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. В отношении мотивации к труду теория рассматривает процесс: затраты

62

труда — результаты — вознаграждение и удовлетворенность им.

Мотивация будет эффективна только в том случае, когда на каждом этапе ожидание будет положительным. Если значимость вознаграждения (валентность) низка по отношению к результатам, то мотивация будет ослаблена.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу.

Практика показывает, что если работник считает, что ему недоплачивают — он начинает работать хуже. Если же ему переплачивают, отношение к труду, как правило, не меняется. Основной вывод теории для практики управления: пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда.

Модель Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости. Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работника, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню ценности вознаграждения, способствует приложению этих усилий. Модель ставит вознаграждение в зависимость от достигнутых результатов. Модель построена на идее: результативный труд ведет к удовлетворению вопреки мнению менеджеров-практиков, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.

Ценность теории Портера—Лоулера (она подтверждена исследованиями) заключается в том, что она показала эффективность взаимосвязи, единения в целостной системе понятий: усилия, способности, результаты, вознаграждение и восприятие.

Вопросы для повторения:

1. В чем заключается сущность функции мотивации как функции управления персоналом?

2.Назовите основные методы побуждения к эффективному и качественному труду.

3.Охарактеризуйте содержательные и процессуальные теории мотивации.

63

ТЕМА 16. Руководство и лидерство в управлении персоналом

1.Характер труда и роли руководителя (менеджера) в организации

2.Стиль руководства

3.Понятие лидерства. Соотношение лидерства и руководства в управлении персоналом

1.Труд руководителя (менеджера) многофункционален, носит комплексный характер. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, экономики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусством руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией. Труд руководителя — умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной; информационно-технической. Предметом труда руководителя является информация, а результатом — управленческое решение.

Роль — это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой. Классификацию ролей руководителя (менеджера) в организации дал известный специалист по менеджменту Г. Минцберг.

Вся совокупность ролей делится на три группы:

•роли, связанные с межличностными коммуникациями;

•информационные роли;

•роли, связанные с принятием решений.

Кчислу межличностных ролей относится роль символического главы организации, роль лидера и роль связующего звена. В обязанности руководителя входит выполнение обычных обязанностей социального или правового характера. Он отвечает за мотивацию и активизацию подчинения, за набор и подготовку работников, обеспечивает функционирование саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют необходимые сведения и оказывают услуги.

Кчислу информационных ролей руководителя относится роль приемщика информации, роль ее распространителя, роль представителя подразделения, организации Руководитель получает специализированную информацию (в основном текущую) для использования в интересах дела, выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, затем передает полученную информацию подчиненным, при необходимости интерпретирует ее. Как представитель руководитель передает информацию во внешнюю среду подразделения, организации относительно планов, политики действий, результатов ее работы, действует как эксперт.

64

К числу ролей руководителя, связанных с принятием решений, относятся роль предпринимателя, роль устраняющего помехи, роль распределителя ресурсов и роль ведущего переговоры. Как предприниматель руководитель определяет направления развития организации и изыскивает для этого возможность внутри самой организации и за ее пределами, организует проекты изменений организации, контролирует их осуществление. Как устраняющий помехи он корректирует действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями в своей работе. Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически означает принятие (или непринятие) всех значительных решений в организации. Как ведущий переговоры руководитель выступает в качестве представителя организации на всех важных переговорах.

По мнению Г. Минцберга, выделенные им роли принимают на себя руководители в разные периоды своей деятельности и в разной степени. Эти роли не являются независимыми друг от друга. Наоборот, они взаимозависимы. Все они, взятые вместе, определяют содержание и объем работы руководителя независимо от характера той или иной организации.

2. Совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным называют стилем руководства. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других.

Различают, как правило, следующие стили руководства:

9автократический (директивный, волевой, авторитарный) характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью только к единоначалию. Основывается на представлениях о подчиненных как о лицах, не любящих трудиться, без честолюбия и чувства ответственности, нуждающихся в защищенности;

9демократический (коллективистский, партнерский) отличает уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и послаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других;

9либерально-анархический (попустительский, нейтральный) характеризуется, с одной стороны, «сверхдемократичностью», а с другой — «минимумом контроля», вследствие чего принятые

65

решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный.

Наряду с рассмотренными выше стилями руководства можно выделить и другие. Например, ситуативный — когда гибко учитываются уровень развития подчиненных и коллектива в целом, эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует; дистанционный – руководитель не стремится сближаться с подчиненными; контактный – руководитель стремится общаться с подчиненными; целеполагающий – руководитель делает цели и задачи гласными; делегирующий – руководитель часто передает свои полномочия другим; проблемоорганизующий – руководитель ставит проблему и вовлекает в ее решение коллектив и др.

Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде. Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них.

Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазоне «авторитарность - демократизм» - задача непростая. Разные характеристики работы подчиненных регулируются разными методами: будить инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность

-преимущественно авторитарными.

Вкаждом конкретном случае хорошим окажется руководитель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует иного способа воздействия на подчиненных, т. е. изменения стиля руководства. Таким образом, лидерство в какой-то мере является искусством. Эффективным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой подход называют адаптивным руководством, руководством посредством активного воздействия на среду в широком смысле слова с тем, чтобы улучшить ее, приспособить (и приспособиться) с целью достижения подчиненными поставленной цели.

Природа стиля управления персоналом на государственной и муниципальной службе обусловлена особенностями деятельности

66

госаппарата. На это важно обратить внимание еще и потому, что государственной службе в принципе свойственны тенденции к концентрации власти и монократизму, стремление каждой подсистемы к возможно большей независимости и автономии, к своеобразной монополии на "свой сектор" на широком поле государственного управления. Не менее очевидно также и стремление чиновничества к закрытости, корпоратизму, бюрократизации и окостенелости.

3. Лидерство — один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда отдельный член группы объединяет, направляет действия всей группы. Лидерство — это возникновение особого статуса у руководителя (менеджера) или иного члена группы. Этот статус характеризуется отношением, в основе которого лежит авторитет, признание высокого уровня квалификации, доверие, личные симпатии и т.п. Лидерство рождается потребностью и практикой неформального управления. Человек, имеющий такой статус в группе, называется лидером.

В зависимости от выполняемой деятельности лидеры выполняют различные роли, например, такие, как роль интегратора идей и лидерамотиватора. Выполнение этих ролей связано с упорядочиванием групповой деятельности, а также подчинением решению стоящих перед группой задач.

Лидерство и руководство – два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Отношения лидерства могут совпадать с формальными полномочиями руководителя. В этом случае соединяются должность и лидерство. Но эти отношения могут не совпадать и даже противоречить друг другу. Тогда возникает конфликтная ситуация. Умение так построить отношения с лидером, чтобы они усиливали формальную деятельность руководителя — одна из важных сторон искусства управления. В лидерстве важная роль принадлежит психологическим особенностям человека.

Неформальный лидер не имеет особого места (должности) в системе власти, но определенной властью над людьми обладает. Он управляет примером, убеждением, воодушевлением. При возникновении исключительных ситуаций лидерство перерастает в явную власть и может быть оформлено в реальные полномочия. Не следует путать лидерство и амбициозность, которая является противоположностью лидерства.

Проблемы лидерства являются важнейшими для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства позволяет оперативно решать сложные задачи в неожиданных ситуациях. Лидерство преимущественно строится на отношениях «лидер —

67

последователи», а не «начальник — подчиненные».

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:

9лидерские качества (ум, уверенность в себе, знание дела, активность и др.);

9лидерское поведение (авторитарное, демократическое, пассивное; с ориентацией на отношения в группе; на основе личных качеств подчиненных; на уровне содержания работы);

9ситуации, в которой действует лидер.

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие)

обращали внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. Современные концепции основаны на ситуационном лидерстве. Таких подходов (моделей) насчитывается порядка шести. Например, континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта, ситуационная модель Фидлера и др.

В соответствии с моделью Танненбаума—Шмидта лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов на источники власти, отношений с последователями и ситуации. Между крайними положениями «демократ — автократ» расположены пять промежуточных стилей поведения, одно из которых лидер выбирает в связи с изменением ситуации и изменением отношений с последователями.

Вопросы для повторения:

1.Чем характеризуется деятельность руководителя?

2.Что понимают под стилем руководства?

3.Какой стиль современного руководства является наиболее эффективным и почему?

4.В чем состоит сущность лидерства?

5.На чем основываются современные концепции лидерства? Дайте характеристику наиболее известным теориям лидерства.

ТЕМА 17. Организационный конфликт

1.Понятие организационного конфликта.

2.Структура и динамика конфликта.

3.Управление конфликтами

4.Урегулирование конфликтов на государственной гражданской службе

1. В самом общем виде понятие «конфликт» можно определить в следующих словах: конфликт — это столкновение противоположных

68

целей, позиций, взглядов субъектов взаимодействия. Организационный конфликт — это противоречие, возникающее между работниками, коллективами организации в процессе их совместной трудовой деятельности из-за противоположности (несовпадения) интересов, отсутствия согласия, даже конфронтации в процессе решения каких-либо деловых вопросов.

Для коллектива организации считается нормальным явлением здоровый конфликт. Какова бы ни была природа конфликта, руководитель должен уметь управлять им. Главное при этом — не дать перерасти организационному конфликту в межличностный, носящий нередко разрушительный характер.

2.В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация — это психологическое состояние коллектива, возникающее в результате несоответствия между интересами коллектива организации, подразделения, группы работников или отдельных работников. Конфликтная ситуация предполагает наличие двух структурных составляющих — участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать. Инцидент может возникнуть по воле субъектов конфликта, независимо от их воли, либо даже случайно.

Конфликты представляют собой многосторонний, динамичный, развивающийся процесс. Различают три основные стадии развития конфликта: предконфликтная ситуация, собственно конфликт и разрешение конфликта.

Предконфликтная ситуация характеризуется — наличием предмета конфликта, оппонентов, но прямого противоборства еще нет. Нет инцидента конфликта.

Собственно конфликт — когда в результате инцидента происходят действия, логически вытекающие из сформировавшейся конфликтной ситуации. Личные отношения участников обостряются, а деловые — сводятся к минимуму.

Разрешение конфликта — это такое изменение конфликтной ситуации, когда ликвидируется сам инцидент конфликта в результате вмешательства руководителя, изменения ситуации.

3.В идеале считается, что руководитель (менеджер) должен управлять конфликтами, а не только разрешать (устранять) их. Управление конфликтом заключается в изменении конфликтной ситуации, а при необходимости ее ликвидации (разрешении). Решающим признаком

69

разрешения конфликта является аннулирование инцидента, т. е. предмета, цели, объекта конфликта. Управление конфликтом — это также разъединение оппонентов или перестройка внутриконфликтных отношений.

Действия руководителя являются главным средством разрешения конфликтов в трудовых коллективах. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

9объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит конфликт к его разрешению;

9отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;

9определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

9установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой — особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

9выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт. Чтобы управлять конфликтами, руководителю нужно хорошо знать

своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на ход конфликта.

Руководитель не должен устраняться от конфликта в коллективе. Иначе может наступить такая ситуация, когда эмоциональное напряжение, сопровождающее конфликт, резко усилится, связь с причиной конфликта исчезнет, а целью конфликта будет лишь стремление одного оппонента доказать свое превосходство над другими. С этого момента руководитель теряет возможность управлять конфликтом, контролировать ситуацию.

На стадии конфликтной ситуации, когда еще нет жестких связей между предконфликтной ситуацией и непосредственно инцидентом, у руководителя есть возможность направить конфликт в деловое русло: изменить характер отдельных элементов конфликта в направлении ликвидации инцидента, разъединить оппонентов, выявить и устранить свои собственные ошибки в восприятии и анализе причин конфликта.

4. Конфликт интересов на государственной службе – это ситуация, при которой личная заинтересованность гражданского служащего влияет или может повлиять на объективное исполнение им должностных обязанностей и при которой возникает или может

70