Лекции Управление инновациями

3) Визначається інноваційна позиція організації.

III. Етап вибору інноваційної стратегії:

1)Встановлюються базові стратегії розвитку і їх інноваційні складові.

2)Здійснюється підбір і оцінка альтернативних інноваційних стратегій.

3) Здійснюється вибір і формулюється переважна інноваційна стратегія.

IV. Етап реалізації інноваційної стратегії:

1)Розробляються стратегічний проект (склад стратегічних змін і заходу щодо їх здійснення) і план реалізації проекту. Особливо враховується інноваційний характер перетворень.

2)Організовується стратегічний контроль процесу реалізації проекту.

3)Оцінюється ефективність процесу реалізації і проводиться необхідне коректування проекту, стратегій, мети, місії.

Вибрана інноваційна стратегія розвитку підприємства повинна бути реалізаційна. Процес реалізації будь-якої інноваційної стратегії викликає лавину подальших нововведень.

Наприклад, рішення про перехід на нову технологію висуває вимоги по оновленню складу і використовуванню ресурсів (матеріально-технічних, інформаційних, трудових, фінансових), перепроектуванню (інжинірингу) всіх основних і допоміжних ділових процесів по стадіях життєвого циклу виробу (НДДКР, виробництво, реалізація продукції, обслуговування споживачів), приводить до нововведень в системі і апараті управління, організаційній структурі.

Цей потік змін корінним чином перетворить стан організації, дозволяє їй адаптуватися до впроваджуваної інновації.

Характеристики підприємств по типу стратегічної конкурентної інноваційної поведінки

Классификации рос. вченого Л.Г. Раменського фірми поділяються на

ВІОЛЕНТИ – крупні підприємства, які займаються масовим виробництвом та виходять на масові ринки зі своєю новою продукцією, випереджаючи конкурентів за рахунок серійності виробництва та ефекту масштабу. Крупні фірми, що здійснюють масове виробництво, володіють великою ресурсною силою, і, природно, їм властиво силова конкурентна і інноваційна поведінка на ринку, яке прийняте називати віолентним.

Ці фірми володіють крупними розмірами, великою чисельністю працюючих, безліччю філіалів і дочірніх підприємств повнотою асортименту, здібністю до масового виробництва. Їх відрізняють великі витрати на НДДКР, виробництво, маркетингові і збутові сіті. Для цього потрібні серйозні інвестиції. Їх постійна проблема — завантаження потужностей.

Продукція віолентів має високу якість, пов'язаною з високим рівнем стандартизації, уніфікації і технологічності, низькими цінами, властивими масовому виробництву. Багато хто віоленти є транснаціональні компанії, створюють олигополистический ринок.

Сфери діяльності віолентів нічим не обмежені. Вони можуть зустрічатися у всіх галузях: машинобудуванні, фармацевтиці, обслуговуванні і т.д. Чітко їх типи можна виділити лише по етапах еволюційного розвитку віолентів залежно від динаміки розвитку:

1)«гордий лев» — тип віолентів, для яких характерний самий динамічний темп розвитку. Цю групу можна розділити на підгрупи: «лідерів», «віце-лідерів» і інших;

2)«могутній слон» — тип з менш динамічним розвитком, розширеної диверсифікацією компенсації за втрату позиції лідера в галузі;

3)«неповороткий бегемот» — тип віолентів, що втратили динамику розвитку, надмірно що захопилися широкій диверсифікації і що розпиляли сили.

Крупні організації постійно піддаються критиці за консерватизм, бюрократизацію, марнотратство, некерованість. Проте при всіх своїх недоліках вони є стрижнем будь-якої сучасної розвинутої економіки

Область науково-технічної діяльності віолентів, як і державних компаній, — передбачений, поточний, програмно-цільовий науково-технічний прогрес. В основному

віоленти беруть участь в проведенні планових пошукових і прикладних НДР (іноді і фундаментальних, особливо у фармацевтичній промисловості), в створенні нових моделей і модернізації (поліпшенні) техніки, що раніше випускається. Це інноваційні продуктові стратегії.

Для крупних фірм життєво важливе значення має постійне скорочення витрат. Інноваційне рішення цієї проблеми полягає в переході на нові ресурсозберігаючі технології, які вони створюють самі або, що трапляється більш часто, переймають у розробників і перших інноваторів.

Не відмовляються віоленти підключитися і до виробництва нових продуктів на етапі дозрівання їх масового ринку.

ПАТІЄНТИ – компанії які мають можливість пристосуватися до узьких сегментів ринку шляхом спеціалізованого випуску або модернізованої продукції з унікальними характеристиками. Фірми-патієнти («хитрі лисиці») можуть бути різних розмірів: малі, середні і навіть зрідка крупні. Патієнтна стратегія — це стратегія диференціації продукції і заняття своєї ніші, вузького сегменту ринку. В патієнтній стратегії чітко простежуються дві складові підстратегії: ставка на диференціацію продукту; необхідність зосередити максимум зусиль на вузькому сегменті ринку.

Диференціація продукції — крок назустріч тому споживачу, якому не потрібна масова стандартна продукція. Вона дозволяє також патієнту відкрити свою справу по виробництву диференційованої продукції. При цьому патієнт використовує відмінності як товару, сервісі і рекламі.

При спеціалізованому виробництві запас конкурентоспроможності товару виникає в основному завдяки високій споживацькій цінності товару. Патієнту доводиться точно визначати і забезпечувати її.

ЕКСПЛЕРЕНТИ – компанії які виходять на ринок з новим (радикально інноваційним) продуктом та захвачують частину ринку. Фірми-експлеренти — в основному невеликі організації. Їх головна роль в економіці — інноваційна, полягає в створенні радикальних, «проривних» нововведень: нових продуктів і нових технологій у всіх галузях народного господарства. Як творці радикальних нововведень фіми-експлеренти, або так звані «хитрі лисиці», відрізняються своєю цілеспрямованістю, відданістю ідеї, високим професійним рівнем співробітників і лідера, великими витратами на НІОКР.

Фірма-експлерент в своєму розвитку спочатку створюється або існує як компаніяпіонер, яка нічим, окрім одержимості ідеєю, не відрізняється від безлічі інших дрібних і середніх фірм. Проте вона веде настирний пошук принципово нових технічних рішень. Всі засоби, здебільшого привернуті, витрачаються на ДКР. На ринок спочатку ніщо не поставляється. Діяльність фірми підлегла головній задачі — підготовці конкурентноздатного нового товару. І цей підготовчий, по суті доринковий, етап має прихований характер.

На першому етапі фірми-піонери, що беруться за важку і ризиковану справу впровадження або комерціалізації відкриття і винаходу, бідні і слабі, потребують підтримці. В останні десятиріччя, коли з'явилися технологічні центри і парки, венчурний капітал, ситуація змінилася до кращого. Підтримка фірм-експлорентів прийняла організований характер. Неминучий при фінансуванні експлорентів інноваційний ризик знижується за допомогою різних способів.

КОММУТАНТИ - компанії які пристосуватися до умов попиту малого ринку, заповненню ніш по тим або іншим причинам не зайнятих, займаються освоєнням нових послуг після виходу на ринок нових продуктів чи технологій.

Швейцарський експерт X. Фрізевінкель запропонував позначення типів фірм,

асоційованих по конкурентній поведінці з тваринним світом («лисиць», «мишей», «левів» і

т.д.),

Характеристики підприємств по типу стратегічної конкурентної інноваційної поведінки Тип конкурентної поведінки (класифікація Л. Р.

8. Структуризація та організація інноваційного процесу

Структуризація інноваційного процесу.

Інноваційним процесом називається підготовка і здійснення інноваційних змін. Результатом інноваційного процесу є інновація як реалізоване використане зміна.

―Єдиний в своєму роді процес, який об’єднує науку, техніку, економіку, підприємництво та управління – це інноваційний процес.‖ ( Джеймс Брайт).

Інноваційний процес складаються з взаємозв'язаних фаз, утворюючих єдине, комплексне ціле.

В загальному вигляді cруктура інноваційного процесу (модель інноваційного процесу)

має такий вигляд:

ФД-ПД-Р-Пр-Б- О-ПВ-М-З де ФД - фундаментальне (теоретичне) дослідження;

ПД - прикладні дослідження; Р - розробка; Пр - проектування; Б - будівництво;

О - освоєння; ПВ - промислове виробництво; М - маркетинг; З - збут.

Інноваційний процес має циклічний характер. Аналіз цієї формули вимагає абстрагування від чинників зворотного зв'язку між різними її елементами, обліку тривалості циклу ФД - О, який може продовжуватися понад 10 років; відносно самостійна і кожна з фаз (ФД - ПД; Пр - З) і т.д. Початковою стадією інноваційного процесу є ФД (теоретичне дослідження), що пов'язано з поняттям наукова діяльність. Зрозуміло кожний окремий елемент циклу (ФД, ПД, Р, Пр, З, О і П) насичений науковій діяльністю, пов'язаною з ФД.

Наукова робота - дослідницька діяльність направлена на отримання і переробку нових, оригінальних, доказових відомостей і інформації. Будь-яка наукова робота повинна володіти новизною оригінальністю, довідністю.

Розглядаючи ФД з погляду кінцевого результату, необхідно виділити дослідницьку діяльність, направлену на отримання і переробку нових, оригінальних, доказових відомостей і інформації тільки в області теорії питання.

Теоретично (ФД) дослідження не пов'язано безпосередньо з рішенням конкретних

в прикладних дослідженнях, але відбувається це не відразу. Тільки деякі фундаментальні дослідження утілюються в ПД- Р - ПВ і т.д. Приблизно 90% тим фундаментальних досліджень можуть мати негативний результат. І з тих, що залишилися 10 % з позитивним результатом не всі застосовуються на практиці. Мета ФЕ - пізнання і розвиток процесу (теорії питання).

переходить у фази. Проектування (Пр), будівництво (Б) освоєння (О) і промислове виробництво (ПВ). Фази (М - З) пов'язані з комерційною реалізацією результатів інноваційного процесу.

Більш складною моделлю, що несе змістове навантаження, являється функціональна інноваційна модель.

Згідно цієї концепції, нові знання, одержані в результаті фундаментальних, а потім і прикладних досліджень народжують автоматично нові технології і продукти. Тому нові знання повинні автоматично вести до економічного зростанню.

2) Функціональна послідовність інноваційного процесу

Нові наукові знання

Технологічні розробки

Виробництво

Економічний ріст Якщо ж критично поглянути на обидва наведені ланцюжки, то варто звернути увагу на

недостатній взаємозв'язок складових блоків, відсутність сумісних елементів процесу і зворотних зв’язків.

3) Кібернетична модель інноваційного процесу

Вказаних недоліків немає кібернетична модель інноваційного процесу, запропонована угорським дослідником Б. Санто .

Кібернетична модель відтворює інноваційний процес як комплексну систему, в якій елементи процесу утворюють підсистеми, що знаходяться в постійному зв'язку і взаємодії з

Розрізняють три логічні форми інноваційного процесу (ІП):

1) Натуральній ІП (простій внутрішньо організаційний) – створення і використання інновації усередині однієї організації.

2)Товарній ІП (простий міжорганізаційний) – інновація стає товаром.

3)Розширеній ІП – створення конкуренції через появу нових виробників інновації. Натуральній інноваційний процес припускає створення і використовування новини

технологічним процесом, його виробник і споживач можуть поєднуватися в одному господарському суб'єкті.

У міру перетворення інноваційного процесу в товарний виділяються дві його органічні

фази:

а) створення і розповсюдження; б) дифузія нововведення.

Перше, в основному, включає послідовні етапи наукових досліджень дослідноконструкторських робіт, організацію дослідного виробництва і збуту організацію комерційного виробництва. На першій фазі ще не реалізується корисний ефект нововведення, а тільки створюються передумови такої реалізації.

На другій фазі суспільно-корисний ефект перерозподіляється між виробниками нововведення, а також між виробниками і споживачами.

Велике значення для здійснення інноваційних процесів має дифузія, тобто розповсюдження в часі вже одного разу освоєної і використаної інновації в нових умовах або місцях застосування.

Факторі, що впливають на інноваційний процес.

Факторі, що впливають на успіх інноваційного процесу (б. Твіс) :

1)Орієнтація на ринок.

2)Відповідність цілям організації.

3)Ефектівна система відбору та оцінки проектів.

4)Ефектівне управління проектами та контроль.

5)Джерело творчих ідей.

6)Сприйнятливість організації до нововведень.

7)Індивідуальна та колективна відповідальність.

Причини відмови від проектів:

Внутрішні фактори

1.Непрівабліво маленький ринок.

2.Невизначеність відносно покупців.

3.Нізький рівень конкуренції.

4.Невизначеність відносно постачальників.

5.Старіння.

Зовнішні фактори

1.Нестача потужностей для маркетингу та експертизи.

2.Нестача виробничих потужностей та досвіду.

3.Незадовільні відносини з підрядниками.

4.Швідке зростання витрат на НДДКР.

5.Недостатність ресурсів для проведення НДДКР.

9.Управління персоналом в наукових організаціях

Науковці - особи систематично зайняті науковій або науково-педагогічною діяльністю в наукових установах, вищих учбових закладах, на підприємствах і в організаціях. До них відносяться всі особи мають вчений ступінь або вчене звання, незалежно від місця і характеру їх роботи; особи, провідні науково-дослідну роботу в наукових установах і науково-педагогічну роботу у вищих учбових закладах, незалежно від наявність вченого ступеня або звання, а також

числі науковців не враховуються техніки і лаборанти, не мають вищої освіти, аспіранти і

Структури управління НДДКР.

І. Ансоф. виділяв 5 факторів, що визначають науково-технічний профіль компанії:

1.Пропорції між дослідженнями та розробками.

2.Взаємодія між підрозділами.

3.Середній життєвий цикл продукту.

4.Процент затрат на НДДКР.

5.Близькість до вищого рівня науки та техніки.

Найважливіші фактори ОСУ:

1.Довгострокове підвищення кваліфікації персоналу та накопичування науково-технічного досвіду для досягнення швидких результатів.

2.Передача науково-технічної інформації для потреб компанії від зовнішніх джерел та доведення корпоративної політики до сфери НДДКР.

3.Спілкування персоналу, зайнятого маркетингом, виробництвом та та фінансами.

4.Надання високого ступеню автономії керівникам проектів при збережені корпоративного контролю за витратами ресурсів.

5.Стиль керівництва.

6.Виявлення науково-технічного профілю компанії.

7.Необхідність в стимулюванні творчості та в мотивації для персоналу.

ОСУ НДДКР:

1.Організація за науковими дисциплінами.

2.Управління проектом.

3.Предметно – виробнича спеціалізація.

4.Матрична організація.

5.Управління венчуром.

6.Спільне підприємство.

7.Корпоративна структура Шона.

8.Центральна дослідницька лабораторія.

9.Проектна група.

Характеристики організаційних структур.

Вибір оптимального режиму роботи в наукових колективах.

Праця працівників, зайнятих науковою діяльністю складно нормувати, а також ускладнюється процес контролю над цими працівниками.

Як нові типи робочого графіка звичайно називають: гнучкий графік стислий робочий тиждень, часткову зайнятість.

Типи робочого графіку:

1.Гнучкий графік.

2.Стислий робочий тиждень.

3.Часткова зайнятість.

Під гнучким робочим графіком розуміється розклад роботи, при якому працівник може вибрати час приходу-відходу в певних межах, які встановлюються керівництвом.

Стислий робочий тиждень є графіком роботи, в якому відбувається обмін між кількістю годинника, відпрацьваного щодня, і кількістю робочих днів протягом тижня.

Часткова зайнятість (частковий найм) - це робота з виконанням тих же обов'язків, але протягом меншого часу.

Найбільше розповсюдження в наукових організаціях придбав гнучкий графік (гнучкий час, гнучкий робочий годинник).

Способи побудови гнучкого графіку:

1.Щоденний вибір часу початку та закінчення роботи.

2.Перемінна тривалість робочого дня.

3.Виділення загального (присутнього) часу, коли усі співробітники повинні бути на роботі.

Типи розкладу:

1.Гнучкий цикл.

2.Змінний графік.

3.Змінний день.

4.Дуже гнучкий графік.

5.Гнучке розміщення.

Вданому випадку мотивація і кваліфікація стають основною, центральною проблемою

управління персоналом, а створення умов для більш повного виявлення його трудового потенціалу придбаває ключове значення для життєздатності фірм.

Мотивація творчих особистостей.

Мотивація (Motivation) - позиція, що привертає людини діяти специфічним цілеспрямованим чином. Цей внутрішній стан визначальна поведінка людини.

Коли йдеться про мотивацію, передбачається виділяти дві групи чинників (теорія двохчинника мотивації Фредеріка Герцберга, запропонована в другій половині 50-х рр.):

*гігієнічні (зовнішні по відношенню до роботи), які знімають незадоволеність роботою;

*чинники мотивації (внутрішні, властиві роботі).

Сучасні теорії мотивації підрозділяються на дві категорії: змістовні і процесуальні. Змістовні грунтуються на тому, що існують внутрішні спонуки які примушують людину

діяти.

В процесуальних теоріях мотивації поведінка особи визначається не тільки потребами, але є також функцією його сприйняття і очікування пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ними типу поведінки.

Самими відомими теоріями цього типу є теорія очікувань, теорія підкріплення, теорія справедливості, модель Портера-Лоулера.

Просте рівняння дієвості має вигляд: дієвість = f ( здатність (уміння) * мотивація). Характеристики творчих особистостей:

-складний характер

-чутливість

-високомірні

-темпераментні

-егоїстичні

-важко керовані

-суб’єктивність в оцінці інших.

Поради керівникові:

1.Не керувати творчим процесом, а – направляти його на правильний шлях.

2.Не критикувати.

3.Забезпечити самореалізацію та самовдосконалення особистості.

4.Оборонити колектив від джерел тиску.

5.Залучати творчих особистостей до вирішення проблем компанії.

6.Запобігати появі монополії.

Кожний етап інноваційного процесу передбачає свій стиль керівництва.

10. Управління інноваційним проектом. Зміст та сутність інноваційного проекту

Інноваційний проект — це система взаємопов'язаних цілей і програм їхнього досягнення, що являють собою комплекс науково-дослідних дослідно-конструкторських, виробничих, організаційних, фінансових, комерційних й інших заходів, відповідним чином організованих, оформлених комплектом проектної документації і забезпечуючих ефективне вирішення конкретного науково-технічного за-дання (проблеми), вираженого в кількісних показниках і приводить до інновації. До основних елементів інноваційного проекту відносяться:

•однозначно сформульовані цілі і завдання, що відображають основне призначення проекту;

•комплекс проектних заходів щодо вирішення інноваційної проблеми і реалізації поставлених цілей;

•організація виконання проектних заходів, тобто ув'язування їх з ресурсами і виконавцями для досягнення цілей проекту в обмежений період часу й у рамках заданої вартості і якості;

•основні показники проекту (від цільових — по проекту в цілому, до часткових — з окремих завдань, тем, етапів, заходів, виконавців), у тому числі показники, що характеризують його ефективність.

Інноваційні проекти можуть формуватися як у складі науково-технічних програм, реалізуючи завдання окремих напрямків (завдань, розділів) програми, так і самостійно, вирішуючи конкретну проблему на пріоритетних напрямках розвитку науки і техніки.

Формування інноваційних проектів для вирішення найважливіших науково-технічних проблем (завдань) забезпечує:

•комплексний, системний підхід до вирішення конкретного завдання (мети науково-технічного розвитку);

•кількісну конкретизацію цілей науково-технічного розвитку і строге відображення кінцевих цілей і результатів проекту в управлінні інноваціями;

•безупинне наскрізне управління процесами створення, освоєння, виробництва і споживання інновацій;

•обґрунтований вибір шляхів найбільш ефективної реалізації цілей проекту;

•збалансованість ресурсів, необхідних для реалізації інноваційного проекту;

•міжвідомчу координацію й ефективне управління складним комплексом робіт із проекту Реалізація задуму інноваційного проекту забезпечується учасниками проекту. В залежності

від виду проекту в його реалізації можуть брати участь від однієї до кількох десятків (іноді сотень) організацій. У кожної з них свої функції, ступінь участі в проекті й міра відповідальності за його долю. Разом з тим усі ці організації в залежності від виконуваних ними функцій прийнято поєднувати в конкретні групи (категорії) учасників проекту.