- •И. Ансофф Стратегическое управление Часть 5 Стратегическая реакция в реальном масштабе времени
- •Часть 5 1
- •5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения
- •5.1.1.Введение
- •5.1.2. Основная модель
- •5.1.3. Активное и реактивное управление
- •5.1.4. Управление на плановой основе
- •5.1.5. Поведение после начала реакции
- •5.1.6. Сравнение типов поведения
- •5.1.7.Выводы
- •5.2. Стратегическая информация
- •5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр
- •5.2.2. Психологический фильтр
- •5.2.3. Развитие мышления
- •5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления
- •5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме
- •5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации
- •5.3. Управление стратегическими задачами
- •5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?
- •5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами
- •5.3.3*. Выявление стратегических задач
- •5.3.4*. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции
- •5.3.5*. Матрица фирмы «Еврокип»
- •5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами
- •5.3.7. Поведенческий фактор
- •5.3.8. Выводы
- •5.4. Методика использования слабых сигналов
- •5.4.1. Почему сигналы слабые?
- •5.4.2. Уровни осведомленности
- •5.4.3. Сильные и слабые сигналы
- •5.4.4. Управление по слабым сигналам
- •5.4.5. Выявление слабых сигналов
- •5.4.6 *. Расчет воздействия
- •5.4.7. Стратегия альтернативной реакции
- •5.4.8. Возможные ответные меры
- •5.4.9. Динамика реагирования
- •5.4.10*. Диагностика готовности
- •5.4.11*. График разброса
- •5.4.12. Выбор вариантов решений
- •5.4.13*. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов
- •5.4.14. Выводы
5.4.10*. Диагностика готовности
Табл. 5.4.2 показывает, что в каждый данный момент времени соответствующие уровни осведомленности будут различными в разных стратегических зонах хозяйствования. Следовательно, диапазон возможных реакций будет также различен. Таким образом, прежде всего необходимо определить возможные реакции на каждое сочетание опасности и возможностей в данной стратегической зоне хозяйствования.
Обратимся вновь к табл. 5.4.2 и выберем, например, СЗХ-1, где на конкретной стадии выявлена возможная угроза. Рис. 5.4.1 показывает, что возможны 5 или 6 вариантов стратегии уже на первом уровне осведомленности; во второй колонке на рис. 5.4.2 они обозначены буквой F (возможные) или I (невозможные).
Следующим шагом является диагностика текущего состояния готовности фирмы по каждому варианту стратегии. Результат представлен в колонке 3 на рис. 5.4.2. Взяв за 100 % максимальную реакцию на возможную угрозу на данном уровне осведомленности, получаем расчетный показатель готовности по каждому варианту стратегии. Примерно 15-процентный результат по «осведомленности о состоянии фирмы» свидетельствует о том, что, хотя опасность достаточно конкретна, фирма мало сделала для определения своих возможностей по предотвращению опасности. Можно было бы привести в качестве примера фирму, специализирующуюся на производстве электронных ламп, которая, узнав о существовании транзистора, не попыталась проанализировать применимость технологии и организации производства полупроводников в быстро растущей отрасли их промышленного производства. Фирма, по-видимому, знала о новом рынке, потенциальной конкуренции и будущем транзистора.
В том же примере, низкая степень внутрифирменной гибкости показывает, что доходы фирмы во многом зависят от производства электронных ламп, поэтому-то новая технология представляет для нее угрозу.
Следующим важным шагом является расчет времени, необходимого фирме для достижения 100-процентной готовности по каждой стратегии. Расчеты выполняются по каждой стратегии как для обычной реакции, так и для реакции на чрезвычайную ситуацию. Последняя строка на рис. 5.4.2 представляет итоговый расчет, составленный исходя из того, что на завершение реакции уходит от 4 до 8 лет. В нашем примере это могло бы означать отказ от производства электронных ламп в данной СЗХ, ориентацию на рынок, где лампы еще могут быть конкурентоспособны, или попытку проникновения в отрасль, производящую полупроводники.
Завершающим шагом в диагностике готовности является расчет стоимости — эффективности конкретной реакции в полном объеме. Затраты на осуществление реакции показаны в последней строчке как доля процента от текущих доходов, полученных в данной стратегической зоне хозяйствования. Если, как представлено на рис. 5.4.2, расходы на чрезвычайную программу окажутся в 4 раза выше текущих доходов, а своевременное реагирование позволит сократить на 0,15—0,40 ежегодные потери в доходах (см. табл. 5.4.2), вложения амортизируются через 10—27 лет. Низкая стоимость — эффективность расходов означает, что опасностью можно пренебречь и продолжать действовать в том же направлении. Обычная реакция (если она своевременна), влекущая расходы в размере 1,0, будет по критерию стоимости — эффективности более выгодна, так как амортизация капиталовложений произойдет всего лишь через 2,5—7 лет.