- •Ансофф и. Стратегическое управление Часть 6 Управление в условиях стратегических изменений
- •Часть 6 1
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
- •6.1.1. Феномен сопротивления
- •6.1.2. Выявление сопротивления
- •6.1.3. Сопротивление и скорость изменений
- •6.1.4. Пример
- •6.1.5. Сопротивление отдельных лиц
- •6.1.6. Групповое сопротивление
- •6.1.7. Преданность корпорации
- •6.1.8. Реальность и ее восприятие
- •6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы
- •6.1.10. Обобщение воздействующих факторов
- •6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию
- •6.1.12. Создание «стартовой площадки»
- •6.1.13. Анализ природы изменений
- •6.1.14. Создание атмосферы поддержки
- •6.1.15. Учет поведенческих факторов при планировании преобразований
- •6.1.16. Управление процессом перемен через изменение поведения работников
- •6.1.17. Выводы
- •6.2. Сопротивление системы
- •6.2.1. Двойственность деятельности организации
- •6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
- •6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности
- •6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции
- •6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
- •6.2.6. Мотивация последовательности изменений
- •6.2.7. Сопротивление и власть в организации
- •6.2.8. Учет сопротивления в плане изменений
- •6.2.9. Выводы
- •6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений
- •6.3.1. Принудительный метод проведения изменений
- •6.3.2. Адаптивные изменения
- •6.3.3. Управление кризисной ситуацией
- •6.3.4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)
- •6.3.5. Сравнение методов
- •6.3.6 *. Выбор подходящего метода
- •6.3.7. Выводы
- •6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
- •6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы
- •6.4.2. Японский и западный методы принятия решений
- •6.4.3. Создание «стартовой площадки»
- •6.4.4. Разработка модульного плана изменений
- •6.4.5. Обеспечение внедрения планов
- •6.4.6. Контроль процесса планирования
- •6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение
- •6.4.8. Институционализация новой стратегии
- •6.4.9. Выводы
- •6.5. Институционализация управленческой реакции
- •6.5.1. Введение
- •6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование
- •6.5.3. Система двойного управления
- •6.5.4. Контроль и поощрение стратегий
- •6.5.5. Двойное финансирование
- •6.5.6. Двойная структура
- •6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности
- •6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий
- •6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии
- •6.5.10. Выводы
- •6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями
6.4.4. Разработка модульного плана изменений
Судя по японскому варианту, метод «аккордеон» осуществим при двух условиях:
Формирование одобрительного отношения персонала к изменениям должно начаться с началом процесса планирования.
Планирование должно быть организовано таким образом, чтобы внедрение началось как можно раньше.
Оба эти требования выполнимы, если процесс планирования будет представлен в модульном виде (поэтапно). Одиннадцать модулей планирования, использованных в данной работе для описания стратегического планирования, представлены в табл. 6.4.1. При традиционном стратегическом планировании модули 1—7 обычно выстраиваются в указанной последовательности и рассматриваются как части непрерывного процесса планирования. При модульной структуре отдельные модули выбираются и устанавливаются в последовательности, соответствующей задачам, определенным в ходе стратегического анализа.
ТАБЛИЦА 6.4.l Модули планирования | ||
№ модуля |
Модуль планирования |
Субмодули (необходимые навыки) |
1 |
Создание «стартовой площадки» |
анализ культуры анализ баланса власти и влияния диагностика стратегии общее планирование |
2 |
Анализ перспектив |
выделение стратегической зоны хозяйствования прогноз состояния внешней среды анализ перспектив в стратегической зоне анализ дестабилизирующих явлений |
3 |
Определение целей |
выявление покровителей оценка расстановки сил определение целей участников |
4 |
Оценка ресурсов |
анализ финансового состояния анализ людских ресурсов проверка обеспеченности сырьем, важным ля стратегии |
5 |
Выбор конкурентного положения |
анализ ключевых факторов успеха определение позиции в конкуренции выбор позиции в конкуренции |
6 |
Сбалансирование портфеля СЗХ |
выравнивание жизненного цикла анализ всех факторов анализ гибкости |
7 |
Выбор политики развития |
анализ дефицита поиски критериев (методов) оценка возможностей планирование интеграции потребности мощностей активная реакция |
8 |
Потребности корпорации в новой компетенции управляющих |
анализ стратегической позиции использование разносторонне образованных дров управляющих |
9 |
Создание управленческого потенциала корпорации |
система планирования процедура решения задач организационная структура отбор кадров управляющих система поощрения управление проектами наблюдение за внешней средой информационная система система с обратной связью структура матричного типа |
10 |
Реагирование в реальном масштабе времени |
выбор системы управления по проблемам распознавание проблем анализ воздействия (срочности) последовательное вовлечение |
11 |
Изменение поведения |
развитие нового образа мышления изменение культуры управление сопротивлением институционализация нового типа поведения |
Например, если в ходе стратегического анализа повышение конкурентоспособности фирмы сформулировано как самостоятельная задача, последовательность модулей должна быть 2 -> 5 -> 6. Если перед фирмой стоит задача выйти на международный рынок, последовательность должна быть 3 -> 7 -> 9 -> 8. Как показано в правой колонке, каждый модуль затем может быть поделен на субмодули.
Таким образом, используя приоритеты, установленные стратегическим анализом, руководство должно выбрать конкретный модуль или последовательность модулей для решения задачи, выявленной в ходе анализа на этапе создания «стартовой площадки», не вдаваясь при этом в ненужную детализацию планирования.
Следующим шагом является определение профессиональных навыков, которые потребуются участникам в процессе планирования.
Программа осуществления каждого модуля планируется в два этапа. Первая часть — обучение, позволяющее участникам приобрести определенные знания и навыки, необходимые для анализа и принятия решения. Вторая часть — соответственно планирование, которое позволяет принять решение по необходимым действиям.
Так как реализация проектов внедрения начинается только в конце программы каждого модуля, обучение на ранних этапах также должно быть направлено на формирование навыков внедрения стратегии: получение одобрения новым идеям, диагностирование и управление сопротивлением, создание групп из сторонников изменений, защита стратегической работы от посягательств со стороны текущей производственной деятельности.
Решения принимаются в конце программы каждого модуля. Решения бывают двух видов: а) утверждение выводов по каждому модулю (например, соглашение о разделении стратегических зон хозяйствования); б) выбор проектов внедрения, реализацию которых можно начать в настоящее время (например, прекращение финансирования бесперспективных проектов, находящихся в портфеле фирмы).
Использование структурных модулей (первая часть — учеба, вторая — применение новых знаний) позволяет включить повышение квалификации в процесс стратегической деятельности и избежать принуждения управляющих к роли «постоянных плановиков». Это повышает качество решений и снижает сопротивление планированию.
В конечном итоге модульная структура планирования включает:
Применение стратегического анализа.
Выбор последовательности модулей.
Обучение в начале каждого модуля.
Принятие решений в конце каждого модуля.