Вопрос: Признаки и особенности антикризисного управления(24)

Антикризисное управление основано на социально-экономической системе, которой присуще наличие объекта и предмета управления. Под предметом понимается совершение человеком определенной деятельности по разрешению сложившихся проблем, которая происходит в процессе управления.

Факторы могут быть как реальные, так и предполагаемые. Каждое управление на определенном этапе своей деятельности находится в кризисном или антикризисном положении.

Смысл антикризисного управления выражается в следующем:

1) любой кризис можно предвидеть, ожидать или вызвать;

2) кризис можно ускорить, отодвинуть или предотвратить;

3) к кризисному положению можно подготовиться;

4) любой кризис можно смягчить;

5) для управления кризисом используют ранее приготовленные подходы и меры;

6) кризисная ситуация может выйти из-под контроля.

Кризисы различны по своему происхождению, поэтому меры по их предотвращению тоже различны. Все системы по предотвращению этого явления отражены в процессах и механизмах управления. Однако не все разработанные средства оказывают ожидаемый эффект в кризисной ситуации.

Системе антикризисного управления присущи следующие свойства:

1) гибкость и адаптивность. Данная система наиболее часто применяется при матричной системе управления;

2) способность принятия неформального управления, наличие терпения и уверенности управляющего;

3) диверсификация управления. В данном случае происходит поиск новых типологических признаков, необходимых в сложной ситуации;

4) снижение централизма с целью обеспечения мгновенного реагирования на кризисные явления;

5) усиление интеграционных процессов, позволяющее более полно и точно использовать потенциал компетенции.

Антикризисному управлению присущи следующие технологии:

1) мобильность и динамичность для эффективного использования ресурсов и реализации новых инновационных программ;

2) разработка и реализация управленческих решений;

3) выбор альтернативного варианта при оценке положения;

4) применение антикризисного критерия при разработке и реализации управленческого решения.

Приоритеты в антикризисном управлении принадлежат:

1) мотивации, направленной на антикризисные меры по сбережению ресурсов, предотвращению ошибок, проведению глубокого анализа в сложившейся ситуации;

2) наличию оптимизма и уверенности при совершении деятельности;

3) поиску лучших вариантов решения проблемы;

4) применению инновационных процессов. Все перечисленное присутствует и отражено.

в системе управления. Каждое антикризисное управление должно содержать в себе профессиональное доверие, грамотность, целеустремленность, самоорганизацию и ответственность.

Процессы антикризисного управления(25)Антикризисное финансовое управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий. Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприятием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников. Для осуществления антикризисного финансового управления на предприятии часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами. Процесс антикризисного финансового управления предприятием строится по следующим основным этапам. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса. На первой стадии в системе общего финансового мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное .кризисное поле", т.е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии. На второй стадии в разрезе каждого из параметров „кризисного поля" формируется система наблюдаемых показателей — „индикаторов кризисного развития". В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или его финансового кризиса. На третьей стадии определяется периодичность наблюдения показателей — „индикаторов кризисного развития". Как правило, показатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе финансового мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения. На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей — „индикаторов кризисного развития" от предусмотренных (плановых, нормативных). На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров „кризисного поля". В процессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на конечные результаты финансовой деятельности. На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния.

ВОПРОС: Эффективность антикризисного управления (26) Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса. Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов. Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять. Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления.

Основные параметры диагностирования кризисов в процессах управления (27) Диагностика — определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест». Диагностика — это не одноразовый акт, а процесс, который осуществляется во времени и в пространстве. Процесс диагностики — исследовательский, поисковый, познавательный процесс. Наиболее полезно применение диагностики для определения реального состояния процессов управления. Прежде чем подробнее остановиться на процессе, необходимо определить, что может являться объектом диагностирования, цели и задачи диагноза, базовые параметры и другие сопутствующие исследованию понятия. Объектом диагностики может быть как сложная, высокоорганизованная динамическая система (вся экономика страны, отдельная отрасль, конкретная фирма или организация любой формы собственности), так и любой элемент этих систем (внутренняя среда организации, конкретные виды ресурсов, производственные функции, организационная структура, себестоимость и т.д.). В основе управления объектом диагноза лежат конкретные управленческие процедуры. Цель диагностики — установить диагноз объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Осуществив цель на основании данных диагноза, можно будет выработать правильную и грамотную экономическую (политическую, социальную) политику, стратегию и тактику. Задачи диагностики заключаются в определении мер, направленных на отлаживание работы всех составляющих элементов системы, и способов их реализации. Нельзя осуществлять управление на любом хозяйственном и управленческом уровне, не имея четкого представления о его состоянии. Задачи диагностики тесно переплетаются с двумя другими задачами — прогнозом и анализом происхождения. В экономической диагностике очень часто прогноз позволяет уточнить диагноз. Исследование процесса развития объекта также помогает лучше уяснить его существующее состояние. В то же время диагностика является исходным пунктом прогноза, поскольку без четкой и достоверной констатации сложившегося положения невозможно оценить альтернативы развития объекта. Отсюда можно сделать вывод, что проведение диагностических исследований необходимо во всех структурах и на всех уровнях управления. Как уже отмечалось, диагностирование — это исследовательский процесс, а значит на него автоматически переносятся все основные требования, предъявляемые к любому исследованию. Во-первых, оно должно быть аутентичным, т. е. основанным на первоисточниках (на первичной достоверной информации любого вида и любой формы представления). Во-вторых — объективным. Это значит, что перед тем как начать процесс диагностирования, его участникам необходимо выработать процедуру оценки и составить программу исследования объекта. Эта процедура должна учитывать три обязательных условия: кто проводит исследование; где оно проводится и четкое определение базовых параметров, по которым проводится исследование. Это позволит минимизировать влияние фактора субъективизма при постановке диагноза, а значит повысятся его объективность и точность. Точность — это третье требование к правильности диагноза. Существует и такое требование, как воспроизводимость исследования, но это, скорее, желаемое его качество, так как если это не хронометраж, фотография рабочего дня или кинопленка, воспроизвести один к одному проведенное исследование невозможно, хотя бы в силу фактора времени, так как с его течением обязательно изменится один, два или все три обязательных условия процедуры и оценки исследования.Цель, задачи и соответствие требованиям, предъявляемым к процессу диагностирования, осуществимы, если все исследование планируется, организуется и контролируется согласно логике диагноза. Когда диагностируют проблему, необходимо отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Для оперативного управления кризисами необходимо располагать их четкой классификацией. При этом исходят из различных критериев классификации кризисов. К ним можно отнести следующие: тип, или вид; сфера влияния или возникновения кризиса; метод определения кризиса; степень развития кризиса; распределение кризиса во времени; характер учета кризиса; возможность регулирования кризиса. 

Этапы и методы диагностики кризиса(28) Выделяют два этапа диагностики кризиса:• установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;• выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми. Первый этап называется этапом качественной идентификации объекта и подразумевает определение у объекта таких параметров, которые являются общими для некоторой совокупности объектов. Например, для диагностики макроэкономического кризиса необходимо определить, к какой группе по типу национальной экономики относится интересующее нас государство, а именно, к промышленно развитым странам, развивающимся или к странам с переходной экономикой. Для диагностики кризиса в конкретной системе необходимо определить, какой формы собственности эта система: государственной, частной, акционерной и т.д. На втором этапе осуществляют количественную идентификацию объекта. Для этого используют базовые параметры диагноза, определяемые как отклонения фактических от базовых. Диагностика осуществляется различными методами: аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях. К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными. Аналитическая диагностика предполагает проведение диагностических исследований бесконтактными методами с помощью статистической информации, с использованием методов комплексного экономического анализа, балльных оценок и т. п. Возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностируемого объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития.

Анализ внешних и внутренних факторов кризисного управления организацией(29) Факторы, определяющие кризисное состояние предприятия, делятся на внутренние и внешние. Факторы внутренней среды: 1 технология и техника — сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований на предприятии; 2 организация производства — система действий, позволяющая рационально использовать людей, оборудование, предметы труда, площади предприятия, создающая условия для процессов производства, осуществляемых с помощью наиболее прогрессивных приемов и методов, с наименьшими затратами; 3 персонал — центральный фактор в любой модели предприятия; 4 маркетинг — комплексный системный подход к решению проблем рынка, охватывающий все стадии движения товара, начиная с изучения потребностей и прогнозирования спроса, разработки ассортиментной политики и программ производства продукции, а также оказания различного рода услуг, связанных с реализацией и доведением их до конечного потребителя, и заканчивая организацией послепродажного обслуживания вплоть до утилизации вышедших из употребления изделий и замены их новыми. Факторы внешней среды:1 законодательно-правовое обеспечение (финансовая, кредитная, налоговая, таможенная политика государства) — определяющие принципы государственного регулирования экономикой, его запретительный или стимулирующий характер, отношение государства к собственности, предпринимательской деятельности, меры по защите прав потребителей; 2 ресурсное обеспечение — совокупность материальных, финансовых ресурсов, необходимых для эффективного хозяйствования предприятия; 3 конкуренты — предприятия, представляющие свою фирму более новаторской, надежной. Во многом это связано с тем, что сущность конкуренции раскрывается в таких ее свойствах, как возбуждение борьбы за наиболее выгодные условия производства, лучшие материалы, рынки сбыта; 4 информационное обеспечение — без оперативной и верной информации руководство предприятия не может успешно управлять производством и всей хозяйственной деятельностью; 5 размер и структура потребностей населения — предполагает покупательную способность, уровень доходов и накоплений населения; 6 международные и политические факторы и события.

Разработка антикризисной стратегии организации(30) Антикризисная стратегия направлена в первую очередь на выявление и устранение причин возникновения кризисных ситуаций. Главное место здесь занимает оценка внутренней и внешней среды бизнеса с цельюопределения наиболее опасных зон. Большое значение имеет актуальность и точность информации, поскольку от этого зависит определение реального положения организации. Диагностика среды бизнеса это первый шаг в разработке антикризисной стратегии организации. Оценка и анализ внешней среды предприятия. Это достаточно сложная работа, поскольку необходимо произвести анализ большого количества факторов и выявить степень их влияния на организацию.Часто приходится иметь дело с большими объемами информации, что затрудняет исследование, однако это необходимо для достоверности анализа. Еще одной сложностью является высокая динамичность внешней среды в современном мире, что позволяет говорить об актуальности полученных данных в течениедостаточно непродолжительных периодов. Во внешней среде вообще можно выделить две составляющие – микросреду и макросреду. Оценка микросреды. К микросреде относятся субъекты экономики, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации:1) государство;2) поставщики;3) потребители;4) конкурентное окружение;5) кадровые ресурсы. Государство оказывает влияние на любую организацию в виде различных требований и законодательныхактов (прямое воздействие) и налогообложения (косвенное воздействие). Любая организация осуществляет свой производственный процесс на основе использования различных ресурсов. Они попадают в организацию через поставщиков. Поэтому организация может находитьсяв достаточно сильной зависимости от поставщиков, особенно при редкости и малом количестве предоставляемого ресурса. Анализ в этом случае должен сводиться к получению максимально возможного объема информации для создания оптимального уровня взаимоотношений и, что немаловажно, обеспечения такого уровня затрат на ресурсы, который бы не послужил причиной финансового кризиса. Привлечение потребителя является основным средством достижения основной цели деятельности любой организации – получения прибыли. Рынок потребителей влияет на структуру организации, ее стратегиюи установки. При оценке потребителей необходимо учитывать множество факторов и особенностей: 1) демографические характеристики: возрастной контингент, пол, сферу деятельности; 2) социально-психологические характеристики: вкусы, предпочтения, интересы потребителей; 3) степень информированности потребителя о рынке и товаре; 4) объем закупок клиентами; 5) чувствительность потребителей к цене товара и т. д. Оценка конкурентного окружения в настоящее время даже выделяется в самостоятельную область.Это особенно актуально в современных рыночных условиях. При разработке антикризисной стратегии очень важно произвести оценку всех возможных конкурентов. Это имеет такое большое значение еще и потому,что сейчас многие конкуренты прибегают к противозаконным действиям, что может привести организациюк кризису и даже банкротству. Основные трудности, которые могут возникнуть из-за конкурентной борьбы: кризис, вызванный нехваткой ресурсов; кризис, вызванный отсутствием спроса на продукцию; потеря имиджа организации. Кроме того, антикризисная стратегия должна подразумевать не только защиту от конкурентов, нои собственные действия организации в конкурентной борьбе. Для этого необходимо исследовать сильныеи слабые стороны конкурентных лиц и организаций. Оценка макросреды. Сюда относятся факторы, которые косвенно влияют на организацию: 1) политические; 2) экономические; 3) социальные; 4) технологические. Политический фактор оценивается с точки зрения стабильности и изменения в законопроектах. Анализ экономической ситуации позволяет получить данные о распределении и наличии ресурсов на рынке.Здесь важен анализ не только отечественной экономики, но и всего мирового рынка в целом. Социальные факторы – это уровень доходов населения, уровень заработной платы, наличие в обществе тех или иных групп (бедный, средний, богатый слои населения) и т. д. Оценка технологий необходима для создания соответствующего технологического уровняв производственных подразделениях организации. Оценка и анализ внутренней среды. Внутренняя среда организации – это сложный комплекс, состоящийиз множества элементов: 1) управление;2) финансовый отдел;3) производственный отдел;4) маркетинговый отдел;5) персонал;6) транспортный отдел. При разработке антикризисной стратегии необходимо тщательно исследовать каждый элемент для выявления задач и возможностей. После диагностики среды бизнеса разрабатывается сама стратегия. Этот процесс сопровождается также пересмотром миссии и установок организации. Антикризисная стратегия должна содержать оптимальный комплекс мер по выводу организации из кризиса, учитывая все имеющиеся возможности. Чаще всегов период преодоления кризиса приходится вносить существенные коррективы в те или иные отделы и связиорганизации. Но делать это можно лишь на основании данных о состоянии бизнеса, которые и являются основой для разработки антикризисной стратегии.

Стратегия консолидации в антикризисном управлении(31) Далеко не всегда антикризисное управление должно включать в себя все три компонента: это зависит от стадии развития кризиса, от масштабов несоответствия нынешнего (кризисного) состояния предприятия изменившимся условиям внешней и внутренней среды. Чем дальше зашел кризис, чем тяжелее состояние предприятия, – тем более глубокому преобразованию оно должно подвергнуться. На начальных этапах кризиса может быть достаточным одного первого компонента – консолидации и рационализации активов, что и будет определять тип антикризисной стратегии по этому показателю. В наиболее тяжелых случаях запущенного кризиса, – а именно к такому случаю относится ситуация, когда предприятие неплатежеспособно (один шаг до несостоятельности), – необходимо применить все три компонента антикризисного управления: консолидацию, реорганизацию и развитие, и именно развитие станет определяющей характеристикой антикризисной стратегии по этому показателю. Кризис стимулирует консолидацию: удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее, консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д.. Для успешного выведения компании из кризиса необходимо принятие операционных и стратегических решений. Операционные решения имеют отношение к наиболее эффективному использованию ресурсов для оптимизации текущей деятельности. Они являются в основном внутренними и касаются прибыльного распределения финансовых и физических ресурсов компаний. Стратегические решения определяют рынки, товары и каналы, которые будут иметь наибольшую ценность для компании в будущем. Такого рода решения являются в основном внешними: они связаны с выявлением новых возможностей, возникающих при изменении среды, и выделением тех, которые позволят компании наилучшим образом использовать свои основные деловые способности, создавая конкурентные преимущества. Фаза консолидации строится по преимуществу на операционных решениях, которые не должны заслонять стратегических задач трансформации. Консолидация требует значительного сокращения инвестиций в направления “вчерашнего дня” деятельности компании, а фаза трансформации предполагает капиталовложения в наиболее перспективные сферы. Оперативные и стратегические решения должны выполняться параллельно. Во-первых, консолидация без стратегии трансформации деморализует персонал компании. Если менеджеры не испытывают уверенности в будущем, лучшие из них перейдут к конкурентам. Во-вторых, стратегический план необходим для того, чтобы сокращения, проводимые во время фазы консолидации, не отразились на тех областях деятельности, которые жизненно важны для будущего компании. Поспешный отказ от некоторых видов деятельности или от исследований и конструкторских разработок, относящихся к сфере основных деловых способностей компании, может оказаться дорогой ошибкой. В-третьих, одновременное принятие операционных и стратегических решений заставляет руководство компании выбирать золотую середину между краткосрочной прибылью и долгосрочной маркетинговой деятельностью.

Стратегия трансформации в антикризисном управлении(32) Трансформация призвана способствовать созданию долгосрочной конкурентоспособности компании. Суть ее состоит в совершенствовании основных деловых способностей и мотивации персонала, направленных на достижение компанией лидерства в отрасли. Трансформация проходит сложнее и занимает длительный период времени, поскольку задачи, которые она призвана решить, являются внешними. Цель трансформации — завоевание сердец и умов покупателей и лидирующего положения на рынке. На современных международных рынках это означает приобретение статуса “компании мирового класса”. Решения касаются уже не затрат, а результатов деятельности: расширения доли рынка, позиционирования марок, стимулирования инноваций в области товаров, процессов и маркетинговых каналов. Навыки менеджеров, необходимые для изменения конкурентных позиций компании, в корне отличаются от умений, требуемых для консолидации. Лишь некоторые директора компаний способны переключиться с консолидации на трансформацию, с внутренних на внешние задачи, с управления знаменателем на управление числителем, перенести акцент с экономии на разработку концепции развития фирмы, которая вдохновила бы ее сотрудников. Если руководитель оказывается неспособным к переключению, компания “увязает” в фазе консолидации, глубинные причины стратегического дрейфа остаются под “темной водой”, тщетны попытки приостановить сокращение доли рынка и потерю конкурентоспособности. Фаза консолидации строится по преимуществу на операционных решениях, которые не должны заслонять стратегических задач трансформации. Консолидация требует значительного сокращения инвестиций в направления “вчерашнего дня” деятельности компании, а фаза трансформации предполагает капиталовложения в наиболее перспективные сферы. Оперативные и стратегические решения должны выполняться параллельно. Во-первых, консолидация без стратегии трансформации деморализует персонал компании. Если менеджеры не испытывают уверенности в будущем, лучшие из них перейдут к конкурентам.

Классификация рисков в антикризисном управлении(35) Систематизация и детальное исследование рисков позволяет провести их ранжирование, создать сценарии вероятного хода событий для конкретной ситуации, разработать карты риска, выявить пороги стабильности системы управления посредством имитационного и других видов моделирования. Иначе говоря, классификация рисков является основой организации управления рисками. При этом следует отметить, что каждая производственно-хозяйственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей система управления риском. Решение проблем риска становится профессиональным делом рисковых менеджеров. Классификация рисков — методологическая база профессионального антикризисного управления. Рассмотрение природы риска, его содержания, многообразия источников (факторов) риска, разнообразия рисковых ситуаций, требующих организации и управления, дают основание трактовать риск как категорию менеджмента. Приведем отдельные примеры управленческого риска. Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может быть выражен в потере доли рынка, снижении объема продаж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявления негативных изменений во внешней среде, например, роста цен на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам. Финансовый риск — риск финансовой стратегии фирмы, который может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют следующие риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, риск финансовых злоупотреблений. Производственный риск — превышение текущих расходов предприятия по сравнению с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций (простои оборудования, недопоставки материалов). Вероятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на предприятии из-за внешних и внутренних факторов. Инвестиционный риск - это риск неопределенности возврата вложенных средств и получения дохода. Например, риск вложения.

Управление риском: возможности, средства, факторы (36) Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры. Информационный аспект процесса управления риском представляет собой преобразование информации о факторах и источниках неопределенности в информацию об уровнях вероятности осуществления условий неопределенности в процессах производства и реализации продукции, которая затем преобразуется в информацию о показателях уровня эффективности или неэффективности результатов деятельности в условиях риска и о негативном воздействии деятельности на экологические и социальные условия жизни. В управлении риском большое значение имеют функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском. Стадии процесса выработки и реализации рисковых решений: 1. Информационный анализ: мониторинг внешней и внутренней среды, выявление новых источников риска и корректировка известных факторов; зависит от наличия информации об изменяющихся условиях управления. 2. Диагностика ситуации, которая определяется спецификой решаемой задачи. Основной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения риска, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации. На данной стадии используются различные методы измерения и оценки риска (математические, статистические, интуиция). 3. Разработка вариантов риск-решений. Для каждого варианта решения рассматриваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска — экономическим, социальным, экологическим, организационным, имиджевым, правовым.4. Принятие решения — комплексное обоснование, как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска. Предусматривается разработка системы ответственности по управлению риском. 5. Организация и реализация — виды управленческой деятельности по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнение, задержки и т. п.). Это требует оперативного принятия мер. Контроль изменений в параметрах риска и корректировка могут иметь существенное значение в антикризисном менеджменте. Своевременность реакций и действий менеджера — главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь. Основные средства воздействия при управлении риском в антикризисном менеджменте: 1. Стратегия управления — политика, обеспечивающая правомерность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-экономическим системам и ситуациям. 2. Критерии выбора решения, которые предусматривают разработку пределов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат-издержек, изменения цен, инфляции и т. п. 3. Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализация и компенсация негативных последствий риск-решений, страхование и другие возможности защиты от риска — необходимые условия выработки и реализации риск-решений используются в той или иной степени при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском. 4. Оценка эффективности достигнутого уровня как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском. Как видим, оценка риска — это часть оценки эффективности управленческого процесса как процесса выработки и реализации рискового решения. Результат оценки дает основание для корректировки отдельных элементов процесса управления риском. При управлении конкретными рисками данный процесс детализируется с учетом соответствующей рисковой ситуации, внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно воздействующих на ее характер, а также тенденций развития и особенностей проявления вероятных последствий.5. Формирование таких гибких организационно-управленческих звеньев в системе управления организациями, как «экспертизы и прогнозирование рисков», «консультационные службы в области рисковой деятельности». Наиболее простыми решениями могут стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений, организаций. Роль профессионализма в управлении риск-ситуациями в антикризисном менеджменте приобретает исключительное и решающее значение. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени от субъективного восприятия ситуации менеджером, принимающим решение, от его опыта, знаний, интуиции. Для успешного управления риском необходимы управленческое образование персонала, профессиональные навыки и система информационного обеспечения, адекватная мировым тенденция развития информационных технологий. Защита организации от риска — важная функция управления риском в условиях антикризисного менеджмента. Зарубежной практикой менеджмента накоплено множество методов защиты от риска. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия решения и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагирование в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. Успешное выполнение данных функций в значительной степени может зависеть от маркетингового подхода в менеджменте и эффективной организации маркетинговой информации и коммуникаций. Контроль и слежение за уровнем риска подробно было рассмотрено ранее. В настоящее время получила широкое развитие диверсификация: развитие производств, находящихся на разных уровнях развития или в разных регионах страны, направление инвестиций в разные сферы деятельности, формирование параллельных структур по изготовлению разных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы.

Организационные механизмы оздоровления.(37) Алгоритм выбора методов финансового оздоровления включает определенные этапы. Первый этап — устранение внешних факторов банкрот­ства. На этом этапе реализуются оперативные методы восста­новления платежеспособности: совершенствование платежного календаря, регулирование уровня незавершенного производ­ства, перевод низкооборотных активов в высокооборотные, переоформление краткосрочной задолженности в долгосроч­ную и другие меры. Второй этап — проведение локальных мероприятий по улучшению финансового состояния. Цель применения данных методов финансового оздоровления заключается в обеспече­нии устойчивого финансового положения предприятия в сред­несрочной перспективе, которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации, достаточном уровне лик­видности активов, повышении рентабельности.На втором этапе применяются следующие методы: 1) определение путей восстановления штрафных санкций за просроченную краткосрочную задолженность; 2) обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств; 3) постепенное погашение старых долгов. При этом оценивается возможность привлечения дополни­тельных внутренних источников финансирования: реализация ненужных и неиспользуемых высокооборотных активов, сокра­щение затрат до минимально допустимого уровня, проведе­ние энерго- и ресурсосберегающих мероприятий. Третий этап — создание стабильной финансовой базы. Целью долгосрочных методов финансового оздоровления яв­ляется обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе — создание опти­мальной структуры баланса и финансовых результатов, устой­чивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям. Долгосрочными методами финансового оздоровления яв­ляются: 1) активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночной ниши; 2) поиск стратегических инвестиций; 3) смена активов под новую продукцию. Ввиду социально-экономической значимости первыми объектами финансового оздоровления должны стать предпри­ятия, которые: • имеют крупные и уникальные основные фонды, градообра­зующие; • способны выпускать продукцию на уровне мировых стан­дартов; обеспечивают или способны обеспечить значительные на­логовые поступления в бюджет; • оказывают существенное влияние на уровень безработицы, социальный климат, экологическую обстановку в регионе.