60.Место финансовой составляющей в системе сбалансированных показателей. Понятие карты сбалансированных показателей и ее основные элементы.

Сбалансированная система показателей (Balanced Score-card - BSC) - система оценки и стратегического развития бизнеса предприятия, основанная на системе показателей, характеризующих его деятельность в четырех направлениях: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала.

Концепция ССП была разработана Р. Капланом и Д. Нортоном в 1990-е гг. и в настоящее время активно используется зарубежными компаниями как инструмент стратегического менеджмента и управления качеством.

Основная цель концепции ССП заключается в необходимости сбалансированного развития организации в выделенных четырех направлениях. ССП позволяет трансформировать миссию компании в конкретные задачи и определяющие их показатели, которые возможно оценить количественно. Она не только представляет собой оценочную систему, но и служит средством стратегического управления, так как позволяет и сформулировать стратегию развития компании, и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач и показателей, их определяющих.

ССП включает задачи и показатели, сгруппированные по четырем направлениям:

1) финансовая составляющая;

2) клиентская составляющая;

3) составляющая внутренних бизнес-процессов;

4) составляющая обучения и развития персонала.

На рис. 8.17 показана взаимосвязь этих четырех составляющих со стратегией компании в рамках концепции ССП.

Рис. 8.17. Взаимосвязь четырех составляющих со стратегией предприятия в рамках концепции BSC

Финансовая составляющая предполагает установление взаимосвязи между стратегией развития компании и финансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. При этом при установлении финансовых показателей, определяющих реализацию стратегии развития предприятия, необходимо учитывать стадию жизненного цикла предприятия. Например, на стадии роста предприятия в качестве такого показателя может быть принят рост дохода и объемов продаж на целевом сегменте рынка, на стадии устойчивого развития - показатели рентабельности инвестиций, рентабельности собственного и привлеченного капитала и др.; на стадии зрелости - денежный поток от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале. Кроме того, в финансовую составляющую многие компании включают оценки риска стратегии (например, диверсификацию направлений бизнеса и источников дохода компании).

Клиентская составляющая определяет целевые сегменты потребительского рынка и целевую группу клиентов. К ключевым показателям клиентской составляющей относятся: доля рынка, сохранение клиентской базы, расширение клиентской базы, удовлетворение потребностей клиента, прибыльность клиента (см. табл. 8.2). Эти показатели могут быть сгруппированы в цепочку причинно-следственных связей (см. рис. 8.18).

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данной составляющей формулируются после разработки финансовой и клиентской составляющих, что позволяет ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на удовлетворенность клиентов и акционеров. При этом рекомендуется определить стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов, включающую три основных бизнес-процесса: инновационный, операционный и послепродажное обслуживание. Соответственно, по каждому из внутренних бизнес-процессов должны быть определены ключевые показатели их оценки. Важнейшие показатели для оценки основных внутренних бизнес-процессов -себестоимость, качество продукции (услуг) и длительность временного цикла (производства, реализации продукции, обслуживания клиентов и т.д.).

В рамках модели ССП четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой – «квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов». Другим словами, отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели ССП раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Внутренние процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Персонал».

Н.Г. Оливье, Ж. Рой, М. Ветер предлагают следующий набор показателей, включаемых в ССП.

Для аспекта деятельности «Финансы»:

1. Общая сумма активов, руб.

2. Стоимость активов на одного работающего, руб.

3. Капиталооотдача, %.

4. Объем продаж новых видов продуктов или услуг, руб.

5. Производительность труда на одного работающего, руб./чел.

6. Рентабельность активов, %.

7. Прибыль от новых видов продуктов или услуг, руб.

8. Прибыль на одного работающего, руб.

9. Рыночная стоимость акций, руб.

10. Доходность чистых активов, %.

11. Добавленная стоимость на одного работающего, руб.

12. Доходность активов, %.

13. Доходность на вложенный капитал, %.

14. Рентабельность продаж, %.

15. Маржинальный доход (выручка за вычетом переменных расходов), руб.

16. Маржинальный доход на одного работающего, руб./ чел.

17. Денежный поток, руб.

18. Отношение собственного капитала к общей сумме активов, %.

19. Доходность инвестиций, %.

20. Сумма затрат, руб.

ССП была разработана именно по той причине, что слишком большое внимание во многих компаниях уделялось финансовым показателям. В результате многие процессы, развитие которых важно в долгосрочной перспективе, откладывались для достижения приемлемых финансовых результатов здесь и сейчас. Например, компания может не вкладывать средства в разработку новых технологий, максимизируя прибыль, поступающую от «дойных коров», однако в долгосрочной перспективе она проиграет конкурентам, инвестировавшим в НИОКР.

Идеология ССП признает, что финансовые показатели приоритетны для компании, однако подталкивает к определению целевых значений по нефинансовым целям. В результате ССП позволяет развиваться сбалансированно, так как не проседают отдельные направления деятельности. Компании, использующие сбалансированную систему показателей, лучше управляемы, имеют больше перспектив и прозрачнее с точки зрения потенциальных инвесторов.

В таблице показана проработка трех стратегических направлений на различных стадиях развития организации. Несмотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой «темы» меняется.

Показатели стратегических финансовых направлений
Стадия	Стратегические направления
	Рост дохода и расширение структуры деятельности	Сокращение издержек и увеличение производительности	Использование активов
Сбор «урожая»	Показатель роста объема продаж в сегменте рынка Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам	Доходы/персонал	Инвестиции (процент продаж) Исследования и развитие (процент продаж)
Устойчивое состояние	Доля целевых клиентов Перекрестные продажи Процент дохода от нового использования уже существующего продукта Прибыльность продукта и клиента	Собственные издержки против издержек конкурентов Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж)	Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл) ROCE по основным категориям активов Коэффициент использования активов
Рост	Прибыльность продукта и клиента Процент неприбыльных клиентов	Себестоимость единицы (единицы производства, сделки)	Окупаемость Производительность

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть.

Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты [3]:

• Четкое формулирование стратегии

• Передачу стратегии внутрь всей компании

• Согласование стратегии компании с целями персонала

• Связывание целей с годовым бюджетом

• Идентификацию и согласование стратегических инициатив

• Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии

1