1 Теоретические аспекты использования рабочего времени руководителем

1.1 Время как ресурс

Время является важнейшим инструментом в руках каждого человека. Подход к нему должен быть конкретным и плановым. Особую ценность время приобретает в руках руководителя организации. Успех каждого менеджера зависит не только от материально-экономических факторов, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием - временем. Фактор времени с точки зрения управления организацией должен рассматриваться как ресурс, и чем неэффективнее его использовать, тем дороже он обходится, а значит очень важно уметь правильно им распоряжаться. От других ресурсных факторов время отличается следующими присущими ему свойствами [13, с.21]:

• время необратимо;

• время нельзя накопить;

• время нельзя умножить;

• время нельзя передать;

• время проходит безвозвратно;

• время расходуется непрерывно.

Поскольку фактор времени не подлежит увеличению и накоплению, то успеха в работе можно добиться лишь путём непрерывного и последовательного использования времени. Неиспользованное время «погибает» безвозвратно. Беречь время означает осознанно его планировать и оптимально использовать.

Время - один из трёх параметров, по которым можно конкурировать. Другие два - деньги и качество. Но в XXI веке качество должно быть высоким по определению, а конкуренция по цене приводит к ценовым войнам, уничтожающим рынок. Остается конкуренция по параметру времени. Сегодня для фирмы важно знать, насколько быстро подчинённые отвечают на запросы клиентов? Насколько оперативно готовятся документы? Сколько новых проектов одновременно могут реализовать сотрудники? Все это элементы конкуренции по времени [4, с. 5].

Аксиома «время - деньги» не подлежит сомнению и хорошо известна любому руководителю. Ценить время — обязательный элемент деловой культуры. Эффективно организовывать время — совершенно необходимый навык управленца. Время — деньги, это бесспорно! Но XXI век поставил аксиому под сомнение. Время уже не деньги — время становится дороже денег, время важнее денег. В новой экономике жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а иногда и неделями. Специалисты по управлению проектами утверждают: в информационном обществе побеждает тот, кто вывел товар на рынок в срок, хоть и вдвое превысив бюджет проекта. Тот, кто уложился в бюджет, но опоздал на неделю, имеет все шансы «отстать от поезда». Таким образом, сегодня именно время, а не деньги, становится основным фактором конкурентоспособности [1].

Время становится дороже денег не только для фирм, но и для людей. Чем выше уровень руководителя, тем большим количеством денег он распоряжается. Но времени у него остается ровно столько же, сколько и раньше — 24 часа в сутки. Таким образом, в мире много миллионеров с точки зрения денег, но нет ни одного миллионера с точки зрения времени.

Всякий руководитель защищает от воровства капитал своей фирмы, но немногие умеют защищать капитал времени, который расхищается гораздо сильнее, чем денежный капитал.

Можно выделить большое количество различных факторов, приводящих к потерям времени. Часть из этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель имеет возможность повлиять или хотя бы снизить потери времени, происходящие из-за воздействия этих факторов. Рассмотрим эти группы факторов [13, с. 22-26].

1. Причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя.

К ним относятся бесплановость работы; плохо налаженный в организации обмен информацией; отсутствие четкого распределения работ по степени их важности; выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными; слабая мотивация труда. Руководитель может выявить эти факторы и попытаться их устранить каким-либо образом.

• Бесплановость работы.

Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации. Бесплановость работы ведет к постоянным перерывам для различного рода «уточнений», разъяснений, необходимых для дальнейшей работы различных отделов, подразделений и отдельных работников. При этом отвлекаются не только те, кто обращается за информацией, но и те, к кому обращаются за информацией.

• Плохо налаженный в организации обмен информацией.

Передавая информацию, любой человек всегда уверен, что ее получатель полностью осознает и понимает ее смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки восприятия, которые могут искажать полученную информацию. Далеко не все современные руководители решили эту задачу для себя и своих сотрудников и ввели на своих фирмах унифицированную систему приема и передачи информации. Во многих организациях обмен информацией между подразделениями происходит в виде испорченного телефона, часто в процессе неформального общения. Также примером отсутствия стандартов передачи информации может служить отсутствие единого стандарта объяснения клиенту по телефону местоположения организации – «каждый объясняет, как может».

• Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности.

Это зачастую приводит к тому, что руководитель сначала делает дела, которые на самом деле не имеют большого значения. При этом на них расходуется значительное время, которое необходимо для решения действительно важных проблем.

• Выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными.

Чаще всего руководитель выполняет подобные задачи в случае, если он не доверяет подчиненным, считая, что они не смогут выполнить данную задачу так же качественно, как он, то есть речь идет об отсутствии уверенности в должной квалификации сотрудников организации.

• Слабая мотивация труда.

Слабая мотивация труда приводит к низкой производительности труда, в большей степени это касается не руководителя организации, а его подчиненных, однако на предприятии эта проблема может иметь место, и низкая производительность труда будет вести к дефициту времени.

2. Причины, которые не зависят от руководителя.

Это работа с корреспонденцией; большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени; а также «воры времени». Руководитель не может избавиться от этих факторов и может лишь попытаться максимально уменьшить их влияние на потери времени.

• Работа с корреспонденцией.

Исследования свидетельствуют, что 20 - 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15-20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних - на 40% [13, с. 23].

• Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени.

Примерами могут служить такие дела, как оформление помещений, в которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость лично проверять различные параметры деятельности организации, зачастую это связано с некомпетентностью подчиненных или нежелание их брать на себя ответственность, когда они сами обращаются к руководителю с «просьбами помочь».

• «Поглотители времени».

«Поглотители времени» – это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров времени», наиболее значимые:

- телефонные звонки;

- незапланированные посетители;

- проблемы с компьютерным оборудованием;

- изменение очередности работ, навязываемое коллегами;

- недостаток организационного планирования;

- неумение слушать других людей;

- неудовлетворительная организационная структура;

- исправление ошибок, которых можно было бы избежать;

- нерешительность в деловых вопросах;

- плохо организованные и нескоординированные собрания;

- отвлекающие факторы на рабочем месте;

- чрезмерная офисная бюрократия;

- бесполезные дискуссии о своей работе и работе других;

3. Причины, непосредственно связанные с личностью руководителя.

Это постоянная спешка; постоянные доработки дома; суетливость. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое рабочее время.

• Постоянная спешка.

В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.

• Постоянные доработки дома.

Постоянные доработки дома порождают замкнутый круг, когда человек не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден решать их дома за счет своего свободного времени, отдыха и личной жизни. Человек не имеет возможность полноценно жить, отдыхать и в результате у него снижается работоспособность, что приводит к недоработкам и снова к необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является следствием неправильно организованного рабочего времени, и разрушить его бывает очень даже тяжело.

• Суетливость.

Суетливость является результатом плохой организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и особенностей человека. Суетливому человеку тяжело выбрать, а какое дело взяться, он часто «мечется» между двумя делами, одинаково срочными и одинаково длительными в решении, он никак не может выбрать, за какое из них взяться, и из-за этого происходит трата времени.

Как видим, большая часть факторов потери времени связана с личностью самого управляющего, с задачами организации и планированием. В связи с этим так важно уметь правильно распорядиться своим рабочим временем для повышения успеха организации. Кроме того, значительная часть предпосылок для повышения эффективности использования времени кроется в структуре самой организации. Поэтому в первую очередь следует проверить, как решены основные организационные вопросы фирмы или учреждения. Если они решены ошибочно или их решения уже устарели, то и предпосылки для планирования использования времени будут слабыми.

На практике следует внимательно следить за тем, чтобы деление предприятия или учреждения на отделы и другие структурные подразделения было осуществлено на уровне требований времени с тем, чтобы взаимодействие и сотрудничество между разными уровнями организации проходили без трений. В самой структуре организации могут быть слабые места, например недостаточная чёткость в разделении труда, его толковании и практическом воплощении. Административная процедура может быть чрезвычайно бюрократической или проводиться устаревшими способами. В таких случаях предпосылки для повышения эффективности использования времени не самые подходящие. К тому же планирование использования рабочего времени необходимо проводить совместно с коллегами.

Хорошее планирование работы руководителем создаёт одновременно и более благоприятные предпосылки для планирования времени другими работниками.

По мнению Резника [15], каждый руководитель при желании сможет добиться хороших результатов в эффективной организации своего времени, для этого необходимо избавиться от некоторых привычек в организации своего труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок [15, с. 177 - 181]:

• Перенос принятия решения проблемы на завтра

Эта ошибка — самая распространенная. Главная причина такой ситуации - несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное тут — начать, преодолеть свои сомнения, страх перед безотлагательным решением. Как правило, менеджеры прибегают к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед ними задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у них нет ясного представления о том, чего же они, собственно, хотят добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает:

а) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы.

Письменное изложение помогает сформулировать свои мысли и более отчетливо, увидеть проблему;

б) построение «дерева целей».

• Выполнение работы не до конца

Быть до предела занятым и работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их. С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно решить только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. К тому же нерешенные проблемы тяжелым грузом ложатся на нашу психику. А вот каждое законченное дело дает чувство морального удовлетворения и душевной свободы.

• Стремление сделать все сразу

Одновременное решение нескольких проблем — это самый верный путь к стрессам и неврозам. Многие из менеджеров привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно перед глазами, а в результате мысли все время скачут с одной проблемы на другую. Чтобы мысли не «прыгали» между делами, нужно, прежде всего, убрать все папки. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу. В случае решения трудной, многогранной проблемы очень полезно написать на специальной карточке главную цель, к которой стремимся. Такая карточка должна постоянно стоять на столе на самом видном месте. Это позволит «не потерять за деревьями леса» и сконцентрировать свои усилия на решении главного.

• Стремление сделать все самому

Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности участия самого руководителя.

Руководство — это деятельность руководителя, которую никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать,

организовывать, координировать, направлять и контролировать работу других и, в конечном счете, обеспечить на этой основе решение главных задач. Главная цель руководителя - создание таких условий, чтобы в подразделении, отделе, фирме сотрудники работали эффективно. Считается, что руководителям платят деньги за то, что они эффективно координируют деятельность своих подчиненных, а не работают вместо них.

• Неумение правильно разграничить функции между подчиненными

Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций, беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное соперничество. Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности. Такие инструкции должны однозначно определять права, обязанности и ответственность каждой службы и каждого работника в организации.

• Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных

К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым, занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример - перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже практически ничего нельзя. Куда полезнее вместо всего этого нацелить свою деятельность в будущее - на то, что необходимо сделать незамедлительно. Задача руководителя - установить объективные причины неудачи.

• Полное пренебрежение вопросами организации планирования личной работы.

Эта ошибка, возможно, самая основная. Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг. В этом случае выход может быть:

- во-первых, в том, чтобы как можно больше полномочий передавать подчиненным, брать на себя решение только самых важных вопросов,

- во-вторых, в наш век, когда все жалуются на бумажный поток, единственный способ уменьшить его - это всерьёз заняться бумагами.

То есть речь идёт о тех полезных бумагах, без которых немыслимо сегодня руководить: техника планирования, учета, должностные инструкции, протоколы, ведение архива и пр. Без поддержания в порядке этих документов хаотический поток других бумаг вырастает в десятки раз.

• Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна.

Это мотивируется тем, что он, руководитель, зависит не от себя, а от других

людей и обстоятельств.

Любой деловой человек, тем более руководитель, должен обладать развитым чувством времени, т.е. уметь точно определять время. Это особенно важно при планировании работы. Реальный план — только тот, который воплощается. Умение точно определять продолжительность работ позволяет достигать запланированные результаты. Следующая область использования чувства времени — это управление собой во время работы. К примеру, запланировано 60 минут на подготовку к переговорам. Спустя 30 минут подготовки приходит понимание того, что проделано только 10% работы и оставшуюся часть необходимо закончить вовремя за 30 минут. Третья область применения чувства времени — контроль стресса. Что такое стресс? Это эмоциональная нагрузка на психику, которую человек испытывает в результате неблагоприятных внешних воздействий либо под влиянием собственных комплексов. Предположим, менеджер берёт на себя ряд задач на ближайший месяц. Если объем работ посильный, он работает и радуется жизни. Если нет — он в цейтноте (состоянии недостатка времени). В результате опасения того, что работа не будет выполнена в срок, возникает стресс. Проблема здесь — в неточном определении критического объема работы, сверх которого наступает стресс. Таким образом, чувство времени – неотъемлемая часть успеха в работе управленца [7, с. 18-19].