4.2. Недостатки традиционных структур управления

Перечисленные структуры управления относятся к традиционным структурам. Они создавались по мере возникновения и развития, небольших по размерам и однородных по функциям предприятий и организаций. В настоящее время эти структуры становятся тормозом дальнейшего развития организации.

Основным недостатком таких структур являетсянеспособность адекватно реагировать на системное воздействие, что выражается в следующем - В управлении превалирует решение оперативных вопросов, а стратегические отодвинуты на задний план; Планирование ведется каждым функциональным и линейным подразделениями на всех уровнях управления; Контроль исполнения осуществляется только по линейным связям; Из за слабого действия связей между функциональными подразделениями все решения принимаются только на высшем уровне; Функциональные и линейные подразделения замыкаются на решении в основном своих задач, что приводит, в частности, к сопротивлению нововведениям.

Для таких структур характерны сложные взаимоотношения линейного руководства и функциональных служб. Линейное руководство не всегда располагает специальными знаниями и не всегда может оценить правильность решения функциональных подразделений. Вместе с тем функциональные подразделения не всегда понимают общие задачи управления. Разделение же управленческого труда позволяет совокупный процесс управления децентрализовать, и распределить ответственности исполнения функций среди руководителей подразделений. Такой тип структур можно приспособить к современным условиям, путем введения новых структурных элементов, которые обеспечат функционирование и развития организации. Например, в традиционную структуру управления ввести структурное подразделение, которое будет отвечать за стратегическое планирование и управление принятой стратегией.

§5. Современные структуры управления организациями, предприятиями, фирмами

Стремясь уйти от недостатков традиционных структур управления, многие исследователи и практики применяют те или иные методы построения новых современных структур управления, функционирование которых базируется на системных принципах. Ниже рассмотрим современные основные структуры управления, такие как:

1. Проектная структура управления.

2. Матричная структура управления.

3. Программно-целевая структура управления.

1. Проектная структура управления

Руководитель организации

Руководи- тель проекта X

А

В

С

D

Руководитель проекта Y

Функциональные подразделения

Подразделения по функциям Подразделения по функциям процесса производства процесса производства

Функциональные подразделения Функциональные подразделения

Рис. 3.6. Проектная структура управления

Проектная структура управления должна обладать стратегической и оперативной гибкостью. Такая структура приемлема в организациях с частой сменой номенклатуры производства продукции. Процесс развития (стратегическое планирование) осуществляется путем создания подразделений, выполняющих функции А, В, С, D и обеспечивающих решение стратегических вопросов.

Проектная группа реализует непосредственно целевой проект (решает комплексную проблему). После выполнения проекта группа распускается.

Эта форма применима там, где имеются возможности закрепления материальных и трудовых ресурсов, направленных на решение одной проблемы.

В нашей стране такая форма характерна для научно-производственных комплексов (НПК), научных учреждений технополисов, технопарков и других типов учреждений.

2. Матричная структура управления

Руководитель организации

Другие функциональные службы

Руководитель подразделения I

Руководитель подразделения II

Руководитель подразделения III

Службы координации проекта А

Службы координации проекта В

Службы координации проекта С

Исполнительские подразделения в организации

Рис. 3.7. Матричная структура управления

Матричный тип структур управления предусматривает программно-целевое управление с сохранением информационно-управленческих связей.

Цели в такой структуре достигаются с помощью служб координации какого-либо проекта.

Так же, как и в проектной структуре, здесь могут возникать конфликты по поводу приоритетности исполнения работ в подразделениях организации, но они разрешаются на уровне ее руководителя.

Данный тип структуры не противоречит принципам единоначалия и централизации в принятии решений и одновременно обеспечивает функциональное управление по уровням.

2. Програмно-целевая структура управления

Орган управления(уровень I)

Орган управления (уровень II)

Орган управления (уровень II)

Орган интегрирования функциональных связей

Орган управления (уровень III)

Орган управления (уровень III)

Орган управления (уровень III)

Орган управления (уровень III)

Рис. 3.8. Программно-целевая структура управления

В программно-целевой структуре управления явно выражены как линейные, так и функциональные связи. Эта структура обеспечивает целевое управление всей системы (по линейным связям). При такой структуре организация ориентирована на достижение определенной цели. В то же время в ней сильны функциональные связи, которые не позволяют смешивать функции управления. Так, при линейной структуре линейный руководитель вместо выполнения своих непосредственных обязанностей вмешивается в технологию производства, т.е. осуществляет функциональное управление, что должен делать руководитель соответствующего подразделения.

В этих типах структур более полно осуществляется разделение и специализация труда в управлении. По функциональным связям осуществляется функциональное управление, признаком которого является строго определенная технология принятия решения.

Программно-целевые структуры управления, в которых явно выражены как линейные, так и функциональные связи, т.е. найдено оптимальное соотношение централизации и децентрализации функций управления, можно считать наиболее прогрессивными. Это достигается путем введения органа интегрирования - информационного банка данных, доступного для каждого элемента структуры управления. Поэтому они получили широкое распространение при проектировании организационных систем управления организациями, предприятиями, фирмами и различными объединениями