Gos / 6_7

Экзаменационный билет №30

1. Тактическое и стратегическое направления работы служб персонала.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.

Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации — системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.

2. Особенности работы управленческих работников различных категорий.

По роли в процессе управления управленческих работников подразделяют на руководителей, специалистов, служащих (технических исполнителей).

Руководитель — это возглавляющий организацию работник, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива. Руководители организуют подготовку управленческих решений, принимают управленческие решения и контролируют их исполнение. Труд руководителя является самым сложным и ответственным в системе управления организацией.

Специалисты — работники, выполняющие функции управления, например, экономисты, бухгалтеры, специалисты по управлению персоналом, по связям с общественностью, по маркетингу, юристы. Они анализируют информацию и готовят варианты решений для руководителей в соответствии с их приказами и распоряжениями, технико-технологическими нормативами, организационными регламентами, квалификационными требованиями. В их деятельности преобладают логические операции, не исключающие творчества.

Служащие (технические исполнители) — работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей, например, секретари, машинистки, архивариусы, операторы. Они выполняют информационно-технические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой рутинной работы и обеспечивая их необходимой информацией. В их деятельности используются стандартные процедуры и операции, поэтому она в большей степени поддастся нормированию, чем другие категории.

Экзаменационный билет №31

1.Современные функции служб управления персоналом

В книге Кибанова А.Я. «Управление персоналом организации» современные функции управления персоналом объединены в 9 подсистем:

1) Подсистема условий труда, в свою очередь она включает в себя следующие функции:

• Соблюдение требований психофизиологии труда;

• Соблюдение требований психофизиологии труда;

• Соблюдение требований технической эстетики;

• Охрана труда и техники безопасности.

2)Подсистема трудовых отношений, включающая в себя:

• Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

• Анализ и регулирование отношений руководства;

• Управление производственными конфликтами и стрессами;

• Социально-психологическая диагностика;

• Соблюдение этических норм взаимоотношений;

• Управление взаимодействия с профсоюзами.

3)Подсистема оформления и учета кадров:

• Оформление и учет приема, увольнений, перемещений;

• Информационное обеспечение систем кадрового управления;

• Профориентация;

• Обеспечение занятости.

4)Подсистема планирования и маркетинга персонала:

• Разработка стратегии управления персоналом;

• Анализ кадрового потенциала;

• Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы.

• Планирование кадров;

• Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию;

• Оценка кандидатов на вакантные должности;

• Текущая периодическая оценка.

5)Подсистема развития кадров:

• Техническое и экономическое обучение;

• Переподготовка и повышение квалификации;

• Работа с кадровым резервом;

• Планирование и контроль деловой карьеры;

• Профессиональная и социально- психологическая адаптация новых сотрудников.

6)Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

• Информирование и тарификация трудового процесса;

• Разработка систем оплаты труда.

• Использование средств морального поощрения;

• Управление трудовой мотивацией

7)Подсистема юридических услуг:

• Решение правовых вопросов трудовых отношений;

• Согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

• Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8)Подсистема развития социальной инфраструктуры:

• Организация общественного питания;

• Управление жилищно-бытовым обслуживанием;

• Развитие культуры и физического воспитания;

• Обеспечение охраны здоровья и отдыха.

9)Подсистема разработки оргструктур управления:

• Разработка штатного расписания;

• Построение новой оргструктуры.

• Перепроектирование оргструктуры управления

Службы управления персоналом современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.

Перечислим функции современных служб управления персоналом на крупных процветающих фирмах:

• определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу;

• разработка разделов бизнес-плана "Персонал" и "Управление", их балансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;

• разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;

• организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио - и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику;

• разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

• анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию;

• разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

• организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;

• планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;

• организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений; разработка учебных программ;

• проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

• разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда;

• проведение исследований социально-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям;

• проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитию инновационного поведения;

• проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;

• разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

• проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

• организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников;

• анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;

• организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом.

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: "рекрутеры" по вербовке персонала, "интервьюеры" - психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планированию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

2. Особенности и виды разделения управленческого труда.

Особенности управленческого труда.

Цель управленческого труда: определение целей организации и создание условий для их достижения, координация совместной деятельности работников в организации.

Объект управленческого труда: работа людей в организации

Предмет управленческого труда: информация, отношения людей в процессе управления работой

Средства труда: средства организационной и вычислительной техники, ЭВМ

Характеристика управленческого труда: умственный труд, работа с людьми, информационная природа

Продукт управленческого труда: управляющее воздействие.

Виды разделения управленческого труда

Функциональное: выделение функций, объективно необходимых для эффективного управления организацией.

Иерархическое: распределение работ по уровням иерархии управления.

Технологическое: дифференциация процесса управления на операции по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации.

Профессиональное: дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой.

Квалификационное: распределение работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями управленческих работников.

Должностное: распределение управленческих работников в соответствии с их компетенцией.

БИЛЕТ № 25

1. Отбор кадров.

Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней:

1. Предварительный отбор, беседа.

2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.

3. Беседа по найму, собеседование.

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие окончательного решения.

Следует определить ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора. Выделяют две группы методов: 1) анкетных данных (биография, анкеты); 2) собеседование.

Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки».

Большинство специалистов склоняются к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции: ФИО; место жительства; дата и место рождения; семейное положение; школьное образование (оценки в аттестате); профессиональное образование (приложение к диплому); работа по профессии; профессиональный опыт и профессиональные способности; повышение квалификации, знания языков.

Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов: индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.); образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.); карьера (предыдущие места работы, зарплата); состояние здоровья; интересы и увлечения в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения; имена поручителей.

Есть различные фирменные формы анкет, анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении. Имеются очень развернутые анкеты. Они должны иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека.

Собеседование (интервью) - основной метод отбора кандидата.

Суть его - обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Главные задачи собеседования:

1) собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;

2) дать кандидату всю информацию о работе;

3) решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

4) в случае принятия кандидата, убедить его в правильности сделанного выбора.

Собеседование может принимать различные формы:

1. Беседа по схеме.

2. Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования.

3. Беседа не по схеме. Заранее подготавливается список тем, которых необходимо коснуться в ходе беседы.

В настоящее время все более популярным становится тестирование. При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

1) тесты на квалификационные знания и навыки;

2) тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей;

3) тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

2. Семь простых методов повышения качества.

По данным японских специалистов, применение семи простейших методов обеспечения качества позволяет решить порядка 97 % всех проблем, возникающих на производстве, связанных с качеством продукции, предотвратить появление таких проблем и избежать потерь. Набор этих методов включает:

1. Контрольные листки. Они представляют собой специальные бланки, на которых с помощью определенных пометок и символов удобно регистрировать исходные статистические данные о значении интересующего показателя качества. Существует 4 типа КЛ.

1) КЛ-1 предназначен для регистрации значений одного показателя качества.

2) КЛ-2 используют для регистрации видов дефектов, он дает информацию о том, какие виды брака встречаются чаще, а какие нет..

3) КЛ-3 используют для регистрации данных о локализации дефектов.

4) КЛ-4 применяют для выявления причин возникновения дефектов.

2. Стратификация. Это разбиение собранных данных на отдельные группы (страты) для последующего анализа результатов отдельно в каждой группе и дальнейшего сравнения их между собой. Стратификация может быть использована многократно, разбивая данные на части по уровням факторов, влияющих на интересующие результаты.

3. Диаграммы Парето. Существует 2 вида диаграмм Парето:

1) ДП по результатам деятельности. Они предназначены для выявления главной проблемы при анализе следующих нежелательных результатов деятельности:

- по качеству продукции;

- по себестоимости;

- сроком поставки;

- по безопасности.

2) ДП по причинам. Они отражают причины проблем, возникающих в ходе производства и используются для выявления из них включая следующие:

- исполнители работ;

- оборудование;

- сырье;

- методы работы;

- последовательность операций.

ДП полезны для демонстрации эффективности приведенных операций путем визуального сравнения ДП построенных до и после проведения указанных мероприятий. Кроме того, ДП применяют для анализа возможных причин, влияющих на показатели качества.

4. Причинно-следственные схемы Исикавы.

Схема Исикавы является графическим отображением причинно-следственных связей. Схема причин и результатов есть логическая структура, которая показывает отношение между показателями качества и воздействующих на них факторами. Си называют схемой «рыбий скелет» или схемой «речных притоков». Первичный вариант такой СИ составляется ведущими специалистами фирмы, этот вариант тиражируется и вывешивается во всех местах массового посещения работниками. Каждый сотрудник может ознакомиться, найти свое место работы и дорисовать свои кости.

5. Гистограммы распределения числа единиц продукции по значениям показателей качества. Их легко строить на основе данных, зафиксированных в КЛ-1. гистограмма представляет собой столбиковую диаграмму, показывающую какое количество единиц продукции исследуемой партии имеет то или иное значение показателя качества в зафиксированном диапазоне. По типу полученной гистограммы можно получить много новой информации. Если гистограмма имеет симметричный колокообразный вид, то распределение продукции в рассматриваемом диапазоне показателя качества соответствует закону. Если у гистограммы две вершины – выборка изделий была произведена с двух станков с разными центрами настроек. По виду гистограммы можно определить к какому теоретическому закону относится наблюдаемая гистограмма.

6. Контрольные карты. Они предназначены для контроля хода технологического процесса, чтобы воздействовать на процесс до того, как он выйдет из-под контроля и тем самым предотвратить потери из-за появления массового брака. КК представляют собой стандартный бланк, по вертикальной оси которого откладывают значения контрольного показателя качества, а по горизонтальной оси – моменты времени контроля или номер очередной выборки изделий для контроля значений показателя качества. На вертикальной оси откладывают наилучшее номинальное значение, а также верхнее и нижние значения допуска. Задача контроля технологического процесса сводится к тому, что согласно инструкции, оператор делает выборки изделий по 3-5 штук в определенные моменты времени, вычисляет по ним среднее значение показателя качества (), и отмечает его. Если выборочные средние значения показателей качества находятся внутри поля допуска, то процесс протекает нормально. Если же очередное среднее значение попадает на границу допуска или за его пределы – оператор должен немедленно остановить процесс производства. Далее проводится анализ причин сбоя и их устранение.

7. Анализ диаграмм рассеяния (разброса) контролируемых данных.На практике часто возникает необходимость изучать статистическую зависимость между значениями двух признаков, т.е. установить меняется ли значение одного признака при изменении другого. Для анализа таких зависимостей данные о значениях двух признаков, между которыми анализируется связь, наносят на график. Анализируя расположение полученных точек, образующих «корреляционное» облако, можно установить, есть ли зависимость между х и y. Если корреляционное облако «вытянуто» и направление вытянутости не параллельное ни одной из осей, то между этими признаками имеется корреляционная (статистическая) связь, т.е. изменение одного признака вызывает изменение другого признака. Если зрительный анализ выявляет наличие зависимости, то далее можно описать эту зависимость уравнением.

БИЛЕТ № 26

1. Оценка персонала.

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

- оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

- анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

- оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

1. оценка должна проводиться регулярно. 2. она должна иметь четко очерченную цель. 3.система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Методы. Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами. К ним относят:

- Матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

- Метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

-Оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

- Метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

- Групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов. К ним относят:

- тестирование

- метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель, сравниваемый с идеальным;

- система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах. К ним относятся:

- ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

- метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

- свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик. Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод – ассесмент – центр. Это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является самым валидным методом оценки компетенций сотрудников (надежней - только длительные наблюдения за человеком в реальной работе). Внешнеассесмент – центр очень похож на тренинг – участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель – не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Состав процедур ассессмент-центров:

• Интервью с экспертом

• Психологические, профессиональные и общие тесты.

• Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.

• Деловая игра.

• Биографическое анкетирование.

• Описание профессиональных достижений.

• Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров).

• Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

2. Методология современного системного подхода к управлению качеством.

Управление качеством – инженерная и организационно-управленческая деятельность по обеспечению производства, реализации и обслуживании продукции с целью удовлетворения рыночного спроса на ней с обеспечением производственного и потребительского качества.

Современная концепция УК основана на след принципах:

1.ориентация на потребителя

2. лидерство и ответственность руководства

3. вовлечение в УК всего персонала

4. процессный подход

5. системный подход - предусматривает деятельность по обеспечению качества на всех этапах жизненного цикла продукции и всех сферах деятельности организации, включая маркетинговую, проектно-производственную и организационно-управленческую сферу.

6. стремление к постоянному улучшению качества и внушение такой идеологии ко всему персоналу

7. принятие решений на основе факторов

8. взаимовыгодное отношение с поставщиками

Во всех организациях, будь они производственными предприятиями, банками, магазинами, университетами или отелями, и вне их всегда имеет место ряд «цепочек качества» — взаимосвязанных процессов, включающих в себя поставщиков и потребителей. Например, секретарь-референт является поставщиком по отношению к своему начальнику, для него как потребителя важно, удовлетворяются ли его требования к срокам и качеству оформления документации? Эти «цепочки» могут быть нарушены в любой их точке одним человеком или одним элементом оборудования, не отвечающим требованиям потребителя, внешнего или внутреннего. Концепция внутренних и внешних потребителей и поставщиков составляет основу всеобщего качества.

Как можно повысить эффективность деятельности организации?

Эффективность деятельности организации можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Принцип системности управления реализуется за счет следующих действий: определение системы путем установления процессов, влияющих на заданные цели структуризация системы для достижения цели оптимальным способом понимание взаимозависимости между процессами в системе непрерывное совершенствование системы на базе оценки и аттестации установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов. Только при системном подходе к управлению станет возможным эффективное использование обратной связи с потребителем для формирования стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству. http://www.kdelo.ru/kd.pl/page--print_state/id--2110

БИЛЕТ № 42

1. Групповая динамика

Концепция групповой динамики: индивидуальное и коллективное поведение описывается в контексте процессов развития группы.

Понятие малой группы. На основе анализа имеющихся дефиниций М. Шоу определяет группу как двое или более лиц, которые взаимодействуют друг с дру­гом таким образом, что каждое лицо влияет и подвергается влиянию каждого другого лица. Вместе с тем он считает, что, хотя взаимо­действие есть существенный признак, отличающий группу от про­стого скопления людей, тем не менее важен и ряд других ее харак­теристик, а именно:

некоторая продолжительность существования; наличие общей цели или целей; развитие хотя бы рудиментарной групповой структуры; отличительное свойство группы, как осознание входящими в нее индивидами себя как «мы» или своего членства в группе

Этапность развития малой группы

Модели коллектив образования. Параметри­ческий подход к исследованию группы, разработан Л.И.Уманским. В основу подхода положено представление о социально-психологичес­ких параметрах группы — своеобразных критериях ее развития как коллектива. К их числу Л.И.Уманский, в частности, относит: (а) содер­жание нравственной направленности группы - интегративное един­ство ее целей, мотивов, ценностных ориентации; (б) организацион­ное единство группы, (в) групповую подготовленность в сфере реали­зации совместной деятельности; (г) психологическое единство - интеллектуальную, эмоциональную, волевую коммуникативность, характеризующую соответственно процесс межличностного позна­ния и взаимопонимания в группе, межличностные контакты эмо­ционального характера, стрессоустойчивость и надежность группы в экстремальных ситуациях.

В зависимости от выраженности каждого из параметров группа располагается по степени своего развития в континууме, средин­ную точку которого занимает группа-конгломерат, т.е. группа, со­стоящая из незнакомых между собой людей, а полюсами являются коллектив и антиколлектив. Движение группы к позитивному по­люсу — коллективу сопряжено с последовательным прохождени­ем ею двух качественно новых стадий— кооперации и автономизации.

Двухмерные модели развития группы. Описанными выше схе­мами анализ этапности развития группы, однако, не ограничивается. Если придерживаться возможности двухмерно­го рассмотрения группы, то оно предполагает выделение двух основ­ных сфер ее жизнедеятельности: деловой (инструментальной) и эмоциональной (экспрессивной).

Б.Такмен описывает динамику группового процесса, исходя из учета условий, в которых формируется группа, а именно: нали­чия двух сфер, или измерений, групповой активности— деловой (решение групповой задачи) и межличностной (развитие группо­вой структуры)

В сфере межличностной активности к ним относятся:

• стадия «проверки и зависимости», предполагающая ориенти­ровку членов группы в характере действий друг друга и поиск вза­имоприемлемого межличностного поведения в группе;

• стадия «внутреннего конфликта», основная особенность ко­торой — нарушение взаимодействия и отсутствие единства между членами группы;

• стадия «развития групповой сплоченности», достигаемая по­средством постепенной гармонизации отношений, исчезновения межличностных конфликтов;

• стадия «функционально-ролевой соотнесенности», в основном связанная с образованием ролевой структуры группы, являющей­ся «своеобразным резонатором», посредством которого «проигры­вается» групповая задача».

В сфере деловой активности Б. Такмен выделяет:

• стадию «ориентировки в задаче»,т.е. поиск членами группы оптимального способа решения задачи;

• стадию «эмоционального ответа на требования задачи», со­стоящую в противодействии членов группы требованиям, предъяв­ляемым им содержанием задачи вследствие несовпадения личных намерений индивидов с предписаниями последней;

• стадию «открытого обмена релевантными интерпретациями»,понимаемую автором как этап групповой жизни, на котором име­ет место максимальный информационный обмен, позволяющий партнерам глубже проникнуть в намерения друг друга и предло­жить альтернативную трактовку информации;

• стадию «принятия решений» — этап, характеризующийся кон­структивными попытками успешного решения задачи.

Примером схемы, отражающей собственно эмоциональную ди­намику группообразования, является последовательность фаз раз­вития межличностного контакта, намеченная И. П. Волковым. Он выделяет:

1) фазу первичного восприятия и опознания, имеющую результа­том формирование первого впечатления о партнере;

2) фазу сближения, направленную на формирование оценки и самооценки, развитие рефлексивных отношений, актуализацию установки на совместное действие;

3) фазу совместного действия, ведущую к принятию межлич­ностных ролей и определению статуса в общении;

4) фазу сцепления, характеризующуюся укреплением чувства общности «МЫ», формированием норм общения и включением механизмов взаимовлияния.

Понятием «групповая социализация» авторы обозначают аффективные, когнитивные и поведенчес­кие изменения, являющиеся результатом обоюдного влияния индивида и группы на протяжении всего «временного простран­ства» взаимодействия. В ходе взаимодействия разворачиваются психологические процессы оценивания, принятия обязательств и ро­левое перемещение.

2. Сущность и функции денег.

Деньги - это общепризнанное средство платежа, которое, безусловно, применяется при оплате любых объектов купли-продажи, при совершении любых платежных операций и служит в качестве средства образования и накопления сбережений.

Сущность денег находит свое непосредственное выражение в выполняемых пяти функциях:

1. Выступая мерой стоимости, деньги тем самым измеряют стоимость всех остальных товаров как всеобщий эквивалент. Стоимость товара, выраженная в деньгах, называется его ценой. На рынке цены могут отклоняться вверх или вниз от стоимости (в зависимости от соотношения спроса и предложения).

2. В качестве средства обращения(обмена) деньги обслуживают товарный оборот, то есть выступают посредником в актах купли-продажи товаров. Участие денег в обмене составляет лишь момент обращения (оно мимолетно). Поэтому данную функцию могут выполнять неполноценные бумажные и кредитные деньги.

3. Функция денег как средства платежа появилась в связи с развитием кредитных отношений, то есть с возможностью отсрочки платежа. Налицо разрыв между продажей (покупкой) товара и его денежной оплатой.

4. Как средство накопления и сбережения деньги, будучи всеобщим эквивалентом, становятся воплощением общественного накопления. Для этой функция деньги должны сохранять свою стоимость хотя бы в течение определенного периода. Накопление и сбережение денежных средств как капитала стало условием расширенного воспроизводства и экономического роста. Накопленную сумму можно употребить на инвестиции (то есть ее капитализировать). Предприниматель любой эпохи заинтересован в использовании накопленных средств в качестве капитала, приносящего прибыль. Это же относится и к личным сбережениям. Чтобы деньги не обесценивались, широко практикуется их накопление в виде золота, иностранной валюты, недвижимости, ценных бумаг.

5. В функции мировых денег (то есть в качестве международных платежных средств) они выступают при расчетах по платежным балансам. Как покупательное средство деньги используются при покупке товаров с их оплатой наличными.

БИЛЕТ 12

1. Маркетинговые коммуникации: реклама и PR.

Маркетинговые коммуникации – многоаспектное понятие, которое охватывает систему отношений, в ходе развития которых возникает обмен информацией между различными субъектами рынка.

Основными средствами маркетинговых коммуникаций являются:

1. Реклама

2. PR (связи с общественностью)

Реклама – функция маркетинга как совокупность психологических, правовых, экономических и управленческих методов добросовестного воздействия на человека и средств оповещения продавцом потенциальных покупателей объектов (товаров, услуг, ноу-хау) об их качестве, цене, достоинствах, особенностях, удобстве, а также об имидже объекта и продавца с целью продажи объекта или поддержания у покупателей интереса к нему. Цель рекламы – довести информацию до потребителей и добиться их расположения для расширения спроса на товар. Потребителю реклама позволяет сэкономить время и средства при выяснении заявленных отличительных свойств товара.

К основным формам рекламы относятся:

- реклама имиджа товара;

- побуждающая реклама;

- интерактивная реклама;

- реклама организации (фирменная реклама);

- спонсорство и меценатство как метод улучшения имиджа компании.

В зависимости от выполняемых целей рекламу можно объединить в 3 группы:

1) имидж-реклама. Ее виды: - рекламные ролики на телевиденье; - рекламные щиты; - реклама на транспорте; - реклама в популярных газетах и журналах; - участие в благотворительных акциях.

2) стимулирующая реклама – реклама по стимулированию потребности в приобретении товара. Ее виды: - повторяющаяся в газетах и журналах реклама; - прямая почтовая рассылка; - реклама по радио; - участие в выставках; - телереклама.

3) реклама стабильности, закрепления достигнутых результатов. Ее виды: - скрытая реклама в виде статей о товарах и деятельности фирмы; - участие в выставках; - прямая почтовая рассылка постоянным партнерам проспекта о деятельности фирмы. По интенсивности воздействия реклама может быть ровной, нарастающей и нисходящей.

Каналы распространения рекламы: - реклама «в каждый дом», «директ - мейл»; - наружная реклама и реклама на транспорте - телевизионная реклама - реклама по радио - реклама в прессе

“PublicRelations” — это планируемые, продолжительные усилия, направленные на создание и поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между организацией и ее общественностью, где под “общественностью организации” понимаются работники, партнеры и потребители (как местные, так и зарубежные)

Цель ПР — установление двустороннего общения для выявления общих представлений или общих интересов и достижение взаимопонимания, основанного на правде, знании и полной информированности.

Масштабы такого взаимодействия, направленного на развитие прочных связей с общественностью особенно при взаимодействии с маркетинговыми стратегиями, могут быть самыми разными в зависимости от величины и характера сторон, но философия, стратегия и методы остаются очень похожими, какая бы цель ни ставилась — будь то, например, воздействие на международное взаимопонимание или улучшение отношений между компанией и потребителями ее продукции, агентами и сотрудниками.

В зависимости от того, каковы цели пиара и на кого он направлен, выделяют несколько его разновидностей. Главные виды PR – это коммерческий и политический пиар.

Виды PR:

- Чёрный PR - недобросовестное "раскручивание" человека, компании, партии и т.д. Использование "чёрных" технологий, распространение компрометирующей информации о конкурентах

- Жёлтый PR - высказывания и заявления оскорбительные для большей части населения, поддержание расизма, сексуальных меньшинств и т. д.

- Серый PR - для продвижения используются более тонкие методы, чем в чёрном PR, не используется прямой обман.

- Белый PR - противоположность чёрного, открытая реклама от собственного имени.

- SelfPR – самопиар.

- Вирусный PR - термин «вирусный» означает в данном контексте автономное распространение. Основан на потребности людей делиться интересной информацией со своим кругом друзей и знакомых.

- Зелёный PR – социально ответственный PR.

- Коричневый PR - пропагандистский (родственный неофашистской и фашистской пропаганде)

Можно выделить пять основных направлений деятельности по связям с общественностью:

1. отношения со СМИ (паблисити) – создание новостей о лице, продукте или услуге, которые появляются в СМИ (газетах, телепередачах и т.д.);

2. отношения с персоналом – внутренние коммуникации компании со своими сотрудниками. В их основе лежат программы мотивации сотрудников к выполнению своей работы наилучшим образом;

3. отношения с финансовым сообществом – взаимодействие с государственными финансовыми органами, с частными и корпоративными инвесторами, с фондовыми брокерами и финансовой прессой;

4. отношения с властными структурами – тесное сотрудничество (включая лоббирование) с федеральными, региональными, окружными и местными органами власти;

5. отношения с местным населением – поддержание позитивных связей с местным сообществом включает спонсорство, например – помощь в решении экологических проблем региона.

2. Робастное проектирование в задачах выбора инновационных проектов с учетом состояния рыночной среды.

Робастное проектирование при создании новаций и продукции рыночного назначения с целью обеспечения ее высокого качества и его стабильности с одновременным снижением не только производственных издержек, но и затрат в процессе ее эксплуатации в период гарантийного обслуживания. Робастность означает устойчивость значений итогового показателя качества к действию дестабилизирующих факторов, которое могут возникнуть на этапах производства, хранения, эксплуатации изделий после этапа проектирования. Такая робастность достигается путем подбора основных режимных и конструктивных параметров, проектируемых изделий с помощью экономических многофакторных планов при этом одновременно с помощью многофакторных планов имитируется действие выше указанных дестабилизирующих факторов и каждый вариант основных факторов испытывает в каждом варианте плана дестабилизирующем. Далее вычисляют обобщенный T – критерий Тагути и те значения основных факторов, при которых достигается максимальный T – критерий и соответствует наилучшему робастному режиму, при котором будут минимальные потери в процессе эксплуатации изделий (независимо от того, в каких условиях они эксплуатируют, хранились, испытывали действие дестабилизирующих факторов в определенном диапазоне.

И еще статья в дополнение:

Японский ученый Тагути в 1950 – 1980 – х годах предложил революционную идею в области контроля качества продукции, которая сводится к тому, что вместо непрерывной корректировки производственного процесса, необходимой для обеспечения выпуска качественной продукции можно применять так называемое робастное проектирование этой продукции.

Робастное проектирование представляет собой подход, который позволяет обеспечить устойчивость проектируемых изделий к внешним воздействующим факторам и к возможным колебаниям производственного процесса. Робастность – это состояние, при котором характеристики технологии, продукта или процесса минимально чувствительны к факторам, вызывающим непостоянство (вариабельность) и устаревание, при минимальных производственных затратах на единицу продукции.

Существует множество причин вариабельности, влияющих на качество и характеристики продукции. Эти причины могут быть вызваны условиями производства, качеством комплектующих, особенностями использования потребителем и др. Определив оптимальные параметры конструкции можно спроектировать продукт таким образом, чтобы минимизировать влияние этих факторов.

Методы Тагути – это статистические методы, предназначенные для поиска наиболее оптимального сочетания характеристик продукции и издержек на ее изготовление. Кроме этого, Тагути разработал так называемую концепцию функции потери качества, увязывающей уровень затрат на обеспечение качества с непостоянством производственного процесса, а также ввел понятие стоимости непостоянства характеристик производственного процесса.

БИЛЕТ 13

1. Функции маркетинга.

4 основных комплексных функции маркетинга:

А) Аналитическая функция:

1. Изучение рынка. Проводят по:

- емкости рынка;

- инвестиционной политике;

- импортное регулирование;

- географическое положение;

-стабильность правового режима;

- острота конкуренции на рынке.

2. Изучение потребителей.

3. Изучение фирменной структуры рынка (изучение и систематизация участников рыночных отношений)

4. Изучение товарной структуры рынка.

5. анализ внутренней среды предприятия.

Б) Производственная (созидательная) функция:

1. Организация производства товаров рыночной новизны.

2. Организация материально-технического снабжения.

3. Управление качеством и конкурентоспособностью.

В) Сбытовая функция.

1. Организация системы товародвижения.

2. Проведение целенаправленной товарной политики (товарная политика – определенные действия администрации предприятия, которые обеспечивают эффективное формирование номенклатуры и ассортимента товара, запланированных объемов продаж)

3. организация сервиса (организация комплекса услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией продукта)

4. Проведение целенаправленной ценовой политики (цены обеспечивают предприятию запланированную прибыль, свидетельствуют о конкурентоспособности товара, услуг, сервиса).

Г) Функция управления и контроля.

1. Функция планирования.

2. Информационное обеспечение маркетинга.

3. Коммуникационное обеспечение управления маркетингом. (Активное воздействие на внешнюю и внутреннюю среду, которая напрямую связана с ФОССТИС. ФОС- формирование спроса, СТИС – стимулирование сбыта). Главные средства ФОС- реклама PR, СТИС- конкурсы, акции, стимулирующие лотереи.

4. Контроль с помощью ситуационного анализа. Ситуационный анализ позволяет выявлять и предупреждать различные отклонения, ошибки, находить резервы, приспосабливаться.

2.Многофакторный анализ эффективности инвестиционных проектов и его программное обеспечение.

Работа по оценке эффективности проектов заключается в построении некоей экономико-математической модели, учитывающей инвестиционно важные аспекты реализации проекта. Основными её элементами являются материальные и денежные потоки, формирующие планируемую итоговую прибыль. Многофакторный анализ по каждому из каналов сбыта/распределения или регионов позволяет свести к минимуму влияние малозначащих факторов и акцентировать внимание на самых существенных, которые, в конечном счете, определяют результат развития бизнеса.

Принимаются во внимание такие показатели эффективности проекта, как:

• внутренняя норма рентабельности;

• срок окупаемости;

• индекс прибыльности;

• чистый доход.

Одним из методов оценки успеха нового продукта является сравнение данных показателей его доходности с аналогичными показателями по прошлым проектам или параллельным инновациям. Обычно, если речь не идет о кардинальном изменении ассортимента и выходе на совершенно новые рынки, у компаний существуют средние приемлемые показатели процента маржинального и чистого дохода по новому продукту.

БИЛЕТ 14

Состояния спроса и задачи маркетинга.

Спрос – это количество денег, которое покупатель готов заплатить за тот или иной товар при определенных условиях и определенной цене за него..

1. Отрицательный спрос – потребитель активно избегает покупки товара. Задача: узнать причину и создать спрос. Необходим конверсионный маркетинг.

2. Отсутствие спроса – потребитель равнодушен. Необходим стимулирующий маркетинг.

3. Скрытый спрос – спрос есть, товара нет. Маркетинг нужен развивающийся, разработать товар, предложить его рынку.

4. падающий спрос – противодействующий маркетинг, оживит спрос за счет маркетинговых усилий.

5. Неравномерный, колеблющийся спрос. Задача маркетинга - сгладить колебания, этому способствуют гибкие цены (синхромаркетинг)

6. Полноценный спрос – сохранить это состояние (поддерживающий маркетинг)

7. Ажиотажный спрос – чрезмерный спрос. Задачи: увеличивать предложение, повышение цены или отмена скидок. Необходим демаркетинг.

8. Нерациональный спрос – спрос на опасные, вредные для здоровья продукты. Необходим противодействующий маркетинг, решает государство, распространяя устрашающие сведения.

Основные критерии Тагути.

Главная целевая направленность концепции или, как ее часто называют философии Тагути– это повышение качества с одновременным снижением его стоимости.

Основные составляющие философии Тагути коротко описываются семью положениями:

1. Важнейшей мерой качества произведенного продукта (изделия) являются суммарные потери для общества, порождаемые; этим продуктом.

2. Чтобы в условиях конкурентной экономики оставаться в бизнесе, необходимы постоянные улучшение качества и снижение затрат.

3. Программа постоянного улучшения качества включает в себя непрерывное уменьшение отклонений рабочих характеристик продукта (изделия) относительно заданных величин.

4. Потери потребителей, связанные с отклонениями в функционировании, обычно приблизительно пропорциональны квадрату отклонений рабочих характеристик от их заданных значений.

5. Качество и стоимость готового продукта определяются в большой степени процессами разработки и изготовления.

6. Отклонения в функционировании продукта (или процесса) могут быть снижены посредством использования нелинейных зависимостей рабочих характеристик от параметров продукта (или процесса).

7. Для идентификации параметров продукта (и процесса), влияющих на снижение отклонений в функционировании, могут использоваться статистически планируемые эксперименты.

БИЛЕТ 27

Развитие персонала.

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Это охватывает прежде всего:

- обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;

- повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков;

- переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация.

Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы::

- поддержка способных к обучению работников;

- распространение знаний и передового опыта;

- обучение молодых квалифицированных сотрудников;

- осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров, играют важную роль

- осуществление профессионального обучения;

- снятие финансового бремени с других образовательных учреждений;

- активизаций потенциальных возможностей работника;

- поднятие общеобразовательного уровня;

- воздействие на социальные структуры;

- укрепление духа творчества и соревновательности в коллективе.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Роль менеджера в организации.

Менеджеры в организации выполняют многообразные роли.

Десять управленческих ролей менеджера по Г. Минцберг .

1. Межличностные роли:

- Главный руководитель (символический глава выполняет обычные обязанности правового или социального характера)

- Лидер (ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности)

- Связующее звено (обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних и внутренних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги)

2. Информационные роли.

- Приемник информации (получает специализированную информацию (в основном текущую) для использования в интересах дела; выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, поступающей в организацию)

- Распространитель информации (передает информацию, полученную из внешних источников или от других людей, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации фактов)

- Представитель (передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли)

3. Роли, связанные с принятием решений

- Предприниматель (изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты изменений, контролирует разработку проектов)

- Устраняющий помехи (отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных помех)

- Распределитель ресурсов (ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации)

- Ведущий переговоры (ответственный за представительство организации на всех важных переговорах)

Следует обратить внимание на то, что, во-первых, работа менеджера состоит из комбинации нескольких ролей, во-вторых, эти роли на практике взаимозависимы и взаимодействуют; в-третьих, важность этих ролей меняется в зависимости от уровня управления, в-четвертых, роли, исполняемые руководителем, определяют объем и содержание его работы. Реализация общих функций и ролей определяет успех управленческой деятельности и в конечном счете ведет к достижению запланированных результатов работы организации

БИЛЕТ 28

Деловая карьера.

Карьера – это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работников. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

- вертикальное – под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальное – имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре; к горизонтальной карьере можно отнести так же расширение или усложнение задач на прежней ступени;

- центростремительное – под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечивание взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

- достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- повышение качества процесса планирования карьеры;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определение путей служебного роста, использования которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предлагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Существует несколько этапов карьеры:

- предварительный этап – включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям;

- этап становления, который длится примерно до 30 лет. Работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки;

- этап продвижения длится обычно от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе;

- этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 50 лет;

- этап завершения длится от 50 до 55-65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу;

- на последнем, пенсионном этапе, карьера в данной организации (виде деятельности) завершена.

Функции менеджера.

Основная задача менеджеров состоит «в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами».

Содержанием деятельности менеджера является процесс реализации функций планирования, организовывания, координации, мотивации и контроля

В процессе планирования определяются цели и задачи организации и ее подразделений, устанавливается, что необходимо делать для достижения целей. Тем самым обеспечивается единая направленность усилий всех членов организации. Для этого следует взаимоувязать цели различных уровней организации, управляющих, подразделений, работников.

В процессе планирования происходит увязка целей организации с ее ресурсами.

Функция организовывание заключается в распределении всех ресурсов, необходимых для выполнения плана и достижения целей организации. Ее реализация предполагает проектирование структуры организации и ее подразделений, определение конкретных заданий и их подразделений и исполнителей, делегирование полномочий для выполнения заданий.

Реализуя функцию координации, менеджеры согласовывают, взаимоувязывают действия людей и подразделений.

Мотивирование представляет собой процесс воздействия на людей с целью побуждения их к определенным действиям путем пробуждения в них определенных мотивов. Основная задача менеджеров состоит в том, чтобы в процессе управления они нашли такие формы и методы мотивирования, которые способствовали бы достижению целей, поставленных перед организацией, ее отдельными подразделениями и работниками. Поскольку ядром мотивов являются потребности человека, то для успешного мотивирования менеджеры должны знать потребности подчиненных и создать для них такие условия деятельности, которые гарантируют увязку роста эффективности организации с удовлетворением этих потребностей.

Контроль — это непрерывное сопоставление фактических результатов работы с запланированными, оценка и корректировка деятельности работников в соответствии с поставленными целями.

Исследования показывают, что значимость различных функций управления в деятельности менеджеров различных уровней неодинакова. Так, менеджеры высшего уровня затрачивают больше времени на планирование, на низшем же уровне управления наиболее важна функция мотивации.

БИЛЕТ 29

Организационная культура.

Организационная культура – это социальное явление, которое возникает на любом предприятии и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации (предприятия). Организационная культура является результатом многократного взаимодействия работников, их индивидуальных ценностей, убеждений, поиска приемлемых норм поведения, распределения ролей, выработки приемов и методов взаимодействия (эффективной коммуникации). С одной стороны, организационная культура является продуктом человеческих отношений работников предприятия, связанных общей целью, – культура организации складывается из ценностей, убеждений, норм, ролей, установок людей, которые работают в данной организации. С другой стороны, культура находится над людьми – направляет и корректирует поведение людей в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями.

Существует несколько уровней организационной культуры. Она включает в себя миссию организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

1) Миссия организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. В данном случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять ту миссию, которую выполняет организация, что бы активнее организовать себя как личность.

2) Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж.

3) Цель – это желаемый результат, которого стремится добиться организация.

Существует несколько уровней организационной культуры. Она включает в себя миссию организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

4) Нормы - это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех;- это требование, предписание, пожелание и ожидание отличности определенного поведения. Нормативная сторона организационной культуры включает чрезвычайно широкий круг требований.

5) Обычай - устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, нередко освобождая их от принятия самостоятельного решения.

6) Ритуал – это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала.

7) Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов

Формируя организационную культуру, следует руководствоваться следующими принципами:

1) культура должна отражать основные идеи существования организации;

2) эти идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;

3) разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководство не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);

4) формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям её существования;

5) нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры.

Типы и уровни менеджеров в организации.

В любой организации имеются два типа менеджеров — линейные и функциональные. К линейным относятся менеджеры, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации (предприятия) или ее подразделений (цехов, участков, бригад) — это директора, начальники цехов, мастера, бригадиры. Функциональные менеджеры ответственны за определенную подсистему управления, например, за маркетинг, экономику. управление персоналом или финансами.

По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой (первый)

Менеджеры высшего уровня — самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии развития и текущим делам, наделены полномочиями для приобретения других компаний, запуска новых производственных мощностей, найма работников и т.п. Деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегической и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы

Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонтальная координация работ) и низового уровня (вертикаль иерархии управления) (рис. 3.6).Роль руководителей среднего уровня в современных условиях значительно возросла. Это связано с развитием внутреннего хозрасчета, с расширением прав структурных подразделений организации.

Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использование ресурсов. Их работа связана с решением преимущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями (работниками), производственным персоналом.

Экзаменационный билет № 19

1.Основные направления маркетинговых исследований (маркетинг)

Маркетинговые исследования (происходят периодически) – сбор и анализ данных по конкретным маркетинговым ситуациям, с которыми предприятие столкнулось на рынке.

По целям маркетинговые исследования делятся на:

- предварительные (разведовательно-поисковые);

- описательные (предоставление снимка аспектов рыночной среды);

- причинные (проверка гипотез о причинно-следственных связях)

Результаты маркетингового исследования используют для разработки стратегии развития организации и маркетинговой деятельности.

Основные направления МИ:

1)Исследование рекламы:

- изучение мотивации;

- изучение каналов коммуникации;

- изучение эффективности каналов;

- исследование каналов конкурентов.

2) Исследование среды бизнеса:

- изучение цен;

- исследование текущей деятельности.

3) исследование корпоративной ответственности:

- изучение прав потребителей;

- изучение ограничений на рекламу;

-изучение экологического воздействия.

4) изучение продукта:

- реакция на новый продукт;

- изучение конкурентоспособности;

- изучение качества;

- исследование упаковки.

5) Исследование сбыта и рынка:

- измерение рыночного потенциала;

- анализ рыночной доли;

- анализ сбыта;

- изучение каналов товаропродвижения;

- продвижение товара.

Процесс маркетингового исследования:

1. Определение проблемы и цели исследования (формулируется в письменном виде).

2. Разработка плана исследования:

- выбор метода исследования;

- определение типа требуемой информации и источника ее получения.

3) Реализация плана исследования (сбор, обработка, анализ информации)

4) Обработка и представление полученных результатов, составление отчета и презентация.

2. Роль информационного обеспечения в задачах управления качеством: CALS-система; ее структура и назначение (управление качеством)

Многолетний зарубежный опыт создания и использования современных систем управления качеством продукции (УКП) показал, что главным условием эффективности их функционирования является наличие интегрированной системы сбора и анализа информации о качестве продукции на всех этапах ее жизненного цикла. Ведь очевидно, что если нет возможности получить информацию, по результатам анализа которой можно принять решение об оказании соответствующих управляющих воздействий на процессы производства, то сократить затраты на устранение дефектов производства и повысить на этой основе его эффективность не удастся.

Для интеграции информационных процессов, используемых на различных этапах жизненного цикла продукции, была разработана так называемая CALS-идеология, реализованная позже в виде CALS-технологий. CALS это новейшие компьютерные технологии, обеспечивающие создание единой информационной среды для процессов проектирования, производства, испытаний, поставки и эксплуатации продукции.

Применение CALS-технологий позволяет обеспечивать повышение эффективности производства за счет:

• моделирования материальных, информационных и финансовых потоков, характеризующих процессы производства продукции, с целью выбора оптимального комплекса технологических процессов, обеспечивающих достижение заданных технико-экономических параметров продукции, выпуск которой планируется;

• интегрированной информационной системы сопровождения продукции на всех этапах ее жизненного цикла, обеспечивающей сведение к минимуму производственных издержек;

• системы информационного взаимодействия с субподрядчиками, обеспечивающей высокую эффективность процессов материально-технического снабжения;

• интегрированной информационной системы управления качеством продукции на всех этапах ее жизненного цикла;

• интегрированной информационной системы взаимодействия с потребителями продукции, обеспечивающей сведение к минимуму затрат на ее техническое обслуживание и ремонт.

Единого алгоритма расчета расходов на качество, пригодного для всех случаев не существует. Можно лишь проследить общую логику получения минимальных совокупных расходов на качество, как функцию значений самого качества или его отдельного компонента. Отчет по расходам на качество должен раскрывать пути и способы его улучшения. Такой отчет составляется отделом качества и включает следующие разделы:

• Расходы на качество за отчетный период и предыдущие периоды;

• Анализ приоритетных расходов на качество, которые следует сократить в первую очередь;

• Вывод и рекомендации по улучшению качества

На современных предприятиях указанный анализ осуществляется с помощью упомянутых CALS-систем. Эти системы имеют модульную структуру, включают в себя модуль электронного описания технологий производства, модуль документации, модуль финансово-экономического анализа деятельности предприятия и др. Особое место среди них занимает модуль «Истории качества изделий». В нем содержится вся информация о каждом составном элементе производимых изделий, включая кем, когда, где, на каком оборудовании изготовлен тот или иной элемент изделия. Наличие такого модуля позволяет оперативно выявить причины и место возникновения дефектов в случае рекламации на выпущенные изделия. Такие CALS- системы впервые были разработаны и использованы в военной промышленности США.

Экзаменационный билет № 20

1. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) (маркетинг)

Товар – все, что предлагается рынком для удовлетворения нужд и потребностей.

ЖЦТ- время жизни товара на рынке.

Концепция жизненного цикла товара была предложена Т. Левиттом в 1965 г. Концепция ЖЦТ описывает поведение товара с момента пер­воначального появления на рынке до полного прекращения реализа­ции на данном рынке.

Концепция ЖЦТ применяется в отношении:

• вида товара (например, персональный компьютер);

• типа товара (например, ноутбук);

• марки (например, ноутбук фирмы Acer).

Графически ЖЦТ может быть представлен кривой, выражающей зависимость объема продаж товара от времени. ЖЦТ содер­жит несколько этапов, в классическом случае - четыре:

Этап выведения на рынок - период медленного роста сбыта по мере выхода товара на рынок. В связи с большими затратами по выведению товара, прибылей на этом этапе еще нет.

Этап роста - период быстрого восприятия товара рынком и быстрого роста прибылей.

Этап зрелости - период замедления темпов сбыта в связи с тем, что товар уже добился восприятия большинством потенциаль­ных покупателей. Прибыль стабилизируются или снижаются в связи с ростом затрат на защиту товара от конкурентов.

Этап упадка - характеризуется резким падением сбыта и снижением прибылей.

Задачи маркетинга на стадии выхода на рынок:

•формирование адекватной сбытовой сети;

•активное информирование потенциальных потребителей о до­стоинствах нового товара;

•выработка вариантов возможного поведения конкурентов в от­вет на появление на рынке нового товара;

•обеспечение адаптации нового товара на рынке и др.

Задачи маркетинга на стадии роста:

•установка оптимально высокой цены;

•обеспечение эффективности рекламы товара именно своей фирмы;

•создание широкой сбытовой сети для массовой продажи товара и др.

Задачи маркетинга на стадии зрелости:

•удержание потребителей;

•защита рыночной доли путем дифференциации товара и цен;

•изыскание путей продления ЖЦТ.

Многие ученые придерживаются мнения, согласно которому в ЖЦТ необходимо включать и стадию разработки товара, имеющую с точ­ки зрения рынка латентный характер. На этой стадии производится изучение потребности и оценка характеристик рынка. И, наконец, возможен этап реанимация (возрождение товара).

Продолжительность стадий цикла и их соотношение неодинаковы у различных товаров: стадии могут длиться несколько дней, недель, лет и даже столетий.

2. Международные организации по стандартизации и сертификации; стандарты по качеству серии ИСО 9000-9004 (управление качеством)

Международная стандартизация — это совокупность организаций по стандартизации и продуктов их деятельности: стандартов, рекомендаций, технических отчетов и другой научно-технической продукции.

Стандартизация выполняет следующие функции:

• упорядочивание объектов (продукции, работ, услуг, процессов), создаваемых людьми в разных странах;

• закрепление в нормативных документах оптимальных требований к упорядоченным объектам;

• установление правил применения этих нормативных документов.

Существует основные международные (ИСО, МЭК, МСЭ, ЕОК,ВТО) организации по стандартизации.

В области международной стандартизации работает большое число организаций, среди которых Международная организация по стандартизации или сокращенно ISO (ИСО), является наиболее представительной. Она была создана решением комитета по координации стандартов ООН в 1946 г., официальную деятельность начала с февраля 1947 г., после ратификации ее создания 33 странами. ИСО является неправительственной организацией и пользуется консультативным статусом ООН. Основной вид деятельности - разработка международных стандартов. Главная цель ИСО - содействие стандартизации в мировом масштабе для облегчения международного товарообмена и взаимопомощи, а также для расширения сотрудничества в области интеллектуальной, научной, технической и экономической деятельности путем разработки международных стандартов. Членами ИСО являются национальные организации по стандартизации.

Международная электротехническая комиссия МЭК (IEC) создана в 1906 году. Цель деятельности - содействие международному сотрудничеству по вопросам стандартизации в области электротехники, радиоэлектротехники и связи. МЭК состоит из национальных комитетов, которые представляют интересы всех отраслей промышленности. В качестве таких национальных комитетов выступают национальные организации по стандартизации. Между ИСО и МЭК заключено соглашение по разграничению сфер деятельности.

Международный союз электросвязи МСЭ (ITU) — это международная организация, координирующая деятельность государственных организаций и коммерческих компаний по развитию сетей и услуг электросвязи в мире. Парк стандартов МСЭ составляет 1500 единиц.

Европейская организация по качеству ЕОК (EOQ) создана в 1957 году. Фактически представляет собой мировую международную организацию. Цель деятельности - как межотраслевые проблемы качества (система управления качеством, методы оценки качества и др.), так и проблемы качества применительно к отрасли (авиационная, автомобильная, пищевая и др.).

Европейский комитет по стандартизации СЕН (CEN) создан в 1961 году. Основная цель - содействие развитию торговли товарами и услугами путем разработки европейских стандартов (евронорм, EN). Один из принципов работы СЕН - обязательное использование международных стандартов ИСО как основы для разработки евронорм либо дополнение тех результатов, которые достигнуты в ИСО.

Европейский комитет по стандартизации в электротехнике СЕНЭЛЕК (CENELEK) создан в 1971 году. Основная цель - разработка стандартов на электротехническую продукцию. Стандарты СЕНЭЛЕК - необходимое средство для создания единого европейского рынка.

Европейский институт по стандартизации в области электросвязи ЕТСИ (ETSI) начал свою деятельность в 1988 году. Основная задача - поиск общих стандартов для создания комплексной инфраструктуры электросвязи. Эта инфраструктура призвана обеспечить полную совместимость любого оборудования и услуг, предлагаемых потребителям. По своему статусу это некоммерческая организация, деятельность которой регулируется французским законодательством (по местонахождению института).

Международный опыт управления качеством сконцентрирован в пакете международных стандартов ИСО 9000-9004, принятых Международной организацией по стандартизации (ИСО) в марте 1987г. и периодически обновляемых. Также в данную систему входит словарь терминов и определений (ИСО 8402).

В 1994 г. вышла вторая редакция основных стандартов этой серии, которая включает в себя почти 25 стандартов (номера начинаются с 9000 и 10000).

Одной из важнейших черт этих стандартов является их универсальность, т.е. принципиальная применимость ко всем без исключения видам деятельности.

Стандарты ИСО 9000 содержат минимальные требования, которым должна соответствовать организация работ по обеспечению гарантии качества независимо от того, какую именно продукцию выпускает предприятие или какие услуги оно оказывает. Если система управления качеством, в рамках которой реализуются процессы управления на данном предприятии, соответствует требованиям указанных стандартов, то сегодня это воспринимается как убедительное доказательство способности предприятия обеспечить выпуск продукции или оказание услуг требуемого качества.

Отличительной особенностью международных стандартов ИСО 9000 является то, что они устанавливают степень ответственности руководства организации за качество.

Экзаменационный билет 1

1. Товар и его свойства.

1. Товар - это предмет или услуги, производимые для продажи, для взаимного эквивалентного обмена между собственниками благ.

Товар обладает двумя свойствами. Первое свойство - это потребительная ценность товара, или его полезность. Потребительская ценность это - способность данного товара удовлетворять какую-либо потребность человека, быть нужным для потребителя. Выражением общественной полезности является спрос покупателей на конкретные товары.

Второе свойство - это меновая ценность товара. Любой продукт превращается в товар лишь в процессе возмездного эквивалентного обмена ценностями между различными собственниками. Способность разных продуктов обмениваться в определенных количественных соотношениях (пропорциях) есть меновая ценность.

Внутренним содержанием товара является его стоимость – вложенный в товар труд. Сущностью товара является стоимость, но проявляется она лишь через обмен, через меновую стоимость. Как потребительные стоимости товары качественно различаются, как стоимости – имеют общую меру.

Стоимость – выражает отношения между товаропроизводителями по поводу сравнения их затрат на производство товаров и услуг, которыми они обмениваются.

2. Управленческие инновации в сфере логистики и снабжения.

Развитие современных методов и инструментов управления цепями поставок приобретает все большее значение в условиях проведения административной реформы в России, нацеленной на рост валового внутреннего продукта.

Интеграция цепи поставок в настоящее время рассматривается как базовая конкурентная стратегия. Чтобы предоставлять клиентам качественную продукцию быстрее и дешевле, чем конкуренты, менеджеры компаний должны опираться на сотрудничество и эффективное взаимодействие с лучшими организациями, входящими в их цепь поставок.

Применение модели цепи поставок способствует реализации таких ключевых принципов бизнеса, как

• снижение времени функционального цикла поставок новой продукции и услуг;

• повышение качества (ценности) обслуживания клиентов;

• улучшение процесса продаж;

• более низкие операционные и производственные издержки;

• более низкие издержки по управлению запасами.

Управление цепью поставок (SCM) создает дополнительную ценность для потребителя. В модель SCM заложено снижение издержек, технологии, качество применяемой продукции, поставка и послепродажное обслуживание.

Применение новых логистических методов и инструментов позволяет снизить издержки, повысить производительность, улучшить качество продукции и услуг, в итоге - получить конкурентные преимущества на рынке. Поэтому складывается объективная потребность в системах логистического аудита и диагностики цепей поставок и провайдеров с ориентацией на интегрированные технологии и международные стандарты.

Одной из новых систем логистического аудита, успешно применяемой на российском рынке, является технология Logistics Field Audit (LFA, США). LFA включает:

• управление жизненным циклом;

• оценку результативности через рост доходности активов и капитализации поставщиков;

• комплексную оценку безопасности и рисков;

• оценку информационной технологии;

• сертификацию поставщиков (провайдеров).

Не менее важная роль принадлежит такому инструменту как информационные технологии, с помощью которой обеспечивается интеграция цепи поставок. С середины 90-х годов российская компания "ИнтегПрог" занимается разработкой систем автоматизации логистических процессов. За шесть лет работы компания накопила большой опыт, позволивший создать систему управления материальными и информационными потоками interLogistics.

На уровне функциональных возможностей система обеспечивает:

• гибкую и оперативную настройку на технологический процесс компании;

• настройку на организационную структуру компании;

• механизм настройки и управления доступом к данным и их репликацию;

• экспорт/импорт данных;

• интеграцию с приложениями других разработчиков;

• модульную организацию.

• модульную организацию.

Экзаменационный билет 2

1. Роль закона стоимости в функционировании товарного производства.

Закон стоимости - закон, регулирующий развитие товарного производства на основе обмена товаров в соответствии с воплощённой в них абстрактной стоимостью общественно необходимого труда. Это объективный закон, который регулирует распределение и обеспечивает стимулирование общественного труда в условиях товарного производства. Стоимость товара определяется не индивидуальными, а общественно необходимыми затратами рабочего времени.

Общественно необходимые затраты рабочего времени - затраты рабочего времени, которое требуются для изготовления какой-либо потребительской стоимости при наличных общественно нормальных условиях производства и при среднем в данном обществе уровне умелости и интенсивности труда

В условиях простого товарного производства закон стоимости является основным экономическим законом, выражающим основные производственные отношения, существующие в рамках этого хозяйственного уклада, и определяющим направление их развития. В любом обществе существует необходимость распределения труда и средств производства между различными отраслями производства в тех или иных пропорциях, диктуемых общественными потребностями, в товарном хозяйстве распределение осуществляется стихийно в результате постоянного колебания цен товаров вокруг стоимости. Отклонение цен от стоимости является как бы сигналом, показывающим наличие диспропорций в распределении совокупного общественного труда. Если доля совокупного общественного труда, прилагаемая в данной отрасли производства, непропорционально мала, так что спрос на ее продукцию не удовлетворяется полностью, то цена этой продукции будет выше стоимости. И наоборот, если в данной отрасли прилагается слишком много общественного труда и предложение соответствующих товаров превышает спрос на них, то цена упадет ниже стоимости. Однако, колебания цен вокруг стоимости не только показывают нарушения пропорциональности в распределении общественного труда, но и порождают стихийную тенденцию к их устранению.

2.Характеристика требований к инновационному менеджменту.

Инновационная деятельность в условиях динамического рынка требует от инновационного менеджмента больших интеллектуальных усилий и высокой профессиональной подготовки при реализации своих функций. По данным международной статистики современные топ-менеджер или руководитель фирмы тратит не менее 30% своего времени и усилий на проведение работ связанных с производством и использование инноваций.

В России этот показатель составляет не более 10%.

Инновационный менеджер должен владеть инновацией о состоянии рынка и наличии в нем соответствующих ниш, о достижениях науки и техники в интересующих областях. Он должен уметь добывать информацию о новациях из публикаций, патентных источников, опыта конкурентов, владеть приемами анализа инноваций и даже методами промышленного шпионажа.

Но самое главное он должен быть креативной, всесторонне развитой личностью и специалистом в области организации менеджмента.

Это необходимо для организационного и технического обеспечения, реализации нововведений во всех сферах деятельности организации, включая маркетинговую, проектно-производственную, финансовую и организационно-управленческую деятельность.

Для подбора кадров, которые могут быть инновационными менеджерами в западных фирмах и у нас применяют современные методы тестирования претендентов по их способностям быть инновационными менеджерами. Например, набор таких тестов включает следующее:

-инициативность, лидерство, отношение к сотрудникам, ответственность, организаторские способности, решительность, упорство в достижении целей.

С помощью системы тестирования производят объективные решения о стимулировании деятельности сотрудников, их премирование, карьерный рост, ротация кадров.

Экзаменационный билет 41

1.Стили руководства

Стиль руководства-устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается незави­симый от конкретных ситуаций образец его поведения. В основе вы­деления стилей руководства лежит различное распределение пол­номочий по принятию решений между руководителем и подчи­ненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, посто­янно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использова­ние оптимальных стилей руководства призваны способствовать по­вышению трудовых достижений и удовлетворенности работников. К. Левин выделил три «классических» стиля руководства: ав­торитарный (еди­ноличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности.), демократический (характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям) и попустительский (нейтральный) - стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива.

2.Адаптация новых работников.

Адаптация - процесс ознакомления работника с новой организацией, приспособления к новому месту коллективу и характеру деятельности компании, а также изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании. Процесс адаптации включает в себя две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую. Профессиональная адаптация выражается в овладении работником специальностью, профессиональными навыками, появлением чувства удовлетворенности данным видом деятельности. Социально-психологическая адаптация - это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям.

Цели и задачи:

1. Ускорение процесса вхождения в должность нового сотрудника;

2. Достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки;

3. Уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу;

4. Оценка потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;

5. Освоение схем взаимодействия с другими подразделениями;

6. Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

7. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности заботой;

8. Снижение текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь;

9. Формирование имиджа компании как привлекательного работодателя.

Технология процесса адаптации

Прежде всего, при приеме кандидата на работу отделом управления персоналом составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с профессиограммами. Таким образом, выявляется не только психологическая совместимость работника данной специальности, но и его профессиональная пригодность. Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций для нового сотрудника. В карте характеристик учитываются:

- способы и возможности освоения человеком новых объемов работ;

- реакция на неизбежный стресс, который является следствием перехода на новое место работы;

- способы установления сотрудником контактов и связей в новом коллективе;

ожидания оценки результатов труда.

Следующей ступенью процесса адаптации является введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы и помогающих установить контакты с окружающими. Эти процедуры позволяют человеку почувствовать, что его ждали, к его приходу готовились, и избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием на первых порах организации, ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и ухода. Введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на отделе управления персоналом. На первом этапе работнику рассказывают:

- об истории предприятия;

- об организационной структуре;

- о философии фирмы;

- о правилах делового поведения;

- о правилах внутреннего распорядка.

Второй этап состоит в непосредственном представлении работника коллегам, осмотре подразделения, рабочего места. На этом этапе на каждого нового сотрудника заводится бланк адаптации, который хранится в его личном деле в отделе кадров. При заполнении бланка адаптации принятый сотрудник составляет план работы, в котором указывает мероприятия, контактные лица, необходимые документы, сроки выполнения намеченных мероприятий. Первоначальный план согласуется с непосредственным руководителем. В течение двух недель новый работник каждые два дня встречается с руководителем и обсуждает результаты работы по плану, также он может получить ответы на волнующие его вопросы.

Завершающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

В зависимости от должности определяется вид адаптационной программы:

- программа адаптации рабочих профессий;

- программа адаптации менеджеров среднего звена;

- процесс адаптации руководителей.

Экзаменационный билет 34

1. Программа тренинга: выбор, проектирование, проведение.

Подбор, проектирование и проведение тренинговой программы могут быть осуществлены только при наличии ясно изложенных целей тренинга. В данном отношении цели выполняют три основные функции. Они сообщают, что должно быть достигнуто к концу тренинга, они представляют последовательность или порядок проведения тренинговых мероприятий и они указывают на то, какого рода стратегии и тактики следует применять. Стратегии и тактики — это общие подходы и специфические методы, используемые тренером для обеспечения наиболее эффективной формы обучения. Однако тренер не всегда свободен в выборе методологии. Его выбор зависит от нескольких факторов, среди которых принципы научения, особенности целевой аудитории и возможные ограничения.

1. Ограничения 1) это время. 2) место проведения тренинга и наличие необходимых средств и оборудования. 3) финансовые расходы 4) политические исследования программы 5) и т.п.

2. Целевая аудитория Обычно тренеры имеют общее представление о характеристиках целевой аудитории, которого достаточно на первых порах для общего планирования тренинга; однако по мере приближения тренинга полезно познакомиться с целевой аудиторией поближе, узнать ее специфические черты. В этом могут помочь различные мероприятия административного характера, например организационные собрания

3. Стратегии и тактики Стратегии могут быть классифицированы на основании разных принципов, однако все классификации имеют общие точки пересечения. Различают централизованные и децентрализованные, тренерцентрированные и ученик-центрированные стратегии, тренинг на рабочем месте и вне рабочего места и др.

4. Тактики Лекция. Рассказ или презентация, как правило, сопровождаемые наглядными изображениями, с целью описания и разъяснения аудитории существующих практик, процедур, политики и т. п. Демонстрация. Живой показ, непосредственное выполнение задания, процедуры или применение умения перед учениками, сопровождаемое объяснениями тренера или ассистента Урок. Наиболее употребительная и гибкая тактика, имеющаяся в распоряжении тренера. Может применяться как для изучения фактов, так и для обучения умениям. Симуляция/Ролевая игра. Презентация работы или задания в такой форме, которая как можно более близко воспроизводит основные черты реальной работы. Ученики должны использовать оборудование, решать проблемы, следовать определенным процедурам и исполнять роли, как если бы они действовали в реальной ситуации. Наставничество. Структурированный тренинг, предполагающий индивидуальное общение тренера с учеником. Такой тренинг может осуществляться и на рабочем месте, и за его пределами. В первом случае в качестве тренера может выступать исполнитель работы, который показывает и объясняет подопечному операции, из которых складывается работа или задание, и порядок их исполнения. Дискуссия. Групповое обсуждение, обычно протекающее под руководством тренера, различных предложений, подходов, идей, способов решения проблемы и т. п. Учебные пакеты. Набор учебных материалов, предполагающих направленное чтение, изучение проблемных ситуаций, прослушивание и просмотр аудио- и видеозаписей, выполнение различных заданий и упражнений и т. п.. Компьютеризированное обучение — онлайновое обучение. Постоянное развитие компьютерных технологий — доступность Интернета, создание виртуальной учебной среды, возможность дистанционной коммуникации между преподавателем и студентами — придало новый смысл понятию компьютеризированного обучения. Учебный дневник. Хотя учебный дневник нельзя отнести к разряду тренерских тактик, ибо его заполняет сам ученик, он помогает тренеру отследить эффективность вышеописанных методов обучения в отношении конкретного ученика. Ученик должен отметить в дневнике учебное мероприятие и написать, чему оно научило его и как он сможет применить приобретенное знание/умение.

5. Методы закрепления и переноса Одна из проблем, которой озабочены все тренеры, это проблема сохранения учениками знаний и умений не только на протяжении тренинга, но и по окончании оного, когда бывшие ученики начинают применять эти знания и умения в реальной рабочей ситуации. Брифинг и дебриф. Цель дебрифа — еще раз подтвердить, как будут применяться новые знания и умения, выявить учеников, которые нуждаются в дополнительном или коррекционном тренинге, и выяснить, как оценивают ученики опыт тренинга, с тем чтобы довести эту информацию до тренера. В результате тщательно проведенного брифинга ученики приходят на тренинг достаточно мотивированными и готовыми к освоению учебной программы; в этом случае тренер может смело приступать к исполнению своей непосредственной функции.

Тесты, упражнения и практика. Данный вид активности включает письменные и устные тесты на знания, упражнения и задачи типа Case study, которые проверяют следование процедурам и использование интеллектуальных умений, а также практические задания по развитию физических навыков. Тезисы. Это краткое изложение основных моментов материала, изученного в ходе тренинговых сессий. Рабочие пособия. Освоению процедурных заданий помогают так называемые чек-листы и диаграммы, представляющие алгоритм действий или схему решений. Такого рода пособия можно использовать во время тренинга и в реальной рабочей ситуации. Повторительные курсы. Краткий повторительный курс помогает исполнителям вспомнить, чему их учили во время тренинга. 6. Выбор стратегии и тактик Выбор стратегии и тактик для внутренних программ часто базируется на компромиссе. Разного рода ограничения, особенности целевой аудитории и принципы научения определяют, какой в конечном итоге окажется программа тренинга, и, прежде чем приступить к детальному планированию, тренер должен соразмерить все эти факторы.

2. Развитие научных подходов к управлению организациями.

В развитие науки управления внесли вклад многочисленные ученые и школы, разрабатывавшие те или иные проблемы менеджмента. Разнообразие их подходов к управлению как науке, прежде всего, связано с условиями общественного развития и требованиями к управлению в тот или иной период времени.

Основатель школы научного менеджмента Ф.У. Тейлор (1856—1915), решая проблему роста производительности, сформулировал принципы управления трудом рабочих. Другой известный специалист в области менеджмента А. Файоль, основатель Классической административной школы управления, предложил формализованное описание работы управляющих в организациях и сформулировал принципы управления.

В нашей стране идеи научного управления в условиях становления нового общественного строя и социалистической системы хозяйствования развивали А.А. Богданов, Н.А. Витке, А.К. Гастев, О.А. Ерманский, П.М. Керженцев, Е.Ф. Розмирович .

Вклад в современную науку управления различных школ и научных направлений

Экзаменационный билет 35

1. Оценка эффективности тренинга.

Тренинговый процесс логично завершить оценкой эффективности тренинга. Большинство схем, репрезентирующих структуру тренинга, делят процесс валидизации на две дискретные части — на внутреннюю и внешнюю валидизации. На практике эти две части тесно связаны между собой, и большинство тренеров рассматривают их как единую функцию, поскольку одно зависит от другого и не имеет смысла без другого. Внутренняя валидизация призвана оценить, достигло ли учебное мероприятие поставленных целей, т. е. должна ответить на вопрос: научились ли ученики тому, чему их учили? В процессе внешней валидизации выясняется, могут ли бывшие ученики применить в реальной рабочей ситуации то, чему они научились на тренинге, и способны ли они после прохождения тренинга выполнять работу на должном уровне. Тесная взаимосвязь мероприятий по внутренней и внешней валидизации и определению совокупной стоимости обусловливают необходимость интегрированной оценки эффективности тренинга. Такая оценка, может включать следующие уровни: • Реакция учеников и тренеров на состоявшийся тренинг; их соображения о структуре и содержании тренинга и применявшихся методах обучения. • Научение: принципы, факты и приемы, усвоенные учениками. • Рабочее поведение и трудовые показатели: какие изменения они претерпели в результате тренинга или как применяют работники новые знания и умения. • Организация: каковы видимые результаты тренинга для организации в целом. 1.1. Реакция на тренинг На уровне реакции оценка эффективности тренинга, согласно Хэмблину и Киркпатрику, связана с исследованием того, как студенты или ученики отреагировали на обучение, или, говоря иначе, насколько они довольны обучением. 1.2. Валидизация в контексте научения Валидизация тренинга в контексте научения предполагает измерение исполнения учеников с точки зрения знаний, умений и установок в течение обучения и сразу по его завершении. 1.3. Оценка умений Оценить степень овладения умением помогают практические тесты и упражнения. Выбор адекватного метода измерения имеет огромное значение для подтверждения того, что цели тренинга достигнуты. 1.4. Оценка изменений в установках Пожалуй, труднее всего поддаются измерению изменения, происходящие в сфере установок. При оценке знаний и умений ассессор, как правило, может наблюдать за действиями ученика и измерять качество исполнения. Однако установки невозможно измерить тем же образом. Поведение, которое демонстрирует ученик, не всегда отражает его реальную установку. В сущности, все они предполагают измерение силы установки в начале тренинга и повторное ее измерение сразу или через некоторое время по окончании тренинга. Для этой цели используются различные шкалы семантического дифференциала. Эту же процедуру следует применить в конце тренинга и спустя некоторое время по его завершении, чтобы посмотреть, как изменились установки учащихся и насколько устойчивыми оказались приобретенные установки. 1.5. Рабочее поведение и трудовые показатели Измерение эффективности тренинга с точки зрения рабочего поведения и трудовых показателей предполагает перенос оценки из учебной ситуации в рабочую среду. Естественно, что тренера теперь будет интересовать, насколько успешно ученик, используя приобретенные знания и умения, справляется с теми или иными обязанностями и заданиями и соответствует ли его исполнение установленному стандарту, или, говоря иначе, в какой мере он сумел перенести знания, умения и установки в реальную рабочую ситуацию. 1.6. Проверка валидности тренинга. В идеале тренер должен убедиться в том, что улучшение трудовых показателей вызвано именно тренингом, а не другими возможными влияниями, и проверить, не обнаружатся ли через некоторое время те же изменения в группе работников, не прошедших обучение. 1.7. Оценка эффективности тренинга на организационном уровне. -Достигнутые цели.

-Привлечение средств и ресурсов. -Удовлетворение клиентов и учредителей. -Климат в организации.

-Анализ стоимости и эффективности.

2. Аудит тренинга В сущности, аудит — это детальная экспертиза конкретной тренинговой программы, проводится он для того, чтобы проверить, соблюдены ли все необходимые требования при разработке, внедрении и валидизации программы. Стадия 1. Ознакомительная. Чтобы получить всеобъемлющую картину текущего тренинга, аудитор должен узнать, каким образом был инициирован тренинг, имел ли он проактивное или реактивное начало. Название и цели, Цели курса, Целевая аудитория и потребности в Тренине, Изменения и коррективы, Задачи аудита. Стадия 2. Опрос клиента. Вторая стадия процесса предполагает опрос клиента. На ознакомительной стадии порой бывает трудно установить, кто является клиентом. Стадия 3. Аудит программы. После прохождения этих двух предварительных стадий можно приступать к более детальной экспертизе текущей тренинговой программы. Если программа не вытекает непосредственно из потребностей в обучении, подтвержденных клиентом, ее эффективность должна оставаться под вопросом. Анализ объектов тренинга, Цели курса, Структура курса, Методы и средства, Подготовка обучающего персонала, Сведения об учениках, Внутренняя валидизация, Внешняя валидизация, Каналы коммуникации между обучающим и техническим персоналами, Ограничения.

Стадия 4. Опрос организатора/ведущего программы. Организатор/ведущий программы — это ключевая фигура тренингового процесса. Общие впечатления. Стадия 5. Опрос потребителя. Как и валидизация, аудит должен проводиться с учетом интересов «потребителей». Потребителями тренинга являются работники, проходящие обучение, и их непосредственные начальники.

Стадия 6. Представление отчета. Собранные в процессе аудита данные, оценки и комментарии участников должны быть сведены в отчете. Стиль и метод презентации данных будут определяться тем, какие задачи были поставлены перед аудитором и какая форма отчетности предусмотрена в организации. Стадия 7. Действия по результатам аудита. Инициатор аудита должен отреагировать на представленные в отчете выводы и рекомендации, поручив соответствующим лицам принять необходимые меры реактивного или проактивного характера. Поручения могут быть даны работникам службы персонала, менеджерам производственного подразделения, в котором проводилось обучение, руководителям курса и обучающему персоналу, специалистам по тренингу и т. д. Аудит тренинга на функциональном уровне На данном уровне аудит призван оценить степень профессиональной компетентности отдела/службы обучения, иными словами, должен выяснить, насколько эффективно служба обучения справляется со своими задачами, каков ее коэффициент полезного действия. Вопросы, которые могут быть подняты при проведении такого аудита, следуют ниже. Аудит тренинга на организационном уровне Служба обучения не может быть самодостаточным подразделением. Чтобы работать эффективно, она должна планировать свои мероприятия заблаговременно, сообразуясь с общими целями, планами и стратегиями организации. Планы по подготовке и обучению персонала должны формироваться при непосредственном участии высшего руководства компании, в обязанности которого также входят оценка и управление деятельностью отдела обучения.

2. Понятия: управление и менеджмент.

В годы перехода нашей экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным словосочетанием «управление организацией или предприятием» стало «менеджмент предприятия». В настоящее время эти понятия чаще всего используются как идентичные, взаимозаменяемые. Основанием для этого является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом «управление» и англоязычным «менеджмент». Рис. 1.1. Подходы к определению сущности понятий «управление» и «менеджмент»В современном мире понимание менеджмента как искусства базируется на том, что организации — это сложные социально-технические системы, управление которыми требует учета огромного числа факторов внешней и внутренней среды. Принятие управленческих решений в этих условиях — это действительно искусство, базирующееся на знаниях, умениях, интуиции и опыте людей, управляющих организациями. Управление как наука имеет свой предмет изучения (деятельность по управлению), свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики. Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления. Рассмотрение управления с этих позиций связано с разработкой таких вопросов, как состав, содержание всех видов управленческой деятельности, а также их взаимосвязи в процессе управления. Управление как процесс фокусирует внимание на взаимосвязанности отдельных управленческих функций в пространстве и времени. Два последних подхода к раскрытию сущности менеджмента и управления связаны с людьми, образующими специфический орган — аппарат управления. Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его структуре и связях между звеньями и уровнями, на степени централизации и децентрализации в распределении функций, на полномочиях и ответственности работников, занимающих разные позиции (должности) в аппарате. Люди, занятые в нем, обязаны обеспечить эффективное использование и координацию всех ресурсов организации (знания, капитала, технических систем, материалов, труда, информации) для достижения ее целей.

Менеджмент

Управление

Искусство,люди,функции,процес ,орган/аппарат

Искусство,люди,функции,процес ,орган/аппарат