Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований.

Бенчмаркинг – слово английского происхождения, оно не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин происходит от слова «benchmark», которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на лучшем примере деятельности, с последующим использованием в качестве стандарта или ориентира того, что другие делают лучше. То есть разрабатываются теоретические положения и практические рекомендации по проведению маркетинговых исследований, ориентированных на достижение успеха предпринимательства и обеспечение его революционного развития. Бенчмаркинг является одним из старейших инструментов самосовершенствования, т.к. инновации часто распространялись путем копирования более удачных из них, просто с изменениями, облегчающими их коммерческое использование. Процесс бенчмаркинга, т.е. деятельность, направленная на поиск, изучение образцов и способов высококачественной работы, их оценка и учеба на лучших примерах абсолютно естественен для роста и развития компаний как сегодня, так и много веков назад. Так, несколько веков назад европейцы скопировали множество идей и приспособлений, появившихся сначала в странах Азии (порох, магнитный компас, бумажные деньги и т.д.).

В XVIII веке Великобритания заимствовала у голландцев опыт создания торговой капиталистической модели хозяйствования. В XIX веке США также поглощают опыт других стран, в частности Англии. В послевоенный период Япония заимствовала много идей в США (цветные телевизоры, видеомагнитофоны и др.). Но японские компании не просто копировали идеи – они приспосабливали их к своим особенностям, совершенствовали и «зачастую быстрее реализовывали эти идеи на рынке».

В Японии термин «Бенчмаркинг» схож по значению с японским словом «da ntot su», что означает «усилие, беспокойство, заботу лучшего стать еще лучше».

В России философия бенчмаркинга еще не завоевала должной популярности. Отдельные положения и аспекты начали пропагандироваться с 1996 года в работах крупных отечественных ученых Г.Л.Багиева, А.К.Казанцева, И.А.Аренкова. В современных условиях польза бенчмаркинга для российских предприятий очевидна. Использование бенчмаркинга позволит внедрить на своем предприятии лучшие методы и технологии других, независимо даже от их размера, сферы бизнеса, географического положения, временного среза и др. Это обязательно приведет к прибыльному предпринимательству, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателя.

Бенчмаркинг в том виде, каким он известен нам сегодня, был разработан в США в семидесятых годах для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 году американская компания "Ксерокс" приступила к проекту "Бенчмаркинг конкурентоспособности" для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий. В настоящее время бенчмаркинг считается самым эффективным направлением консалтинга.

Но нужно заметить, что основные концепции бенчмаркинга были известны значительно раньше. Исследования научных методов организации труда проводил еще Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) в конце девятнадцатого века. Они также могут считаться основами концепции бенчмаркинга.

В наиболее общем смысле benchmark — это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса. Согласно, Бернардо де Суза (Bernardo de Sousa), специалисту по контролю за качеством Ciba Geigy, за последние 50 лет мир увидел четыре этапа изменений в философии управления:

1. 1950-е годы — «Управление заданиями» (Managbent by Objectives);

2. 1970-е годы — «Графики Ценностей» — «собаки», «денежные коровы», «ниши» и «восходящие звезды» (The Value Chart);

3. 1980-е годы — «Опередить конкурентов» (Beat The Competition);

4. 1990-е годы — Концентрация на «Процессах» (Focus on Processes).

Самые последние изменения в философии менеджмента указывают на повышенное внимание к конкуренции. Происходящие со временем изменения в философии менеджмента отражают изменяющуюся конкурентную среду. В 50х годах, когда спрос был больше предложения, в задачи менеджмента входило лишь установление конечных критериев и отслеживание процесса их достижения. Однако уже в девяностых годах предложение значительно превышало спрос и менеджмент начал задумываться о том, как опередить показатели конкурента в производственных и маркетинговых процессах.

Существует огромное количество трактовок понятия бенчмаркинга. Одни считают его продуктом эволюционого развития концепции конкурентоспособности, другие — программой по улучшению качества, другие же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. Однако существует общий знаменатель, к которому можно привести различные определения бенчмаркинга. Записав его в простой и ясной форме, я пришла к следующему определению:

БЕНЧМАРКИНГ — это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса.

Целью бенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у вас. Но этого недостаточно: после нахождения лучшего способа управления и ведения дел, вы по-прежнему должны будете самостоятельно найти ответ на вопрос «как сделать это лучше?».

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях:

1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов.

1. Анализ бизнес-процессов других компаний.

1. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний.

1. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Отсюда выделяют виды бенчмаркинга:

1. внутренний — сравнение работы подразделений компании;

2. конкурентный — сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам;

3. общий — сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам;

4. функциональный — сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.).

Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе.

В последние годы такие организации как правительственные агентства, больницы и университеты также начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применяют его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем.

Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. Может показаться, что речь идет о банальном шпионаже, однако все, о чем будет говориться, соответствует этике ведения бизнеса. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации.

Фактически бенчмаркинг — это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием.

Чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи между направлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ — первая ступень в разработке стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими.

Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха. Рынок сегментируется по наиболее прибыльным секторам, потом выделяются факторы успеха (это может быть система продаж, низкая цена и др.). Затем определяется, каким образом ключевые из них отличаются друг от друга по влиянию на прибыльность.

Следующий этап — это анализ конкуренции. В первую очередь должно быть проанализировано, какое внимание конкурент уделяет вашим направлениям бизнеса, то есть какой объем ресурсов он затратит на развитие данных направлений. Здесь необходимо понять общую финансовую силу конкурента и соотношения его приоритетов в области вашей с ним конкуренции.

Например, снижение цены, имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке, будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самая стратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен и вы придерживаетесь схожих приоритетных направлений. Ваш конкурент также снизит цены, чтобы ваша компания не увеличила свою долю на рынке, и в конце концов вы оба проиграете.

Важно понять, как конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами, с чем он приходит на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов), а также уровень его затрат. Не забудьте отметить еще один немаловажный фактор — усилия конкурента в области исследований и разработок, которые способны изменить себестоимость его продукции и затраты на маркетинг через определенный промежуток времени.

После того как вы разобрались с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценили свои конкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для «подражания». Для достижения наиболее эффективного результата в бенчмаркинге специалисты рекомендуют не только найти такие предприятия и накапливать информацию об их деятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и установить контакты с ними. После того как информация собрана и классифицирована, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. Ну а потом разрабатывается план. Цель его очевидна: добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.

Определившись с отраслевым анализом и анализом конкурентов, приступайте к разработке стратегии. Фактически вы должны ответить на вопрос, как ваша компания может обойти конкурентов, используя ключевые факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений: расширения производства, внедрения новых продуктов и услуг, изменения ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологий.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, поскольку бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов.

Джейсон Грейсон-младший (Jason Grason Jr.), глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркетинга:

1. Глобальная конкуренция. Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.

2. Вознаграждение за качество. В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм — лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.

3. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Без сомнения, основной причиной интереса к бенчмаркингу является естественное развитие Total Quality Management (TQM). Использование TQM помогает компаниям понять, что они "делают плохо и как можно сделать это лучше". Компании, исповедующие концепцию TQM, ставят перед собой цель непрерывного совершенствования, считая, что единственный путь, который может привести компанию к успеху, - постоянное отслеживание и непременное использование достижений как основных конкурентов, так и мировой практики бизнеса.

Бенчмаркинг - это не только передовая технология конкурентного анализа. Бенчмаркинг, во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компаний стремления к непрерывному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и последующее использование на практике. Необходимо понять, что сравнительный анализ конкурентных преимуществ и осознание необходимости изменений - не заключительный этап процесса бенчмаркинга. Это лишь первый шаг, на котором необходимо дать ответы на вопросы: "Как?" и "Почему?". Важнейшим компонентом концепции бенчмаркинга являются внутрифирменные технологии ведения бизнеса, на основе которых и определяются критерии и степени сравнения.

Менеджмент компаний, применяющих концепцию бенчмаркинга, должен предусматривать постоянное слежение за тем, чтобы проводимая политика была понята и поддержана всеми сотрудниками компании. Ответственность за успешную реализацию концепции должна быть распределена между всем персоналом компании, выполняющим работу, оказывающую влияние на уровень качества выпускаемых товаров. В частности, за качество выпускаемой компанией продукции персональную ответственность должен нести представитель высшего звена управления.

Важно понять, что бенчмаркинг - это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которую необходимо стратегически встраивать в бизнес-план компании.

Специалисты в области бенчмаркинга считают, что под качеством товара следует понимать степень удовлетворения потребностей потребителей в процессе его использования. Соответственно, первое, что необходимо сделать при переходе на бенчмаркинговую концепцию - выявить эти потребности. Достаточно типичной ошибкой является концепция, утверждающая что, степень удовлетворения потребностей - производная от технических характеристик товара, без учета уровня цен или условий оплаты и поставки.

Все подходы к качеству и, в частности, к контролю над качеством, нацелены на продукт. Когда западные рынки оказались насыщены, компании-производители впервые осознали, что потребители оценивают не только качество товара, но и прилагаемой к нему услуги. Реакция производителей последовала незамедлительно - появилась концепция TQM (Total Quality Management).

TQM представляет собой стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшего товара или услуги среди инновационных и непрерывно модифицируемых аналогов. TQM подчеркивает важность каждого сотрудника компании, как истинного профессионала и эксперта, владеющего необходимыми знаниями, навыками и опытом, а, соответственно, способного генерировать идеи относительно совершенствования процесса ведения бизнеса.

В качестве основных принципов TQM выделяют:

1. Постоянное отслеживание изменений в социо-культурной среде компании, способных оказать влияние как на концепцию качества, принятую компанией, так и на систему контроля качества.

2. Наличие работоспособной схемы процесса постоянного и непрерывного совершенствования как компании в целом, так и ее товаров и услуг.

3. Ориентированность на покупателя.

4. Заинтересованность всего персонала компании.

5. Вовлеченность высшего управленческого звена, несущего персональную ответственность за реализацию концепции TQM.

6. Определение издержек, связанных с поддержанием необходимого уровня качества.

7. Исповедование философии "предотвращения угроз" со стороны внешней среды.

8. Постоянная поддержка системы управления качеством.

В дополнение к сказанному, особо необходимо подчеркнуть важность разработки системы документации качества. Это непременное условие реализации TQM. Приобретаемые потребителями товары и услуги должны соответствовать установленным стандартам, при этом данный процесс должна контролировать сама компания. Каждая единица продукции должна проходить через жесткую систему контроля качества. Более того, все записи результатов тестирования качества продукции должны подлежать архивации. В частности, система документации качества предполагает сопровождение каждой партии товара документом, в котором, во-первых, перечислены основные параметры и характеристики товара и, во-вторых, указана дата, до которой товар должен быть распродан.

В качестве основных причин неудачной реализации системы TQM выделяют:

1. Отсутствие обратной связи с потребителями.

2. Отсутствие у руководства компании ясных стратегических целей компании и недостаточная проработка направлений ее развития.

3. Отсутствие внимания к издержкам, связанным с поддержанием необходимого уровня качества.

4. Недостаточно уважительное отношение руководства к персоналу компании.

5. Отсутствие реальных измерителей эффективности деятельности персонала.

6. Отсутствие или непроработанность системы документации качества.

С чего начинается внедрение системы TQM? Прежде всего необходимо выяснить, что представляет собой компания сегодня и какую позицию она занимает на рынке. Вполне естественно, что прежде чем внедрять TQM, необходимо собрать всю необходимую информацию. Как правило, для этого проводятся анонимные опросы как управленческого, так и производственного персонала компании, цель которых - выявление нерешенных проблем, связанных с управлением компанией, в частности, возникающих у персонала при выполнении ими своих обязанностей. Подготовка к внедрению TQM предполагает осознание руководством компании необходимости объединения всего персонала для достижения целей компании.

Огромную роль в процессе достижения успеха компанией играет понимание того, что хочет конечный потребитель, а также четкое определение потребностей и ожиданий потребителя. На практике лишь немногие работники компании имеют возможность общаться с конечными потребителями продукции и услуг компании. Каждый работник компании, будь-то секретарь, бухгалтер или оператор, играет немаловажную роль в процессе улучшения качества продукта, но не осознает этого. В то же время, каждый работник компании выступает в роли потребителя и поставщика одновременно, поскольку он получает ресурсы - информационные, сырьевые, управленческие - от одних сотрудников компании, а результаты своего труда отдает другим. Поэтому чрезвычайно важно помочь каждому работнику компании представить себя в роли как потребителя, так и поставщика. Любой, пусть даже временный сбой в отношениях обмена между покупателем и поставщиком внутри компании, неминуемо отражается на качестве конечного продукта или услуги компании. Данная концепция - ключ к постоянному совершенствованию как производственных, так и управленческих технологий внутри компании.

Исторически сложилось так, что все "замеры" внутри организации ограничиваются расчетом производительности труда, производственных издержек и прибыли. Безусловно, получаемая в результате данных расчетов информация крайне полезна для процесса совершенствования управления компанией, но она не позволяет определить ключевые факторы, влияющие на эффективность деятельности компании. Что действительно необходимо, так это унифицированная система измерений, которую можно использовать для планирования, мониторинга и постоянного и непрерывного совершенствования производственного процесса. Ключ к созданию успешной внутрифирменной системы измерений - простота.

Важным моментом системы измерений является определение основных критериев успеха деятельности компании. Критерии успеха должны отражать прогрессивное развитие компании и давать полную объективную картину ее состояния. Как правило, в качестве основных факторов успеха выделяют: величину прибыли, уровень издержек, объемы продаж, сроки поставок продукции и пр. Практика свидетельствует: количество критериев должно быть ограничено - от 6 до 8, в крайнем случае, 12, но не более. После определения критериев успеха они могут использоваться в определении целей, мониторинге и стратегическом бенчмаркинге. Нельзя забывать: система измерителей также должна подвергаться непрерывному усовершенствованию. Для этого необходимо определить ключевые измерители по каждому конкретному производственному или управленческому процессу, позволяющие определить успех или неудачу, которые, в свою очередь, также должны постоянно совершенствоваться. Большинство процессов внутри компании пересекают ее горизонтально, то есть от отдела к отделу, от работника к работнику. Поэтому неудивительно, что часто покупатель не получает того, что он запрашивал.

Для мониторинга прогрессивного развития компании могут использоваться различные виды измерителей эффективности производственного и управленческого процессов. Составляющими эффективности являются точность, надежность и своевременность. Объем также относится к важным показателям, а производительность и издержки свидетельствуют о том, насколько эффективно были использованы ресурсы.

Измерители эффективности производственных и управленческих процессов позволяют обеспечить каждого сотрудника компании обратной связью, позволяющей принимать решения по вопросам совершенствования используемых им технологий или методов задолго до определения эффективности работы всего коллектива компании в целом. Такого рода обратная связь позволяет работникам, во-первых, не повторять уже совершенных однажды ошибок, а, во-вторых, не добавлять ресурсы в еще эффективную систему.

Прежде чем переходить к более детальному рассмотрению концепции бенчмаркинга, необходимо ознакомиться с внутрифирменными процессами и выделить факторы, по которым можно измерить успех или неудачу компании. Если данные факторы не выделены - невозможно определить, какие процессы нуждаются в бенчмаркинге.

Возникает вопрос: "Как необходимо построить систему управления компанией, чтобы облегчить определение, описание и анализ происходящих в ней процессов?" В этом могут помочь различные схемы, которые, во-первых, дают не только документированную, но и визуальную информацию о происходящих в системе процессах и, во-вторых, помогают определить негативные стороны и разработать предложения по тому, какие действия необходимо предпринять. В-третьих, помогают выявить проблемные стороны и слабые места, а также возможные и уже существующие конфликты, отсрочки и аномалии. Подобную схему следует использовать в целях контроля за производственным процессом, несмотря на высокие издержки, связанные с ее реализацией, поскольку результат стоит того - высокое качество продукта или услуги.

Кроме того, немаловажным фактором успеха является конкурентная позиция компании. Сегодня для многих компаний конкуренция носит глобальный характер и, неслучайно, основная цель большинства компаний - достижение мировых стандартов качества. Бенчмаркинг - наилучший метод для того, чтобы цели компании соответствовали требованиям мирового рынка, а не были определены ориентируясь на показатели прошлого года. Бенчмаркинг доказал свою состоятельность не только в производственной сфере. Его успешно используют и в сфере услуг, и в общественном, и в частном секторах.

Бенчмаркинг, как и большинство других инструментов управления, изначально является продуктом крупного бизнеса и для крупного бизнеса. Большие компании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия на разработку новых методов управления. Эти исследования носят глобальный характер, и наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится теоретическая методологическая база, они занимают отдельное место в арсенале бизнес-решений. Примеров этому достаточно: концепция "Шесть сигм" (Motorola), методы Тагути и "точно вовремя" ("Тоёта"), "покэ-ёка" ("Мацусита") и снова бенчмаркинг ("Ксерокс").

Корпоративная ответственность и общественная сознательность: руководство фирмы должно развивать корпоративную ответственность и общественную сознательность. Корпоративная ответственность - это основа фирмы, включающая производственную этику, защиту общественного здоровья, безопасность и окружающую среду.

Деятельность, направленная на развитие кадровой политики

Руководитель предприятия, которое озабочено постоянным повышением качества на рабочих местах, имеет четкое представление о будущем и способен с точностью определить цели и стратегию деятельности фирмы. Таким образом, работники всех уровней данного предприятия могут понять данные цели и сопоставить свои функции с общей стратегией предприятия. В данном случае руководство фирмы осознает необходимость инвестиций в развитие кадровой политики, что влечет за собой повышение уровня заинтересованности работников, их участие в деятельности предприятия, и повышение уровня их удовлетворенности. В итоге все вышеуказанные факторы ведут к постоянному повышению удовлетворенности клиентов.

Кадровая политика: Успех подготовки кадров включает такие факторы, как общение, групповую деятельность, решение проблем, понимание и использование информации и т.д. Чтобы достичь высокого уровня подготовки кадров, необходимо выполнить следующие требования: дизайн рабочего места, адекватные вознаграждения, справедливая система определения профессионального уровня работников, постоянная коммуникация, участие работников в определении целей фирмы. Определение профессионального уровня работников должно быть гибким и служить также для того, чтобы оценить успех программ по подготовке кадров. Предприятие должно четко установить, какие факторы влияют на достижение высшего качества в выполнении работы. Чтобы достичь оптимальных результатов, лица, ответственные за подготовку кадров, должны быть в свою очередь подготовлены. Это значит, что ответственные за определение уровня других, должны сами пройти подобный экзамен.

Постоянное повышение квалификации

Успех фирмы в повышении качества ее деятельности во многом зависит от подготовленности и мотивации ее кадров. Чтобы достичь результатов в данном вопросе, необходимо использовать самые различные средства, среди которых следует выделить информацию и программы по повышению квалификации. К ним относятся курсы и семинары, которые во многих случаях основываются на передовых технологиях, таких как системы электронной поддержки, обучение с помощью компьютера и т.д. кроме того, существуют курсы основанные на психологической помощи. Данные программы необходимы как для повышения уровня фирмы, так и для повышения уровня подготовки ее сотрудников. Именно в эти два фактора фирма осуществляет инвестиции, рассчитанные на будущее. Участие персонала и руководства в подготовке данных программ очень важно и должно включать в себя четко поставленные цели. Это влечет за собой последовательный анализ работы.

Системы управления и производства

Постоянное совершенствование? Чтобы достичь высоких результатов, необходимо приблизиться к понятию постоянного совершенствования. Данный термин следует рассматривать как в количественном, так и в качественном отношении. Улучшение деятельности предприятия осуществляется в соответствии с его ритмом работы, так как совершенствование является частью ежедневной деятельности предприятия; процесс совершенствования позволяет устранить проблемы с момента их возникновения.

Источники совершенствования включают: идеи работников, идеи клиентов и сравнительную информацию.

Улучшения могут быть разного типа:

1. Повысить качество товаров и услуг с целью удовлетворения потребителей 2. Сократить ошибки, брак и отходы

3. Повысить быстроту реакции предприятия

4. Повысить производительность труда и эффективность использования всех ресурсов 5. Улучшить деятельность предприятия с точки зрения его ответственности перед обществом.

Качество дизайна и предотвращение проблем: руководство предприятия должно обращать особое внимание на качество дизайна. В целом, расходы на предотвращение проблем, связанных с дизайном, обычно гораздо ниже, чем расходы, по устранению уже существующих проблем. Качество дизайна включает в себя создание товаров, которые могут противостоять определенным проблемам. Во многих аспектах качество дизайна связано со способностью использовать информацию, полученную из определенных источниках и банков данных, о предпочтениях клиентов, предложениях конкурентов, исследовании внешних и т.д.

Системы управления и производства: еще один аспект корпоративного понятия качества - это управление дизайна руководства с целью удовлетворения потребностей клиентов.

Качество - это основная цель, которую должны преследовать все товары, услуги и процессы производства и поставок для того, чтобы удовлетворить потребности клиентов. В качестве заключения можно выделить следующие аспекты:

1. глобализация экономики приводит к тому, что обязательство по достижению качества прекращает быть экстравагантностью и превращается в необходимое условие;

2. современное представление о бизнесе требует создания гибких и ответственных предприятий, способных к реформированию, если это будет необходимо, для того, чтобы ответить на новые требования и возможности;

3. каждый процесс должен обладать определенными объективными параметрами, необходимыми для его оценки.

Ориентация результатов: система анализа результатов должна ориентироваться на интересы лиц, которые прямо или косвенно связаны с вашим бизнесом: клиентами, работниками, поставщиками и т.д. чтобы достичь равновесия в этом вопросе, ваша фирма должна постоянно быть в курсе интересов и требований вышеуказанных лиц.

Осознание своего дела: ответственность за качество отражается в результатах вашего предприятия, его деятельности, а также в успехах вашей фирмы в таких ключевых областях, как производительность, эффективность и т.д. в конечном итоге данные результаты могут быть отражены финансовыми показателями.

В данном случае необходимо учитывать следующие аспекты: производительность труда и другие показатели эффективного использования деятельности кадров, материалов, капитала и премий. Специфические показатели фирмы, такие как эффективность и сокращение затрат за счет нововведений. Улучшение состояния окружающей среды как результат сокращения количества отходов, рационального использования материалов, экологического воспитания персонала и т.д. Показатели, связанные с быстротой реакции фирмы на изменения требований рынка. Оценка результатов общей деятельности предприятия. -Развитие кадровой политики, удовлетворенности и уровня благосостояния работников предприятия, повышение уровня эффективности и ответственности. Другие факторы, на которые следует обратить внимание: безопасность труда, пропуски работы, прибыль предприятия, уровень удовлетворенности его сотрудников.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства.

Использование бенчмаркинга многонаправлено. Например, в логистике он позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке.

Бенчмаркинг показывает маркетинг-директору, где на его фирме или на рынке возникли проблемы с затратами и качеством.

Сфера применения бенчмаркинга включает разработку стратегии, операции и управление функции (однако основными источниками сведений о рынке и о конкурентах остается покупатель).

Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегии и целей работы, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке.

Но в тоже время нужно проанализировать нужно ли его применение.

Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции ставятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции

Процесс бенчмаркинга можно классифицировать следующим образом:

а) жесткие (объективные) факторы: определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие во внимание бюджетных ограничений.

б) мягкие (субъективные) факторы: благоприятный климат для сотрудничества; положительный настрой; осознание важности качества; заинтересованность; творческий подход; этика предпринимательства.

Эта концепция является вспомогательным средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы постоянно повышать производительность улучшать качество и быть впереди конкурентов, используется анализ превосходства – это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями: определить лучшие результаты, проанализировать свою работу, выявить недостатки в функционировании, устранить слабые места, создать мотивацию к постоянному улучшению.

Объект исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы, особенно важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы и выделить среди фирм наиболее передовые.

Анализ производства можно применять к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

Различают следующие виды анализа: Внутренний анализ превосходства (сравнение внутри организации, между отделами, товарными группами). Внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях (между конкурентами или коллегами, работающих на разных рынках).

Функциональный анализ превосходства – сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.

Помимо всего существуют определенные правила…

Этапы процесса бенчмаркинга можно разбить на пять фаз: определение объекта анализа превосходства; выявить партнеров по анализу превосходства; сбор информации; анализ информации; целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений; и контроль за процессом и повторение анализа.

Сегментация рынка и диагностика конкурентной среды в системе маркетинга.

Главной целью предприятия является, как известно, получение прибыли и решение социальных проблем путем своевременной и выгодной реализации изготовленного товара. Для достижения этой цели предприятию приходится устанавливать и реализовывать свои конкурентные преимущества, производить конкурентоспособную продукцию и определять свою нишу на рынке, конкретную группу потребителей. Любая фирма сознает, что ее товары не могут нравиться сразу всем покупателям. Покупателей этих слишком много, они широко разбросаны и отличаются друг от друга своими нуждами и привычками. Некоторым фирмам лучше всего сосредоточиться на обслуживании определенных частей, или сегментов, рынка. Каждая компания должна выявить наиболее привлекательные сегменты рынка, которые она в состоянии эффективно обслужить.

Продавцы не всегда придерживались этой практики. Их взгляды прошли через три этапа:

Массовый маркетинг. При массовом маркетинге продавец занимается массовым производством, массовым распределением и массовым стимулированием сбыта одного и того же товара для всех покупателей сразу. В свое время фирма "Кока-кола" выпускала всего один напиток для всего рынка в надежде, что он придется по вкусу всем. Основной довод в пользу массового маркетинга заключается в том, что при подобном подходе должны максимально снизиться издержки производства и цены и сформироваться максимально большой потенциальный рынок.

Товарно-дифференцированный маркетинг. В этом случае продавец производит два или несколько товаров с разными свойствами, в разном оформлении, разного качества, в разной расфасовке и т. п. Сегодня фирма "Кока-кола" выпускает несколько безалкогольных напитков в разной упаковке разной емкости. Эти товары призваны не столько понравиться различным сегментам рынка, сколько создать разнообразие для покупателей.

Целевой маркетинг. В этом случае продавец производит разграничение между сегментами рынка, выбирает из них один или несколько и разрабатывает товары и комплексы маркетинга в расчете на каждый из отобранных сегментов. Например, фирма "Кока-кола" создала свой напиток "Таб" для удовлетворения нужд потребителей, заботящихся о диете.

Сегодня фирмы все больше переходят от методов массового и товарно-дифференцированного маркетинга к технике целевого маркетинга, который помогает продавцам полнее выявлять имеющиеся маркетинговые возможности. Для каждого целевого рынка продавец может разработать нужный этому рынку товар. Для обеспечения эффективного охвата каждого такого рынка он может варьировать цены, каналы распределения, рекламные усилия. Вместо того чтобы распылять свои маркетинговые усилия ("стрельба из дробовика"), он сможет сфокусировать их на покупателях, наиболее заинтересованных в приобретении товара ("стрельба из винтовки"). Целевой маркетинг требует проведения трех основных мероприятий.

Первое-сегментирование рынка, разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга. Фирма определяет разные способы сегментирования рынка, составляет профили полученных сегментов и оценивает степень привлекательности каждого из них.

Второе-выбор целевых сегментов рынка, оценка и отбор одного или нескольких сегментов рынка для выхода на них со своими товарами.

Третье-позиционирование товара на рынке, обеспечение товару конкурентного положения на рынке и разработка детального комплекса маркетинга.

Одним из путей, который позволяет снизить уровень риска, является применение метода сегментации рынка.

Этот метод позволяет концентрировать маркетинговые усилия фирмы на обеспечение спроса, конкретной, избранной группы покупателей, а не на всех сегментах рынка.

Сегмент рассматривается как совокупность, групп потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же предполагаемый продукт и на комплекс маркетинга.

«Если фирма не сегментирует рынок, рынок сегментирует фирму». П. Друккер. Термин “сегментация рынка” впервые применил Уэнделл Смит в связи с распространившейся в 50-х годах в США стратегией производителей модифицировать качественные характеристики своих товаров в соответствии с запросами различных групп потенциальных потребителей. Сегментация рынка это один из методов маркетинга, применяющийся фирмой при анализе потребителей ее продукции; деятельность по классификации потребителей в зависимости от специфики качественной структуры их спроса.

Механизм сегментации рынка состоит в следующем. Фирма анализирует сходство и различие потребностей покупателей и группирует потребителей по однотипным признакам. Среди них могут быть географические, национальные, профессиональные, половозрастные, имущественные и другие особенности. Потребители в этих группах - сегментах рынка - приблизительно одинаково реагируют на маркетинговую деятельность фирмы. При выборе потребительских сегментов фирма решает: какие сегменты задают наибольшие возможности для нее, на какое количество сегментов она должна ориентироваться. Если фирма ориентируется на два более сегмента, характеризующихся отличительными совокупностями потребностей, и предполагает специально разработанный для каждого сегмента план маркетинга, то речь идет о множественной сегментации. В мировой практике перспективным считается тот сегмент, который насчитывает примерно 20 % покупателей данного рынка, приобретающих 80% товара, предлагаемого фирмой. После того как фирма выявила сегмент рынка, она должна определить положение своего товара на рынке (в сравнении с конкурентными) и разработать соответствующий для данного сегмента план маркетинга. Метод сегментации рынка хорош тем, что фирме не нужно осуществлять массовое производство и расходовать большие средства на рекламу, она преуспевает за счет специализации и ориентации на своего потребителя. Поэтому метод сегментации рынка особенно распространен среди мелких и средних фирм. Рынки состоят из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Разными могут быть потребности, ресурсы, географическое положение, покупательские отношения и привычки. И любой из этих переменных можно воспользоваться в качестве основы для сегментирования рынка.

Сегментация рынка является одной из функций в системе маркетинговой деятельности и связана с осуществлением работы по классификации покупателей или потребителей товаров, находящихся на рынке или выводимых на него.

Главная цель сегментации – «оживить» путем ориентации на потребителя проектируемый, изготовляемый и реализуемый поток товаров (услуг) на конкретном сегменте рынка. Таким образом, сегментация рынка представляет собой процесс разделения, расчленения рынка на гомогенные (однородные) группы покупателей, для каждой из которой могут потребоваться отдельные товары и комплексы маркетинга.

Анализ рыночных и маркетинговых возможностей деятельности на новых рынках (сегментах)

Исследование критериев (признаков) сегментации

Сегментация рынка

Анализ рыночной среды и выбор целевого рынка

Выбор и планирование стратегии поведения фирмы на рынке

Позиционирование товара на рынке

Планирование комплекса маркетинга

Разработка комплекса маркетинга

Организация деятельности фирмы на новом сегменте рынка

Сегментация может быть нескольких видов в зависимости от характера ее проведения и от типа потребителя товаров или услуг.

Сегментация рынка
В зависимости от характера рынка	В зависимости от типа потребителя
1. Макросегментация(в рамках, которой рынки делятся по регионам, странам, степени индустриализации)	Сегментация потребителей, потребительских товаров
2. Микросегментация (предполагает формирование групп потребителей (сегментов) одной страны, региона, по более детальным критериям (признакам))	Сегментация потребителей товаров ПТН (производственно-технического назначения)
3. Сегментация в глубь(процесс сегментации начинается с широкой группы потребителей, а затем поэтапно углубляют ее в зависимости от классификации конечных потребителей товара или услуг)	Сегментация потребителей двух типов товаров
4. Сегментация вширь(начинается с узкой группы (сегмента), а затем расширяется в зависимости от сферы назначения и использования товара)
5.Предварительная сегментация(начальный этап маркетинговых исследований, ориентации на изучение max возможного числа рыночных сегментов)
6. Окончательная сегментация(завершающая стадия анализа рынка, проведение которой регламентируется самой фирмой и условиями рыночной среды)

Общий подход к сегментированию рынка.

Представим рынок из шести покупателей. Поскольку нужды и потребности каждого из них уникальны, значит, каждый может потенциально представлять собой отдельный сегмент рынка. В идеале продавец должен был бы для каждого из них разработать отдельную маркетинговую программу. Например, у производителей самолетных корпусов, таких, как "Боинг" и "Макдоннелл-Дуглас", совсем немного покупателей, и фирмы относятся к каждому из них как к отдельному рынку. Многие производители не видят смысла в приспособлении своих товаров для удовлетворения нужд каждого конкретного покупателя. Вместо этого продавец выявляет широкие разряды покупателей, отличающихся друг от друга своими требованиями к товару и/или своими ответными маркетинговыми реакциями. Например, продавец может обнаружить, что потребности меняются в зависимости от уровня доходов покупателей. При сегментировании по уровню доходов получается три сегмента, причем сегмент покупателей класса 1 оказывается самым многочисленным.

Основные принципы сегментирования потребительских рынков.

Какого-то единого метода сегментирования рынка не существует. Деятелю рынка необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных переменных параметров, одного или нескольких сразу, в попытках отыскать наиболее полезный подход к рассмотрению структуры рынка. Сейчас мы рассмотрим основные географические, демографические, психографические и поведенческие переменные, которыми пользуются при сегментировании потребительских рынков:

Сегментация рынка

Демографическая сегментация

Психогеографическая сегментация

Сегментация потребителей товаров потребления

Сегментация потребителей товаров ПТН

Сегментация потребителей товаров потребления

Сегментация потребителей товаров ПТН

Объективные критерии сегментации

Субъективные критерии сегментации

Психологические

Поведенческие

Личностные

Социоэкономические

Географические

Демографические

Визуально-хронологические

Социоэкономические

Производственно-экополитические

Географические

Структурные

Психологические

Поведенческие

Профессионально-личностные

Рисунок 2.5. – Типы и критерии сегментации

Сегментирование по географическому принципу предполагает разбивку рынка на разные географические единицы: государства, штаты, регионы, округа, города, общины. Фирма может принять решение действовать: 1) в одном или нескольких географических районах или 2) во всех районах, но с учетом различий в нуждах и предпочтениях, определяемых географией. Например, молотый кофе "Максвелл хаус" корпорации "Дженерал фудз" продают в общенациональном масштабе, а привкус ему придают в зависимости от конкретного региона. На Западе предпочитают более крепкий кофе, чем в восточных районах страны. Таблица 2.1.- Сегментация рынка по географическим признакам

Признаки сегментации	Возможные сегменты
Административное деление по областям Место жительства и плотность населения Численность населения (для городов)	Брестская, Витебская, Гомельская, Гродненская, Минская, Могилевская Город, пригород, сельская местность До 5 тыс.; 5-20 тыс.; 20-50 тыс.; 50-100 тыс.; 100-250 тыс.; 250-500 тыс.; более 500 тыс.

Сегментирование по демографическому принципу заключается в разбивке рынка на группы на основе таких демографических переменных, как пол, возраст, размер семьи, этап жизненного цикла семьи, уровень доходов, род занятий, образование, религиозные убеждения, раса и национальность.

Демографические переменные, самые популярные факторы, служащие основой для различения групп потребителей. Одна из причин подобной популярности состоит в том, что потребности и предпочтения, а также интенсивность потребления товара часто тесно связаны как раз с демографическими признаками. Например, фирма "Форд мотор" использовала возрастные характеристики покупателей при создании целевого рынка для своей модели "Мустанг". Автомобиль был рассчитан на привлечение молодых людей, которым нужна была недорогая спортивная машина. Однако вскоре фирма обнаружила, что "Мустанг" покупают представители всех возрастных групп. Подлинным целевым рынком "Мустанга" оказались не те, кто молод годами, а все, кто молод душой!

Таблица 2.2. - Сегментация рынка по демографическим признакам

Признаки сегментации	Возможные сегменты
Возраст Пол Размер семьи (человек) Этапы жизненного цикла	До 6 лет; 6-12; 13-19; 20-29; 30-39; 40-49; 50-59; 60 лет и старше Мужской, женский 1-2; 3-4; 5 и более Этап холостой жизни; молодожены без детей; молодые супруги с детьми до 6 лет; молодые супруги с детьми старше 6 лет; пожилые супруги; “пустое гнездо”; одинокие и др.

Другая причина кроется в том, что демографические характеристики легче большинства других типов переменных поддаются замерам. Даже в тех случаях, когда рынок описывают не с демографической точки зрения (скажем, на основе типов личностей), все равно необходимо провести связь с демографическими параметрами. Сейчас мы проиллюстрируем, как именно определенные демографические переменные используются для сегментирования рынков.

Возраст и этап жизненного цикла семьи. Потребности и возможности покупателей меняются с возрастом. Даже 6-месячный ребенок уже отличается по своему потребительскому потенциалу, скажем, от 3-месячного. Осознав это, фирма игрушек "Элейб продактс" разработала 12 различных игрушек для последовательного использования их детьми от трех месяцев до года. Одна предназначена для использования, когда младенцы только начинают тянуться к предметам, другая-когда у ребенка развиваются хватательные движения и т. д. Такая стратегия сегментирования помогает родителям и прочим дарителям без труда выбрать подходящую игрушку на основе знания возраста ребенка. И все же переменные возраста и этапа жизненного цикла семьи могут оказаться ненадежными. Пол. Сегментирование по признаку пола уже давно проводится применительно к одежде, принадлежностям по уходу за волосами, косметике и журналам. Время от времени возможность сегментирования по признаку пола обнаруживают и другие деятели рынка.

Уровень доходов. Еще одним старинным приемом деления рынка применительно к таким товарам и услугам, как автомобили, катера, одежда, косметика и путешествия, является сегментирование по признаку уровня доходов. Иногда возможности такого сегментирования осознают и в других отраслях деятельности. Сегментирование по нескольким демографическим параметрам. Большинство фирм проводят сегментирование рынка на основе сочетания двух или более демографических переменных. Например, пансионат берет на себя заботу о слепых людях, заботится о поддержании их психологического состояния, обеспечивает профессиональное обучение. Однако в связи с ограниченными возможностями пансионат не в состоянии оказать помощь всем слепым людям разного общественного положения. Пример многофакторного сегментирования этих лиц по признакам возраста, пола и уровня доходов. Пансионат остановил свой выбор на обслуживании слепых мужчин рабочего возраста с низким уровнем доходов, поскольку его руководство считает, что в состоянии наилучшим образом удовлетворить нужды именно этой группы потенциальных клиентов.

Таблица 2.3.- Сегментация потребителей по этапам жизненного цикла

Этап жизненного цикла	Возможные сегменты
Незамужний, холостяцкий период	Молодые, отдельно живущие люди
Недавно созданные семьи	Молодожены без детей
Полная семья, 1 стадия	Молодые супружеские пары с маленькими детьми до 6 лет
Полная семья, 2 стадия	Молодые супружеские пары с детьми 6 и более лет
Полная семья, 3 стадия	Супружеские пары, живущие вместе с несовершеннолетними детьми
“Пустое гнездо”, 1 стадия	Пожилые супружеские пары, с которыми не живут дети, работающие
“Пустое гнездо”, 2 стадия	Пожилые супружеские пары, с которыми не живут дети, на пенсии
Престарелые одиночки	Вдовствующие лица, с которыми не живут дети

 Сегментирование по психографическому принципу. При психографическом сегментировании покупателей подразделяют на группы по признакам принадлежности к общественному классу, образа жизни и/или характеристик личности. У представителей одной и той же демографической группы могут быть совершенно разные психографические профили. Образ жизни оказывает влияние на заинтересованность людей в тех или иных товарах. Продавцы марочных и обычных товаров все чаще прибегают к сегментированию рынков по признаку образа жизни потребителей. Например, изготовителю джинсов захотелось создать джинсы для одной из конкретных групп мужчин, таких, как "активные добытчики", самоублажающиеся любители удовольстий, "традиционные" домоседы, непоседы из рабочих, "деловые лидеры" или преуспевающие "традиционалисты". Для каждой из этих групп будут нужны джинсы особого покроя, по разной цене, предлагаемые с помощью разных рекламных текстов, через разные торговые предприятия и т.д. И если фирма не объявит, представителям какого образа жизни предназначен товар, ее джинсы могут не вызвать особого интереса и у одной группы мужчин.

Выбор целевых сегментов рынка. Маркетинговое сегментирование вскрывает возможности различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать продавцу. После этого фирме необходимо решить:

1) сколько сегментов следует охватить

2) как определить самые выгодные для нее сегменты.

Рассмотрим обе эти проблемы по очереди.

Сегментация рынка - основной метод маркетинга, с помощью которого предприятие делит его с учётом результатов анализа по определенным признакам на некоторые сегменты потребителей. Она осуществляется для последующего выделения целевых сегментов, требующих разного подхода в стратегии разработки новых видов продукции, организации товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта. Стратегия сегментации рынка позволяет предприятию, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе методов маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки. При выделении сегментов и выборе целевого из них следует всегда учитывать масштаб рынка и складывающиеся тенденции на нём.

Очень важной является сегментация по степени готовности потребителей к позитивному восприятию новых товаров. По этому признаку сложилось достаточно устойчивое деление потребителей.

Таблица 2.4. - Сегментация потребителей по их поведению на рынке

Признаки сегментации

Возможные сегменты

Нормы потребления Мотивы покупок Степень нуждаемости в товаре Поиск выгод   Степень готовности купить товар     Эмоциональное отношение к товару Чувствительность к цене   Чувствительность к рекламе Чувствительность к обслуживанию

Не пользующиеся данным товаром; пользующиеся много; средне; мало Экономия; статус; надежность; престиж и т.д. Нужен постоянно; нужен время от времени; никогда не требуется Поиск на рынке; товаров высокого качества; хорошего обслуживания; более низкой, чем обычно, цены Не желающие покупать; не готовы купить в настоящее время; недостаточно информированы, чтобы купить; интересующиеся товаром; стремящиеся купить; обязательно покупающие Положительное; безразличное; негативное; враждебное Индифферентен; предпочитает низкие цены; предпочитает высокие цены (как показатель качества); избегает очень высоких цен Индифферентен; чувствителен к небольшой рекламе; чувствителен к сильной рекламе Индифферентен; весьма зависим от хорошего обслуживания

При сегментировании на основе поведенческих особенностей покупателей делят на группы в зависимости от их знаний, отношений, характера использования товара и реакции на этот товар. Многие деятели рынка считают поведенческие переменные наиболее подходящей основой для формирования сегментов рынка. Поводы для совершения покупки. Покупателей можно различать между собой по поводам возникновения идеи, совершения покупки или использования товара. Например, поводом для воздушного путешествия может послужить что-то связанное с предпринимательской деятельностью, отпуском, семьей. Авиакомпания может специализироваться на обслуживании людей, у которых преобладает какой-то один из этих поводов. Так, чартерные авиакомпании обслуживают тех, у кого отпуск включает в себя воздушный перелет куда-либо. Сегментирование на основе поводов может помочь фирмам поднять степень использования товара. Одна из действенных форм сегментирования - классификация покупателей на основе тех выгод, которых они ищут в товаре. Д. Янкелович применил сегментирование на основе искомых выгод к покупке часов. Он обнаружил, что примерно 23% покупателей приобретали часы по самым низким ценам, еще 46-руководствовались при покупке факторами долговечности и общего качества товара, а 31% покупали часы в качестве символического напоминания о каком-то важном поводе.

Сегментирование на основе выгод требует выявления основных выгод, которых люди ожидают от товаров конкретного класса, разновидностей потребителей, ищущих каждую их этих основных выгод, и основных марок, которым в той или иной мере присущи эти выгоды. Об одном из наиболее успешных примеров сегментирования на основе выгод рассказал Р. Хейли, изучавший рынок зубной пасты. В результате своих исследований Хейли выявил четыре сегмента по разновидностям выгод: экономия, лечебное действие, косметическое действие, вкусовые качества. Аудитория каждого сегмента обладала присущими только ей демографическими, поведенческими и психографическими характеристиками. Например, потребители, заинтересованные в предотвращении загнивания зубов, оказались людьми с большими семьями, активными потребителями зубной пасты, консерваторами по натуре. Кроме того, у представителей каждого сегмента были свои любимые марки пасты. Фирма, выпускающая зубную пасту, может воспользоваться этими результатами для выяснения, какому именно сегменту по разновидностям выгод нравится ее товар, для определения основных характеристик представителей этого сегмента и выявления основных конкурирующих марок. Фирма может также заняться поисками какой-то новой выгоды и выпустить на рынок марочную пасту, обеспечивающую эту выгоду.

Статус пользователя. Многие рынки можно разбить, на сегменты не пользующихся товаром, бывших пользователей, потенциальных пользователей, пользователей-новичков и регулярных пользователей. Крупные фирмы, стремящиеся заполучить себе большую долю рынка, особенно заинтересованы в привлечении к себе потенциальных пользователей, а более мелкие компании стремятся завоевать своей марке регулярных пользователей. Потенциальные пользователи и регулярные пользователи требуют различных маркетинговых подходов. Особо пристальное внимание уделяют статусу пользователей организации общественного маркетинга. Наркологические диспансеры разрабатывают программы восстановления трудоспособности с целью помочь тем, кто регулярно пользуется наркотиками, отказаться от этой привычки. В частности, организуются беседы бывших наркоманов, рассчитанные на отвращение молодых людей (не пользующихся) от попыток попробовать наркотики.

Интенсивность потребления. Рынки можно также разбивать по группам слабых, умеренных и активных потребителей товара. Активные пользователи часто составляют небольшую часть рынка, однако на их долю приходится большой процент общего объема потребления товара. На примере потребления пива видно, что 68% опрошенных его не пьют. Оставшиеся 32% разбились на две группы по 16% в каждой. Одну составили слабые потребители, на долю которых приходится 12% общего объема потребления пива, другую-активные, потребляющие 88% пива, т.е. в семь раз больше слабых. Естественно, что пивовар предпочтет скорее привлечь для своей марки одного активного потребителя, чем нескольких слабых. У активных потребителей товара общие демографические и психографические характеристики, а также общие приверженности к средствам рекламы. В случае с активными потребителями пива известно, что среди них больше, рабочих, чем среди слабых потребителей, и что их возраст от 25 до 50 лет, а не до 25 и свыше 50 лет, как это наблюдается среди слабых потребителей. Они обычно смотрят телевизор в течение более трех с половиной часов в день (а не более двух часов, как слабые потребители) и при этом предпочитают спортивные программы. Подобные данные помогают деятелю рынка в установлении цен, разработке рекламных обращений и стратегии использования средств рекламы. Организации общественного маркетинга часто сталкиваются в своей работе с дилеммой активного потребителя. Агентства по планированию семьи обычно нацеливают свои усилия на многодетные семьи, хотя именно в таких семьях наиболее упорно противятся восприятию обращений с призывами к ограничению рождаемости. Национальный совет по проблемам безопасности нацеливает свои усилия на водителей-нарушителей, хотя именно эти водители наименее восприимчивы к призывам о безопасной езде. Этим организациям приходится решать, следует ли фокусировать усилия на небольшом количестве наименее восприимчивых закоренелых нарушителей или на многочисленной группе более восприимчивых мелких нарушителей. Степень приверженности. Сегментирование рынка можно осуществлять и по степени приверженности потребителей к товару. Потребители могут быть приверженцами товарных марок, магазинов и прочих самостоятельных объектов. Представим себе пять марочных товаров: А, Б, В, Г и Д. По степени приверженности к ним покупателей можно разделить на четыре группы: Безоговорочные приверженцы. Это потребители, которые все время покупают товар одной и той же марки. Таким образом, схема покупательского поведения типа А, А, А, А, А, А представляет потребителя с безраздельной приверженностью к марке А.

Терпимые приверженцы. Это потребители, которые привержены к двум-трем товарным маркам. Схема покупательского поведения типа А, А, Б, Б, А, Б представляет потребителя с приверженностью, поделенной между марочными товарами А и Б.

Непостоянные приверженцы. Это потребители, переносящие свои предпочтения с одной товарной марки на другую. Схема покупательского поведения типа А, А, А, Б, Б, Б наводит на мысль, что потребитель сместил свои предпочтения с марки А в пользу марки Б.

Странники. Это потребители, не проявляющие приверженности ни к одному из марочных товаров. Схема покупательского поведения типа А, В, Д, Б, Г, Б наводит на мысль, что перед нами не имеющий приверженности потребитель, который либо покупает любую марку из доступных в данный момент, либо хочет приобрести нечто отличное от существующего ассортимента. Любой рынок состоит из разных численных сочетаний покупателей этих четырех типов. Рынок марочной приверженности это рынок, на котором большой процент покупателей демонстрирует безоговорочную приверженность к одной из имеющихся на нем марок. В этом смысле рынками довольно высокой марочной приверженности можно, пожалуй, назвать рынки зубной пасты и пива. Фирмам, торгующим на рынке марочной приверженности, будет очень трудно увеличить размеры своей доли на нем, а фирмам, стремящимся выйти на него, очень трудно это сделать.

Фирма может многое узнать, проведя анализ распределения приверженностей на своем рынке. Ей следует обязательно изучить характеристики безоговорочных приверженцев собственного марочного товара. Фирма "Колгейт" установила, что ее безоговорочные приверженцы это по большей мере представители среднего класса с большими семьями и повышенной озабоченностью собственным здоровьем. Эти характеристики четко определяют границы целевого рынка зубной пасты фирмы. Изучая терпимых приверженцев, фирма может выявить марки, наиболее остро конкурирующие с ее собственной. Если многие покупатели пасты "Колгейт" покупают и пасту "Крест", фирма может попытаться улучшить позиционирование своей марки по отношению к пасте "Крест", возможно, дав в этих целях рекламу, построенную на прямом сравнении. Изучение потребителей, отказывающихся от ее марки в пользу других, поможет фирме узнать о своих маркетинговых слабостях. Что же касается потребителей, не имеющих приверженностей, фирма сможет привлечь их к себе, предложив свою марку.

При этом фирма должна помнить, что характер покупательского поведения, объясняющийся, казалось бы, приверженностью к марке, на самом деле может являться проявлением привычки или безразличия, ответом на низкую цену или отсутствие в продаже товаров других марок. Понятие "приверженность к марке" не всегда толкуется однозначно, и поэтому обращаться с ним следует осмотрительно. Степень готовности покупателя к восприятию товара. В любой данный момент времени люди находятся в разной степени готовности к совершению покупки товара. Некоторые из них вообще не осведомлены о товаре, другие-осведомлены, третьи-информированы о нем, четвертые-заинтересованы в нем, пятые-желают его, шестые-намереваются купить. Численное соотношение потребителей различных групп в огромной мере сказывается на характере разрабатываемой маркетинговой программы. В целом же маркетинговую программу следует строить так, чтобы она отражала перераспределения в численном составе групп лиц, находящихся в разной степени готовности к совершению покупки.

Отношение к товару. Рыночная аудитория может относиться к товару восторженно, положительно, безразлично, отрицательно или враждебно. Агитаторы политических партий, совершающие предвыборные по квартирные обходы, руководствуются отношением избирателя, решая, сколько времени следует затратить на работу с ним. Они благодарят восторженно воспринимающих партию избирателей и напоминают им о необходимости обязательно проголосовать; не тратят времени на попытки изменить отношения со стороны отрицательно или враждебно настроенных избирателей; зато стремятся укрепить в своем мнении положительно настроенных и склонить на свою сторону безразличных. Чем яснее можно выявить связь отношений с переменными демографического порядка, тем эффективнее может оказаться работа организации по охвату наиболее перспективных потенциальных клиентов. Профиль сегмента рынка-студенты колледжей. В ходе недавнего исследования изучались характер расходов и прочие характеристики конкретного сегмента рынка-студентов колледжей. Среди прочих видов расходов в ходе исследования были изучены затраты на приобретение пищевых продуктов и напитков. Потребление напитков этой аудиторией является особенно высоким. Среди предпочитаемых безалкогольных напитков апельсиновый сок, молоко и разные прохладительные напитки. В другой группе напитков наиболее популярными оказались пиво и вино, а любители более крепких спиртных напитков предпочитали ром. Помимо основных пищевых товаров, студенты чаще всего покупают легкие закуски. В среднем студент колледжа совершает семь походов за покупками ежемесячно, причем 76% студентов обследованной группы совершали покупки в универсамах. В рамках этого сегмента большой популярностью пользуются туалетные принадлежности. Так, 81% студенток покупают средства по уходу за волосами и 80% - косметику. Популярны также кремы для бритья и туалетное мыло для лица. Наилучшее средство общения с данной группой покупателей институтские газеты, которые регулярно читают, по их словам, 87% опрошенных. Радио и телевидение в этом смысле менее эффективны. Многие студенты охотно пользуются купонами, предложениями скидок с цены приобретаемых товаров или бесплатно распространяемыми образцами.

Основные принципы сегментирования рынков товаров промышленного назначения. В качестве основы для сегментирования рынков товаров промышленного назначения можно использовать большую часть тех же переменных, что используются при сегментировании потребительских рынков. Покупателей товаров промышленного назначения можно сегментировать по географическому принципу и по ряду поведенческих переменных, на основе искомых ими выгод, статуса пользователя, интенсивности потребления, степени приверженности, готовности к восприятию товара и отношения к нему. Чаще всего сегментирование рынков товаров промышленного назначения проводят по разновидностям конечных потребителей товара.

Разные конечные потребители часто ищут в товаре и разные выгоды. А значит, по отношению к ним можно пользоваться разными комплексами маркетинга. Рассмотрим для примера рынок транзисторов. Рынок транзисторов состоит из трех субрынков: военного, промышленного и коммерческого. Военные закупщики уделяют огромное внимание качеству товара и его доступности. Фирмы, продающие транзисторы на военном рывке, должны вкладывать крупные средства в НИОКР, использовать торговых агентов, хорошо знакомых с процедурами военных закупок, и иметь довольно узкую товарную специализацию производства.

Покупатели товаров промышленного назначения, такие, как производители PC, заинтересованы в высоком качестве товара и хорошо налаженной системе технического обслуживания. Цена, если она не становится чрезмерной, не имеет для них решающего значения. При работе на этом рынке, производитель транзисторов делает скромные вложения в НИОКР, использует коммивояжеров, обладающих техническими знаниями, и предлагает широкий товарный ассортимент. Коммерческих покупателей, таких, как производители карманных радиоприемников, при закупках комплектующих изделий в основном интересуют цена и оперативность поставки. При работе на этом рыке производитель транзисторов почти или совсем ничего не тратит на НИОКР, пользуется услугами агрессивных коммивояжеров, не имеющих технической подготовки, и предлагает самый обычный ассортимент товаров, которые могут производиться в массовом масштабе. Еще одной переменной, которую можно использовать для сегментирования рынка товаров промышленного назначения, является весомость заказчика. Многие фирмы учреждают у себя раздельные системы по обслуживанию крупных и мелких клиентов.

Промышленные фирмы обычно оценивают возможности своих целевых рынков, применяя для их сегментирования несколько переменных одновременно.

Типы и критерии сегментации рынка.

В каждом конкретном случае следует принимать во внимание те критерии и те признаки, которые наиболее объективно могут отразить условия внутренней и внешней среды в системе покупателя или потребителя.

Анализ сегментации рынка следует начать с выбора рыночной структуры, применяемой для потребителя, и с расчетом величины спроса на будущий товар.

Выбор рыночной структуры предполагает решение основных задач: выявить товары и конкретную отрасль, которым потребители отдают предпочтение. Установить конкурентоспособность этих товаров; установить желания потребителей и этапы их удовлетворения; обосновать стратегию производства нового или модифицирование старого товара в целях увеличения объема продажи.

Для анализа рынка могут использоваться количественные и качественные показатели, а также характеристики состояния конкуренции, структуры отрасли и структуры распределения. Для обработки данных и информации о рынке целесообразно принять определенные методы (о которых говорилось в данной лекции ранее).

Кроме анализа выбор сегмента рынка предполагает планирование сегментации, который включает в себя следующие этапы: определение характеристик и требований потребителей; анализ сходства и различий потребителей; разработка профилей групп потребителей; выбор потребительского сегмента; определение места компании в конкретной среде; разработка плана мероприятий по всему комплексу маркетинга-микса.

При организации планирования сегментации рынка необходимо соблюдать определенные требования:

а) сегменты должны различаться между собой

б) каждый сегмент следует включать только сходных по спросу потребителей

в) характеристики должны быть измеримы фирмой

г) каждый сегмент должен быть достаточен по размеру, чтобы соизмерить объем продаж и покрытие расходов

д) потребители каждого сегмента должны быть легко доступны для проведения рекламных компаний информационного воздействия и т.д.

Для выбора целевого рынка необходимо придерживаться следующей последовательности: установить размер сегмента и скорость его изменения (роста, уменьшения); исследовать структурную привлекательность сегмента; определить цели и ресурсы организации, осваивающей сегмент.

Размер сегмента характеризуется его количественными параметрами и в первую очередь емкостью.

Для оптимизации числа возможных сегментов рынка можно использовать концентрированный и дисперсный методы.

Выбор целевых сегментов рынка.

Маркетинговое сегментирование вскрывает возможности различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать продавцу. После этого фирме необходимо решить: сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные для нее сегменты. Рассмотрим обе эти проблемы по очереди.

Три варианта охвата рынка.

При обосновании стратегии деятельности на рынке могут быть использованы три типа стратегий:

а) недифференцированного маркетинга

б) дифференцированного маркетинга

в) концентрированного маркетинга

Позиционирование рынка – это технология определения позиции продукта на отдельных рыночных сегментах. Правильное организованное планирование рынка является предпосылкой эффективной разработки комплекса и плана маркетинга.

Недифференцированный маркетинг.

Возможно, фирма решится пренебречь различиями в сегментах и обратиться ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этих нуждах общее. Она разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему числу покупателей. Она полагается на методы массового распределения и массовой рекламы. Она стремится придать товару образ превосходства в сознании людей. Издержки по производству товара, поддержанию его запасов и транспортировке невысоки. Издержки на рекламу при недифференцированном маркетинге также держатся на низком уровне. Отсутствие необходимости в проведении маркетинговых исследований сегментов рынка и планирования в разбивке по этим сегментам способствует снижению затрат на маркетинговые исследования и управление производством товара. Фирма, прибегающая к недифференцированному маркетингу, обычно создает товар, рассчитанный на самые крупные сегменты рынка. Когда к подобной практике прибегают несколько фирм одновременно, в крупных сегментах возникает интенсивная конкуренция, а покупатели в более мелких сегментах получают меньше удовлетворения.

Дифференцированный маркетинг.

В данном случае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение. Предлагая разнообразные товары, она надеется добиться роста сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ею сегментов рынка. Она рассчитывает, что благодаря упрочению позиции в нескольких сегментах рынка ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желаниям потребителей, а не наоборот. К практике дифференцированного маркетинга прибегает все большее число фирм.

Многие фирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особенно привлекательную для организаций с ограниченными ресурсами. Вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков.

Можно привести несколько примеров такого концентрированного маркетинга. Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивается экономии во многих сферах своей деятельности. В то же время концентрированный маркетинг связан с повышенным уровнем риска. Избранный сегмент рынка может не оправдать надежд, а может случиться и так, что в выбранный вами сегмент рынка захочет внедриться конкурент. С учетом этих соображений многие фирмы предпочитают диверсифицировать свою деятельность, охватывая несколько разных сегментов рынка.

Стратегия позиционирования продукции на рынке.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:

- Ресурсы фирмы. При ограниченности ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга.

- Степень однородности продукции. Стратегия недифференцированного маркетинга подходит для единообразных товаров, таких, как грейпфруты или сталь. Для товаров, которые могут отличаться друг от друга по конструкции, таких, как фотокамеры и автомобили, больше подходят стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга.

- Этап жизненного цикла товара. При выходе фирмы на рынок с новым товаром целесообразно предлагать всего один вариант новинки. При этом наиболее разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга.

- Степень однородности рынка. Если у покупателей одинаковые вкусы, они закупают одни и те же количества товара в одни и те же отрезки времени и одинаково реагируют на одни и те же маркетинговые стимулы, уместно использовать стратегию недифференцированного маркетинга.

- Маркетинговые стратегии конкурентов. Если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И, наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга. Выявление наиболее привлекательных сегментов рынка. Предположим, что при выборе стратегии охвата рынка пользуются только что описанными критериями и фирма останавливает свой выбор на методике концентрированного маркетинга. Теперь ей следует выявить наиболее привлекательный для себя сегмент рынка. Рассмотрим следующую ситуацию.

Преуспевающий производитель снегоуборочной техники хочет создать новинку. Руководство фирмы изучает несколько возможностей и останавливается на идее выпуска снегохода. Руководство считает, что фирма в состоянии освоить выпуск любого из трех типов снегохода: с бензиновым, дизельным или электрическим двигателем. И, кроме того, фирма может создать конструкцию снегохода для любого из трех рынков: потребительского, промышленного и военного. Если предположить, что фирма поначалу захочет сконцентрировать усилия на одном-единственном сегменте, руководству придется решать, на каком именно. Фирме потребуется собрать информацию обо всех девяти сегментах рынка. Это должны быть сведения об объемах продаж в денежном выражении, ожидаемых темпах роста сбыта, прогнозируемых размерах прибыли, интенсивности конкуренции, требованиях к каналам маркетинга и т.д. Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта, высокими темпами роста, высокой нормой прибыли, слабой кункуренцией и несложными требованиями к каналу маркетинга. Как правило, ни один из сегментов не отвечает в желаемой мере всем этим характеристикам, так что придется идти на компромиссы. После того как фирма выявит объективно привлекательные для себя сегменты, она должна задаться вопросом, какой из них наиболее полно соответствует ее сильным деловым сторонам. Например, крайне привлекательным может показаться военный рынок, но у фирмы, возможно, совсем нет опыта работы с ним. И, наоборот, у нее может быть большой опыт работы с потребительским рынком. Так что фирме следует выбирать сегмент, который не только привлекателен сам по себе, но и такой, для успешной работы в котором у нее есть необходимые деловые предпосылки.

Эту концепцию справедливо считают одной из главных в планировании и организации маркетинга. Положение любой продукции на рынке можно определить и оно будет либо реальным, либо экспертно-прогнозным. Реальным оно может считаться только тогда, когда его положение определяется исходя из ретроспективного анализа сбыта за определенный период. Факторами, определяющими положение продукции на рынке, следует считать не только цену и качество продукции, но производительность, дизайн, сервисное обслуживание, имидж предприятия и самой продукции и соотношение этих факторов. При этом позиция одного и того же вида продукции может иметь неодинаковое восприятие потребителями разных сегментов рынка.

Итак, позиционирование продукции на рынке - это расположение продукции в определенном положении в сознании потребителей данного вида продукции. Главная задача позиционирования состоит в комплексе усилий, направленных на адаптацию продукции к требованиям целевых сегментов рынка, с отстройкой её от основных конкурентов за счёт уникальных характеристик продукции или порядка и условий её приобретения, поставки, сервисного обслуживания. Необходимо всегда помнить, что ошибки в позиционировании продукции на рынке могут привести к полному нивелированию всех остальных маркетинговых усилий. Если в конкурентной борьбе традиционно ставка делалась на методы эффективного распределения денежных средств на маркетинговые мероприятия, то стратегия позиционирования предназначена для выигрыша за счёт повышения эффективности самих маркетинговых усилий.

Основные ошибки, которые допускаются при позиционировании продукции на рынке: позиционирование вне рынка; позиционирование на рынке в целом, без подразделения его на традиционный и перспективный; позиционирование путём прямого противопоставления продукции конкурентов; позиционирование с акцентом на уникальность продукции без учёта продукций-аналогов, представленных на рынке с такими же параметрами.

Технология позиционирования.

Прежде всего, выберите показатели осей координат X и Y.

Делать это надо исходя из главных потребностей целевых Потребителей, например, изменчивость-стабильность, новаторство-традиция и т.д. После чего фактически и строится диаграмма зависимостей между элементами характеристик продукции. Далее, выставьте по осям вышеуказанной диаграммы результаты опросов групп потребителей, отражающие их представления об идеале данного вида продукции, в виде группы точек на диаграмме. Данные группы, в принципе, могут рассматриваться как сегменты рынка. Поэтому возможно, что в результате анализа этой диаграммы может возникнуть потребность в разработке продукции с несколько видоизмененными характеристиками для конкретных групп. Затем свойства планируемой или производимой продукции переносятся на диаграмму. Тем самым становится ясным, как будет восприниматься планируемая к освоению продукция на рынке вообще или в каждой группе потребителей. А так же с какой из представленных на рынке видов продукции она войдет в непосредственное конкурентное противодействие. На последнем этапе, в случае необходимости, осуществляется пересмотр стратегии позиционирования продукции на рынке: укрепление позиции продукции на рынке за счёт улучшения качества; пере позиционирование продукции на рынке; внесение изменений в восприятие продукции потребителями за счёт формирования новых критериев оценки продукции.

Выбирая тот или иной подход к проведению сегментации, можно руководствоваться следующими критериями:

Важность сегмента для предприятия;

Количественные показатели (ёмкость данного сегмента рынка, рыночная ниша);

Доступность освоения сегмента для предприятия;

Прибыльность продукции;

Примерный вариант диаграммы позиционирования продукции.

Защищенность от конкуренции (уже завоеванные позиции, сформировавшийся положительный имидж предприятия);

Возможная эффективность работы в этом сегменте на перспективу!

Диагностика конкурентной среды в системе маркетинга

В условиях постоянно меняющейся маркетинговой среды предпринимательские структуры оказываются в сфере конкуренции, которая может быть функциональной, видовой и маркетинговой.

Конкуренция – один из сущьностных признаков рынка, форма взаимного соперничества субъектов маркетинговой системы и механизм регулирования осуществленного производства, также выступают инструментом в устранении и предотвращения монополий.

Состояние конкурентной среды осуществляется с помощью диагностики. Выделяют три формы процесса установления диагноза (т.е. определение и описание текущего и перспективного состояния конкурентной среды): аналитическая; экспертная; имитационная.

Диагностика конкурентной среды включает 16 этапов: выявление перечня фирм, находящихся на целевом или новом рынках; сбор исходной информации; приведение стоимостных и финансовых показателей к сопоставимому виду; определение типа выбранного рынка (рынок продавца, рынок покупа­теля); расчет характеристик, отражающих состояние рынка; определение рыночных долей фирмы на конец базисного и анализируемо­го периодов; построение таблицы рыночных долей фирм и расчет средней рыночной доли, приходящейся на одну фирму; расчет обобщенных характеристик интенсивности конкуренции; оценка степени монополизации рынка; факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов; выбор вида статистического распределения рыночных долей; формирование групп фирм, находящихся на рынке, и расчет средней ры­ночной доли, приходящейся на группу; расчет темпа прироста рыночной доли каждой группы фирм; построение конкурентной карты рынка; выявление типовых стратегических положений фирм на рынке; ситуационный анализ и прогнозирование стратегии конкуренции фирмы на данном рынке.

Диагностику конкурентной среды, деятельности конкурентов следует счи­тать важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований, так как она является условием, гарантией успеха товара, технологий, услуг, предлагаемых фирмой на рынке.

Методические рекомендации по анализу рыночной доли конкурентов, всей процедуры диагностики конкурентных преимуществ изложены в работах отече­ственных и зарубежных ученых и специалистов. Наиболее четко, упорядоченно и концентрированно они приводятся в работах профессора Г. Л. Азоева.

Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках раз­личные соперники (конкуренты), является существенным фактором климата, или конкурентной ситуации, на рынке товара. Конкурентное преимущество опре­деляется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами (Ж.-Ж. Ламбен, 1996).

Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, поло­жением фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.

Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отли­чительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т.е. способность фирмы за­ставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, но не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению страте­гии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и произ­водственного нововведения фирмы.

Таким образом, соотношение «рыночной силы» и «производительности» может характеризовать уровень конкурентного превосходства фирмы перед кон­курентами.

Диагностика конкурентной среды требует не только анализа состояния раз­личных методов и стратегий конкуренции, но и исследования имиджа товара и имиджа фирмы. Действительно, снижая цену на свой товар или услугу, фирма приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышение цены товара или услуги приводит к понижению уровня ее конку­рентного преимущества. Улучшая качественные характеристики продукта, ком­пания получает значительное превосходство перед конкурентами, что, в свою очередь, может быть основанием для назначения более высокой цены. Если же предприятие удерживает цену своих товаров на уровне цен конкурентных това­ров, то более высокое качество создает ему лидирующее положение на рынке, по­зволяет увеличить численность потребителей и соответственно размер занимае­мой фирмой рыночной доли.

В условиях развитого рынка, когда сеть конкурентов велика и насыщена, когда на рынке имеются товары-конкуренты, близкие и практически аналогич­ные по качеству и цене, характер конкуренции тяготеет к использованию преиму­ществ имиджа предприятия, т.е. тех социо-психологических характеристик, кото­рые формируют благоприятное отношение покупателей и положительное обще­ственное восприятие фирмы.

Фирма, ориентирующаяся на успех, должна ставить своей целью не только удовлетворение спроса потребителей на товары или услуги. В центре ее внима­ния должна быть и цель разработки и реализации собственной конкурентной стратегии, Эта стратегия должна учитывать характер и потенциал конкурирую­щих сил рынка, которые формируют и отслеживают динамику рынка, диффузию потребителей и конкурентов в маркетинговой среде.

При разработке конкурентной стратегии используют различные модели, кото­рые были предложены американскими учеными И. Ансоффом (матрица «продукт-рынок»), М. Портером (модель Портера), американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» (портфолио-модель), а также специалистами фирм «Дженерал электрик компании» и «Маккинзи» (модель «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции») как развитие портфолио-модели.

Выбор моделей зависит от конкретной ситуации, сложившейся в условиях рыночной среды.

В условиях растущего рынка для разработки стратегий используется модель Ансоффа, дающая рекомендации по поиску новой стратегии поведения на рынке с учетом мероприятий маркетинга по обработке и развитию имеющегося рынка и мероприятий по развитию и диверсификации нового рынка. Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов фирмы и готовности нести риск. Простота использования и наглядность моделирования сложной реальности определяют достоинства этой модели, тогда как исходный принцип ориентации на рост и ог­раниченность рассматриваемых характеристик (продукт-рынок) делают ее мало­пригодной в других условиях жизненного цикла функционирования рыночной экономики.

В моделях портфельного анализа фирма рассматривается как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ). Эти модели, несмотря на свои недостатки, являются наиболее часто применяемыми инстру­ментами стратегического планирования деятельности на рынке. Наибольшее практическое применение получили модели «рост рынка — доля рынка» и «при­влекательность рынка — преимущества в конкуренции». Концепции обеих мо­делей определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двухмерной мат­рицы, которая образуется характеристиками «рост рынка» и доля «рынка». По позиции в матрице различают четыре типа СПЕ, которые принято называть: "знак вопроса", "звезды", "дойные коровы" и "бедная собачка". Для каж­дого типа СПЕ имеется маркетинговая стратегия. Так, для стратегии "знак вопро­са" рекомендуется интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка. Маркетинговая стратегия СПЕ типа "звезды" включает интенсификацию мар­кетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке. По мере за­медления развития отрасли "звезды" превращаются в "дойных коров". В условиях медленного роста отрасли "дойные коровы" занимают лидирующее положение. Мар­кетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодиче­ские скидки к ценам, стимулирование повторных покупок, на использование при­были для помощи растущим СПЕ, для поддержания существующего положения. СПЕ типа "бедная собачка" характеризуется ограниченным объемом сбыта, от­ставанием от конкурентов, большими издержками и незначительными воз­можностями роста. Маркетинговая стратегия для "бедной собачки" — ориентация на уменьшение усилий, попытка выйти на специализированный рынок или лик­видация.

Модель "Маккинзи" "Привлекательность рынка — преимущества в конку­ренции" представляет собой развитие предыдущей модели. Матрица этой модели включает девять позиций фирмы в зависимости от уровня привлекательности рынка и преимущества на рынке по отношению к конкурентам. Наиболее харак­терные положения стратегий находятся по углам матрицы. Ж.-Ж. Ламберн пред­ложил многокритериальную матрицу для интерпретации стратегических пози­ций в условиях динамики привлекательности и конкурентоспособности рынка.

В зоне С рекомендуется стратегия агрессивного роста, в зоне А — стратегия продолжения деятельности без инвестиций (деинвестирование), в зоне В — стра­тегия селективного роста, в зоне Д — стратегия низкой активности. Промежуточ­ные зоны дают характеристику менее четким стратегиям, которые могут иметь место на рынке.

Индикаторами привлекательности и конкурентоспособности рынка могут выступать различные критерии, а не только относительная доля рынка и темпы роста рынка. Выбор индикаторов — тонкий процесс, требующий не только знаний, но и опыта маркетинговой деятельности при соблюдении следую­щих условий: при оценке конкурентоспособности фирмы следует ориентироваться на уро­вень преимуществ фирмы по сравнению с самым опасным конкурентом; при сравнении индикаторов следует приводить их к сопоставимому виду с помощью весовых коэффициентов; оценки конкурентоспособности должны отражать не только текущий, но и ожидаемый уровень индикаторов; анализ должен заканчиваться итоговой оценкой привлекательности рынка товара и конкурентной позиции фирмы на этом рынке.

М. Портер предложил концепцию учета пяти конкурирующих сил рынка. Эта концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не толь­ко от уровня прямой конкуренции, но и от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителей, постав­щиков и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие пяти сил, по М. Портеру, определяет потенциал рентабельности товарного рынка. Од­нако степень проникновения в отрасль, на рынок, кроме этих сил, зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство.

Поэтому при анализе конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции. Примером организации такой политики является создание в 1991 г. Антимонопольного комитета РФ, который призван осущест­влять государственную политику по развитию товарных рынков и конкуренции, мероприятия по ограничению монополистической деятельности в стране.

Исследования М. Портера показали, что: как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия имеют возможность достичь требуемого уровня рентабельности; наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке; предприятиям, не имеющим возможности для достижения лидерства на рынке, следует сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и ис­кать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

В соответствии со стартовыми позициями фирмы может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижения себестоимости продукции, дифференциации продукции, сегментирования рынка, внедрения новшеств, ори­ентации на потребность рынка.

Методологической основой анализа конкурентной ситуации является идея ры­ночной доли, которая рассматривается как часть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможность влияния компании на рынок и на конку­рентов. Чем выше доля, тем шире доступ к ресурсам, тем выгоднее их размещение и выше степень свободы в деятельности фирмы. В зависимости от величины рыноч­ной доли фирма может быть на рынке лидером или аутсайдером, иметь сильную или слабую конкурентную позицию. Для анализа состояния конкуренции могут ис­пользоваться и другие показатели (например, динамика рынка, динамика рыночной доли фирмы). Динамика доли достаточно объективно характеризует: круг конкурентов, чьи интересы затрагивает деятельность фирмы; цели, которые реально могут быть поставлены и достигнуты фирмой на рас­сматриваемом рынке. Дополнительные сведения о мере привлекательности рынков могут быть по­лучены с помощью агрегированных коэффициентов, отражающих динамику, рен­табельность и конкурентную активность.

Таблица 2.9. - Характеристика для анализа конкуренции на рынке товаров и услуг

Показатель	Обозначение	Содержание
Интенсивность конкуренции	Uх,	Определяется тремя агрегированными фактора­ми Ut, Ur> Ud, характеризующими динамику роста рынка, рентабельность рынка и распре­деление рыночных долей конкурентов
Интенсивность конкуренции по динамике рынка	Ut,	Характеризует возможности роста фирмы без столкновения с интересами конкурентов
Интенсивность конкуренции по рентабельности рынка	Ur>	Характеризует соотношение спроса и предложе­ния на рынке. Чем выше рентабельность рын­ка, тем более спрос превышает предложение и влияние конкурентов слабее
Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей	Ud,	Характеризует силу влияния со стороны конку­рентов, располагающих равной рыночной до­лей и вероятно аналогичной стратегией
Обобщенный показатель ин­тенсивности конкуренции	Uс,	Характеризует общую меру привлекательности анализируемого рынка
Рентабельность рынка	Rm	Определяется как отношение совокупной при­были к ее совокупному потенциалу
Динамика рынка	Tm	Характеризует годовой темп роста рассматрива­емого рынка в сопоставимых ценах
Объем рынка	Vm,	Определяется совокупными ресурсами всех фирм, имеющихся на анализируемом рынке
Объем ресурсов фирмы	Vb	Определяется как объем ресурсов фирмы, име­ющих место на рассматриваемом рынке
Объем ресурсов конкурентов фирмы	Vc,	Определяется как объем ресурсов, размещенный фирмами-конкурентами на анализируемом рынке
Количество фирм	N	Число фирм, расположенных на анализируемом рынке
Рыночная доля фирмы	S	Определяется как отношение объема ресурсов данной фирмы на анализируемом рынке к объему рынка
Среднеарифметическая доля ресурсов	Sm	Характеризует среднеарифметическую долю ре­сурсов, приходящихся на одну фирму на рас­сматриваемом рынке
Показатель динамичности рыночной доли фирмы	AS	Характеризует изменение рыночной доли фир­мы в анализируемом периоде по сравнению с базовым
Темп прироста рыночной доли фирмы	Ts	Определяется изменением рыночной доли фир­мы в анализируемом периоде по отношению к рыночной доле в базовом периоде. Отрица­тельные значения свидетельствуют об умень­шении рыночной доли, положительные - о ее росте
Дисперсия рыночных долей	Q1,Q2,Q3	Дисперсия рыночной доли для фирм слабой по­зиции, сильной позиции и их темпов прироста
Прибыль фирмы	Pr	Совокупная прибыль фирм, полученная за ана­лизируемый период на рассматриваемом рынке

Для анализа поведения фирмы на рынке, постановки стратегических задач маркетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурент­ные карты рынка. Построение конкурентных карт осуществляют в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам размещаются фирмы в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер).

Для оценки степени монополизации рынка, которая обратно пропорциональ­на интенсивности конкуренции, используются:

CR4 — четырехдольный показатель концентрации, который характеризует общую долю четырех фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке;

CR10 — десятидольный показатель концентрации, который характеризует общую долю десяти фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке;

IНН — индекс Херфиндаля-Хиршмана, оценивающий равномерность рас­пределения рыночных долей фирм-операторов анализируемого рынка.

Для диагностики и прогнозирования перспективной конкурентной ситуации может быть использован следующий подход (рис. 2.7.).

Изначально формируется перечень фирм, действующих на рассматриваемом рынке и образующих его конкурентную среду, на конец анализируемого периода. Осуществляется сбор исходной информации за анализируемый и базисный пе­риоды. Следует иметь в виду, что в случае невозможности получить сведения об объемах тех или иных ресурсов, имеющихся на целевом рынке, принимается рав­номерное распределение ресурсов между конкурентами. Все объемные показате­ли приводятся к сопоставимым значениям по курсу Центрального банка РФ на конец анализируемого и базисного периода. Затем экспертным методом устанав­ливается состояние выбранного рынка, т.е. определяется вид рынка: рынок про­давца или рынок покупателя.

Превосходство оценивается сравнительным состоянием положения фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.

Рисунок 2.7. - Рассмотрим диагностику конкурентной среды.

Диагностика целей и намерений субъекта рынка
Анализ целей и намерений собственной фирмы	Анализ целей и намерений конкурентов
Расчет основных характеристик рынка и оценка состояния конкурентов
Оценка степени монополизации рынка
Факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов
Расчет рыночных долей и построение конкурентной карты рынка
Анализ конкурентных преимуществ и прогнозирование конкурентных стратегий
Моделирование стратегии конкурентной фирмы

Для определения динамики рынка рассчитывается показательная динамика рынка (T_m) по объемам рынка в конце анализируемого и базисного периодов (V’_m и V_m) и длительность периода (t):

(1)

T_m – динамика рынка

V’_m, V_m – объем рынка в конце анализируемого периода

t – время.

Считается, что темп роста, его max и min границы лежат в пределах 140 и 70% в год. Поэтому, если T_m>1,4, то рынок находится в состоянии ускоренного роста, при изменении T_m от 1,4 до 0,7 рынок проходит состояние позиционного роста, стагнация и сворачивание, если T_m<0,7, то ожидается кризис рынка.

По динамике рынка рассчитываются показатели интенсивности конкуренции (U_t). Можно принять, что если T_m>1,4, то U_t=0; при 0,7< T_m<1,4 U_t=(1,4- T_m)/0,7; если T_m=0,7, то U_t=1. Показатель интенсивности конкуренции в данном случае характеризует остроту конкуренции, так при U_t=1 конкуренция максимальная.

Оценка рентабельности рынка (R_m) возможна, если имеются данные о прибылях, которые имеют или имели конкуренты на данном рынке. Если мы имеем такие данные или сведения бенчмаркинга, то можно определить рентабельность рынка:

(2)

где P_r – прибыль, полученная конкурентами в рассматриваемом периоде;

V’_m – активы конкурентов в конце анализируемого периода;

t – длительность анализируемого периода в месяцах.

Имея данные рентабельности, определяется коэффициенты интенсивности конкуренции по рентабельности (U_r). Если меняется неравенство 0<R_m<1, то U_r=1-R_m; а в случае R_m<0 U_r стремится к 1.

Расчет рыночных долей фирмы.

Осуществляется по данным о ресурсах фирмы и объемах рынка

а) на конец базисного периода:

б) на конец анализируемого периода:

По полученным результатам строится таблица распределения рыночных долей. На основе полученных данных можно определить лидирующие фирмы и рассчитать их доли на рынке. Так средняя рыночная доля (S_m) приходящаяся на одну фирму:

Интенсивность конкуренции (U_d) тем выше, чем ниже коэффициент вариации рыночных долей на конец анализируемого периода:

или

где S_m – рыночная доля на конец анализируемого периода.

Общая характеристика интенсивности конкуренции рассчитывается по данным показателей U_t; U_r; U_d как среднее геометрическое этих показателей:

Обозначим показатели S и T_s для каждого состояния фирмы через T_si и S_i конкурентную карту можно представить в матричной форме:

Tsi	Si
	I	II	III	IV
I	S1*Ts1	S2* Ts1	S3* Ts1	S4* Ts1
II	S1* Ts2	S2* Ts2	S3* Ts2	S4* Ts2
III	S1* Ts3	S2* Ts3	S3 *Ts3	S4* Ts3
IV	S1* Ts4	S2* Ts4	S3* Ts4	S4* Ts4

Конкурентная карта рынка

Классификация по темпу роста рыночной доли, Ts	Классификация по рыночной доле фирмы, S
	IЛидер	IIСильная конкурентная позиция	IIIСлабая конкурентная позиция	IV Аутсайдер
IБыстрое улучшение конкурентной позиции	1	5	9	13
IIУлучшение конкурентной позиции	2	6	10	14
IIIУхудшение конкурентной позиции	3	7	11	15
IVБыстрое ухудшение конкурентной позиции	4	8	12	16

Данная карта позволяет относительно верно определить соотношение сил на рынке и выявить маркетинговые задачи по положению фирмы в каждой ячейке матрицы, установить текущих и перспективных конкурентов фирмы, наметить рекомендации по выбору стратегии.

Характеристики стратегий -\Вид базовой стратегии		Условия формирования		Конкурентные преимущества
Снижение себестоимости продукции		Большая доля фирмы на рынке и широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам. Ценовая эластичность и од­нородность спроса на продукцию фирмы. Преимущественно ценовая конкуренция. Потеря потребителями свое­го дохода при повышении цен. Отраслевая стандартизация и отсутствие эффективной дифференциации.		Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет умень­шения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные товары. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка ввиду доступности цен на товары собственной фирмы. Сокращение числа конкурентов ввиду ужесточения входного барьера на данный рынок фирмам с аналогичным товаром. Возможность увеличения резервов при повышении цен на сырье, материалы, ком­плектующие изделия и полуфабрикаты. Гарантии на получение прибыли в слу­чае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов. Возможность вытеснения товаров-за­менителей за счет массовости и низких издержек производства. Хорошие условия для создания имид­жа добросовестного и надежного партне­ра, заботящегося о бюджете потребителей.
Дифференциация продукции		Наличие широкой возможности выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителя Разнообразная структура спроса на выпускаемую про­дукцию. Неценовая конкуренция Незначительная доля за­ трат потребителей на приобретение продукции в струк­туре их бюджета. Неразвитость стратегии дифференциации продукции в от­расли.		Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет заво­евания предпочтений различных групп потребителей благодаря превосходству в технологии и качестве, обеспечению бо­лее широкого диапазона или привлека­тельности низких цен. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стан­дартной продукции и локализации рын­ка за счет разнообразия предлагаемой продукции и лояльности потребителя. Сокращение числа конкурентов путем ужесточения условий вхождения в от­расль за счет наличия сформировавших­ся предпочтений потребителей. Возможность появления резервов при повышении цен на сырье, материалы, ком­плектующие изделия и полуфабрикты.
					5. Гарантии на получение прибыли от реа­лизации продукции предприятиям, пользу­ющимся услугами только данной фирмы. 6. Возможность вытеснения товаров-за­менителей путем укрепления связей с потребителями. 7. Хорошие условия для создания имид­жа добросовестного и надежного парт­нера, заботящегося о потребителях и их специфических запросах.
	Сегментирование рынка		1. Различие потребителей по потребностям и целевому использованию товара. 2. Отсутствие специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка. 3. Ограниченность резервов фирмы для обслуживания всего рынка		1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет спе­циализации фирмы на конкретном сег­менте рынка (покупатели с особыми по­требностями, географический район). 2. Возможность использования преиму­щества стратегий снижения себестои­мости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка. 3. Дополнительный эффект благодаря комплексному обслуживанию конкретно­го сегмента рынка на основе комбиниро­ванного использования стратегий сниже­ния себестоимости и дифференциации продукции. 4. Хорошие условия для создания имид­жа фирмы, заботящейся о потребностях покупателей
	Внедрение новшеств		1. Отсутствие аналогов про­дукции. 2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые нов­шества. 3. Готовность крупных предприятий оказать поддержку внедрению новшеств		1. Возможность получения сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен. 2. Сокращение числа фирм, желающих попасть в отрасль из-за монопольного владения фирмой исключительными правами на продукцию, технологию и т.д. 3. Гарантия на получение прибыли в течение действия исключительных прав. 4. Отсутствие товаров-заменителей. 5. Создание имиджа новатора, использу­ющего собственные достижения в облас­ти науки и техники для полной реали­зации потенциальных возможностей потребителей
	Ориентация на потребность рынка		1. Неэластичность спроса на продукцию. 2. Отсутствие трудностей для 'входа" и "выхода" из отрасли. 3. Количество конкурентов на рынке невелико. 4. Нестабильность рынка		1. Получение сверхприбыли за счет высо­кой цены на дефицитную продукцию. 2. Высокая заинтересованность потреби­телей в приобретении товара. 3. Небольшое количество товаров-заме­нителей. 4. Возможность создания имиджа фир­мы, готовой пожертвовать всем для не­медленного удовлетворения изменив­шихся потребностей покупателей

В зависимости от типа рынка (быстрый рост, замедленный рост, сокращаю­щийся застойный рынок) проектируется стратегия конкуренции с учетом дина­мики рынка (табл. 2.8).

Таблица 2.8. - Проектирование стратегии конкуренции с учетом динамики рынка

Тип рынка	Характерные черты рынка	Перспективные направления конкуренции
Быстрорастущий новый рынок	Неопределенность правил игры. Нестабильность технологий, стан­дартов и предпочтений клиен­туры. Фирмы скорее заняты разработкой услуг и технологии, чем анализом намерений конкурентов. Нет входного барьера для конку­рентов. Высокие стартовые издержки, но есть резервы снижения себестои­мости услуг. Отсутствие групп потребителей	Инновационный стиль ведения биз­неса. Закрепление преимуществ приори­тета. Расширение границ рынка и поиск новых групп клиентов. Формирование приверженности по­требителей. Быстрое реагирование на новые технологии. Защита позиций к моменту прихода крупных конкурентов.
Быстрорастущий новый рынок	Неопределенность правил игры. Нестабильность технологий, стан­дартов и предпочтений клиен­туры. Фирмы скорее заняты разработкой услуг и технологии, чем анализом намерений конкурентов. Нет входного барьера для конку­рентов. Высокие стартовые издержки, но есть резервы снижения себестои­мости услуг. Отсутствие групп потребителей	Инновационный стиль ведения биз­неса. Закрепление преимуществ приори­тета. Расширение границ рынка и поиск новых групп клиентов. Формирование приверженности по­требителей. Быстрое реагирование на новые технологии. Защита позиций к моменту прихода крупных конкурентов.
Рынок замедленного роста	Усиление борьбы за долю рынка и снижение цен. Насыщение рынка. Разборчивость клиентов по отноше­нию к цене и сервису. Необходимо привлечение внешних источников ресурсов для иннова­ций. Появление межрегиональной кон­куренции. Падение рентабельности рынка. Концепция бизнеса. Рост эластичности спроса по цене	Анализ и сокращение издержек. Учет ценообразования конкурен­тов. Инновации, снижающие издержки. Увеличение продаж услуг старым клиентам. Поиск конкурентов — кандидатов на вывод с рынка. Выход на внешние рынки для при­влечения ресурсов и продажи ус­луг
Застойный или сокращающийся рынок	Рост агрессивности конкуренции. Стабилизация или падение спро­са/предложения. Стабилизация цен. Достижение высокой концентрации бизнеса	Выделение растущего сегмента внутри застойного рынка и кон­центрация на нем. Инновации, открывающие нецено­вую конкуренцию услуг. Снижение себестоимости услуг

В отдельных случаях разрабатывают стратегию конкуренции с учетом ры­ночной доли рынка (табл. 2.9.).

Прогнозирование будущей конкурентной ситуации осуществляется при ус­ловии, что конкурентная среда в ближайшем будущем формируется набором не­изменных факторов. Прогнозирование базируется на методе экстраполяции ры­ночных тенденций и показателей (динамика рынка, динамика рыночных долей, показатели интенсивности конкуренции, показатели монополизации рынка, из­менения конкурентных групп, движение конкурентов на конкурентной карте рынка). Точность и надежность прогноза зависят от многофакторности и размера выборки показателей во времени. Прогнозированию должен предшествовать макроэкономический анализ факторов, которые могут оказать влияние на качест­во прогноза будущей конкурентной ситуации.

Таблица 2.9. - Проектирование стратегии конкуренции с учетом рыночной доли фирмы

Степень доминирования фирмы на конкурентной карте рынка	Вероятные методы конкурентной борьбы
Лидер	Продолжение наступления: анализируется достаточность ресурсов для продолжения инноваций и усиления давления на конкурентов. Стабилизация позиций: поддержание достигнутого уровня рента­бельности, установление входных барьеров, улучшение сервиса и сбалансированность цен, сохранение доли рынка. Борьба с конкурентами: развертывание бескомпромиссных кампа­ний давления на конкурентов, привлечение потребителей и постав­щиков, дискредитация конкурентов, переманивание персонала
Сильная конкурентная ПОЗИЦИЯ	Поиск незанятой ниши со слабой конкуренцией. Приспособление к выбранному целевому рынку. Создание идеальной услуги, имитация действий лидера. Поглощение мелких конкурентов. Создание отличительного имиджа
Слабая конкурентная ПОЗИЦИЯ	Удешевление услуг или дифференциация услуг. Сохранение существующей доли рынка и рентабельности. Реинвестиции на уровне достаточного минимума для получения краткосрочных прибылей: извлечение ресурсов из сворачиваемого направления бизнеса для перемещения их в перспективные сек­тора
Аутсайдер	Радикальная реорганизация фирмы: перепозиционирование бизнеса, изыскание внутренних резервов, слияние с конкурентом, сокра­щение неприбыльного ассортимента. Повышение цен, если спрос неэластичен по цене. Всемерное снижение издержек. Распродажа активов, сокращение работающих, сокращение части ус­луг. Выход из бизнеса

1Оценка надежности: в – высокая, с – средняя, н – низкая.

2Частота применения: ч- часто, и – иногда, р – редко.