Идентификация факторов макросреды

Факторы, вызывающие изменения	Примеры
Социальные Технологические	Изменение вкуса и социальных ценностей; структура занятости, изменения в демографии, изменения в поведении полов и т.д. Повышение доступности новых производственных технологий, развитие информационных систем и коммуникационных каналов
Экономические Экологические Политические	Общий спад производства; изменения обменных курсов и процентных ставок; изменения в системе финансирования, инфляция, безработица, цены на энергоносители, землетрясение, ураган Загрязнение окружающей среды; истощение сырьевых ресурсов Смена лидерства в масштабе местных властей, правительства и на международном уровне; изменения в законодательном урегулировании, поли- тика налогообложения

Ситуационный анализ включает в себя кроме STEEP- анализа анализ микросреды: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансовый рынок. Обычно для анализа микроокружения организации используют отраслевой и конкурентный анализ.

Данный анализ должен позволить получить характеристику следующих аспектов.

1. Доминирующие в отрасли экономические характеристики.

- размеры рынка;

- области конкурентного соперничества;

-скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

- число конкурентов, их относительные размеры, степень концентрации;

- число покупателей и их относительные размеры;

- легкость входа и выхода;

- степень дифференциации продуктов конкурирующих фирм;

- уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

- влияние экономики на масштабы производства, маркетинг, транспортировку;

- наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

- требования к капиталу;

- прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

По этим характеристикам составляется «портрет» отрасли (табл. 2).

Таблица 2

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать новых конкурентов
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает конкуренцию и отсекает слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм
Товар дорог для покупателей	Большинство покупателей будет покупать товар по низшей цене
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии	Возрастает риск: инвестиции в новые технологии могут не окупиться из-за устаревания оборудования
Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, растут бартеры для входа и выхода
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу, растет конкурентная дифференциация
Быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара

2. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли:

- изменения в долговременной скорости роста (нарушается баланс между входом и выходом);

- изменения в том, кто покупает товары и как они используются; инновации в продуктах;

- технологические изменения;

- маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация);

- вход или выход главных фирм в отрасли;

- увеличение глобализации в отрасли;

- изменения в стоимости и эффективности;

- переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных;

- влияние изменений в законодательстве;

- изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни;

- снижение неопределенности и риска в бизнесе.

3. Анализ конкурентных сил. Для анализа можно использовать модель «Пять сил» М. Портера.

4. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперников. Для этого используются процедуры графической стратегической группировки, когда в одной стратегической группе объединяются фирмы по разным признакам: диапазон продуктов, уровень сервиса, технологический подход и пр.

5. Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций. Корневые компетенции – знания, умения и связи организации, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества. Они имеют три основные характеристики:

- они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя;

- их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;

- они могут быть применены к действиям организации на различных рынках.

Фокусируясь на корневых компетенциях организация может:

- наилучшим образом использовать свои ресурсы;

- создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;

- полностью использовать сильные стороны поставщиков;

- сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рыки новых товаров/ услуг (рис. 3).

Важность данного вида деятельности для дальнейшего развития организации	Высокая	Сочетай	Инвестируй и делай сам	Делай сам
	Средняя	Сочетай	Сочетай	Делай сам
	Низкая	Покупай	Покупай	Покупай
		Низкая	Средняя	Высокая
		Достигнутая компетенция по сравнению с лучшей в отрасли

Рис. 3. Выбор места осуществления функций управления

Корневые компетенции в общем виде состоят из трех частей:

1) технологические ноу-хау – особые знания в специальной области производства товаров (могут заключаться и в иных функциях управления);

2) системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта;

3) внешние контакты и связи.

Еще одним показателем, необходимым для принятия решения о выборе направления деятельности является привлекательность рынка. Он определяется следующими параметрами:

- относительный размер рынка;

-относительная доходность;

-цикличность спроса;

- дифференциация товара;

- абсолютные затраты на вход и выход с рынка;

- рост рынка;

- наличие зарубежных рынков;

- престижность отрасли;

- «откатоемкость» (налоговые изъятия).

Обобщение отраслевого и конкурентного анализа может быть выполнено с помощью формы, представленной в табл. 3.

Таблица 3