оказываемой медицинской помощи, финансового положения, конкурентоспособности и т.д.

Методический подход к данному вопросу обеспечивает SWOTанализ. Сущность его состоит в следующем:

S (strength) – анализ преимуществ (сильных сторон), которые лягут в основу обеспечения конкурентоспособности медицинского учреждения, и станут ориентиром для повышения эффективности работы в области слабых звеньев.

W (weakness) – анализ недостатков (слабых сторон) – объективных, о которых необходимо знать и учитывать при планировании и осуществлении текущей хозяйственной деятельности, и – субъективных, которые возможно и необходимо ликвидировать.

O (opportunities) – поиск и оценка возможностей повышения эффективности комплексной работы всего учреждения, в основном, за счет ликвидации слабых сторон.

T (throats) – оценка ограничений (объективных и субъективных), которые необходимо учитывать при текущем и стратегическом планировании хозяйственной деятельности. При возможности, расширяя рамки этих ограничений, если это невозможно, пытаться уходить от этих ограничений.

17.5. Критерии оценки бизнес-плана

Проведя такой анализ, руководитель уже будет представлять себе общие направления, в которых его учреждение должно развиваться (работать). Имея представление об окружающей среде (маркетинг), о сильных и слабых сторонах своего учреждения, о возможностях и ограничениях (SWOT-анализ), можно с достаточной долей уверенности определить направления развития, которые будут в последующем детально анализироваться и просчитываться.

В бизнес-планировании можно определить два направления развития: расширение рынка и освоение новых рынков. Возможно сочетание этих двух направлений.

Расширение существующего рынка – экстенсивное направление,

предусматривающее увеличение объема пациентов, желающих получить услуги, уже оказываемые данным учреждением.

Освоение новых рынков – интенсивное направление, предусматривающее выход медицинского учреждения на рынок медицинских услуг с новой услугой, привлекая тем самым новый контингент пациентов, желающих получить новую услугу. Данное направление должно практиковаться, прежде всего, теми учреждениями,

216

полезные площади которого высвобождаются вследствие объективного процесса сокращения коечного фонда, который происходит в настоящее время.

Анализ рынка.

Рассматривается не весь рынок медицинских услуг, а рынок конкретной медицинской услуги.

а) анализ предложения конкретной услуги

объем предложения услуги

географическая структура предложения

качественная структура предложения (по категориям) б) анализ спроса на конкретную услугу

сложившийся объем спроса

структура и динамика спроса

эластичность спроса

потребительский потенциал в) определение потребности в конкретной медицинской услуге

соотношение спроса и предложения

определение ценовой структуры и предложения услуги

определение платежеспособности различных контингентов окружающего населения

Анализ конкурентов.

выбор из всего количества потенциальных конкурентов – основных (по географическому, объемному и качественному признакам)

анализ сильных и слабых сторон основных конкурентов

анализ поведения конкурентов при изменении внешних условий

Анализ конкурентоспособности медицинского учреждения на рынке конкретной медицинской услуги.

Для уже оказываемой услуги:

место учреждения на рынке конкретной медицинской услуги по объемному и качественному признакам

цена оказываемой услуги Для новой услуги:

производственный потенциал для организации новой услуги (площади, оборудование, медицинский персонал)

цена, обеспечивающая конкурентоспособность данной услуги

Экономические расчеты по внедрению новой услуги (совершенствованию существующей)

а) капитальные затраты на внедрение новой (совершенствованию существующей) услуги

217

выражении (результат от реализации после возмещения переменных затрат); C – постоянные затраты; P - прибыль (убытки).

равна нулю; Cmax – полные постоянные затраты; Di – отчисления на единицу продукции.

д) определение оптимальной цены и ценовой политики

Реализация бизнес-плана и контроль за его выполнением.

Принцип организации управления проектом.

Реализация бизнес-плана начинается еще с момента его подготовки. Получение необходимой информации (еще не пригодной для использования в бизнес-планировании) уже требует организационных мероприятий.

Для максимально эффективной организации работы, руководитель, еще до начала исполнения того или иного мероприятия, должен представлять себе форму результата и место этого конкретного мероприятия в общем плане. Для этого руководитель должен системно подходить к организации управления проектом.

Этот принцип обеспечивает так называемый «семишаговый подход»:

Шаг один: формулировка конечной цели Шаг два: установление срока завершения проекта Шаг три: выявление подзадач Шаг четыре: упорядочение подзадач

Шаг пять: установление контрольных дат

218

Шаг шесть: распределение выполнения подзадач Шаг семь: осуществление контроля за ходом проекта

Этот подход реализуется в «Программе по разработке и реализации бизнес-плана», где уже конкретно расписывается, кем и когда должны быть выполнены все этапы подготовки и реализации бизнес-плана.

Вопросы для самоконтроля:

1.Зачем разрабатывается бизнес-план, какова его структура?

2.Назовите виды учета, применяемые для бизнес-планирования?

3.Назовите семь шагов к организации управления бизнес-проектом?