Организационная структура и механизм управления

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Структура предприятия включает в себя отделения, цехи, отделы, лаборатории, сектора и другие подразделения, каждое из которых име­ет свои органы управления.

Линейным называют управление «по вертикали», при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев предприятия строго определенным вышестоящим звеньям.

Обычно линейная система характерна для управления производст­венными цехами и участками предприятия.

Рисунок 6 - Структурная схема управления АТП

административное подчинение; оперативное подчинение

Функциональное управление - это управление по отдельным функциям, при котором высшее звено руководит многими или всеми низшими, но только в части одной функции.

Подобная довольно сложная и разветвленная структура управления характерна лишь для относительно крупных предприятий. В небольших предприятиях она намного проще.

Рисунок 7 – Структурная схема управления технической службой АТП

административное подчинение; деловая связь

На небольшом предприятии один руководитель совмещает многие функции управления, часто одновременно выполняет и исполнитель­ские функции.

Управленческий персонал

Под кадрами предприятия принято понимать основной штатный состав работников предприятия. В зависимости от выпол­няемых ими функций кадры предприятия делятся на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные; руководители; специалисты; служащие. Перечисленные работники образуют (на производственных предприятиях) промышленно-производственный персонал.

Существует множество разновидностей структур органов управле­ния предприятиями. Однако практически предприятие всегда возглав­ляется директором, либо президентом фирмы. В некоторых компаниях есть и президент, и генеральный (исполнительный) директор. Чаще всего директор имеет нескольких заместителей по отдельным направ­лениям деятельности предприятия, скажем, по технике и технологии (главный инженер, главный технолог), по производству, науке, эконо­мике, финансам (главный бухгалтер), кадрам, материально-техниче­скому обеспечению, по административно-хозяйственной части.

В аппарат управления, или, как принято говорить, административ­но-управленческий персонал, входят работники отделов и служб ад­министрации предприятия.

Управленческие подразделения автопредприятия делятся обычно на производственные (начальники автоколонн, авторемонтных мастер­ских);функциональные (управляющие финансами, снабжением, сбы­том, кадрами, технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями).

10. Планирование на предприятии: стратегическое, текущее, оперативное Понятие и принципы планирования

Автотранспортное предприятие - сложная система, эффективное управление которой возможно только на основе планирования работы АТП с целью обеспечения сбалансированности и взаимосвязи всех элементов предприятия для достижения основной цели деятельно­сти - удовлетворения потребностей в определенных видах перевозок или услуг и получения прибыли, необходимой для развития АТП.

Работа в рыночных условиях характеризуется тем, что планирова­ние и прогнозирование деятельности АТП осуществляются на уровне предприятия, а не на уровне государства или отрасли.

Цель планирования на предприятии - разработка и построение системы планов АТП, направленных на удовлетворение спроса потре­бителей и получение достаточной и стабильной прибыли от результатов его хозяйственной деятельности в течение длительного времени. Ука­занная цель достигается решением комплекса плановых задач по сбору, обработке и анализу информации для подготовки плановых документов, обоснования и принятия плановых решений.

Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. В качестве основ­ных требований к разработке программ действий (или планов предприятия) им были названы пять принципов.

1. Принцип необходимости планирования озна­чает повсеместное и обязательное применение пла­нов при выполнении любого вида деятельности.

2. Принцип единства планов предусматривает разработку общего (или сводного) плана социально-экономического развития предприятия.

3. Принцип непрерывности планирования за­ключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и регулирования произ­водства, как и трудовая деятельность, являются взаи­мосвязанными между собой и должны осуществ­ляться в непрерывно изменяющейся среде.

4. Принцип гибкости планов тесно связан с не­прерывностью планирования и предполагает возмож­ность корректировки установленных показателей и ко­ординации планово-экономической деятельности.

5. Принцип точности планирования определя­ется как внутренними факторами, так и внешним окружением.

Р.Л. Акофф считает основными принципами принцип участия и холизма.

Принцип участия - никто ни может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя (при этом неважно, насколько хорошо).

Принцип холизма состоит из двух частей - ко­ординации и интеграции. Каждая из них разделена на уровни, а каждый уровень - на объекты, различаю­щиеся по выполняемым функциям, выпускаемой про­дукции и обслуживаемому рынку. Координация охва­тывает взаимодействие объектов одного уровня, интеграция происходит между объектами различных уровней. Принцип координации устанавливает, что деятельность ни одного из объектов организации нельзя планировать эффективно без взаимодействия с остальными объектами данного уровня. Принцип интеграции определяет, что планирование, осу­ществляемое на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Сочетание принципов координации и интегра­ции дает известный принцип холизма. Чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее плани­ровать одновременно и во взаимозависимости.

На современном этапе выделяют следующие принципы планирования:

1. Принцип обоснованности - означает необхо­димость создания условий в системе планирова­ния, обеспечивающих повышение обоснованно­сти плановых решений;

2. Принцип экономичности (рациональности) - предполагает использование экономических кри­териев при выборе плановых решений из множест­ва возможных вариантов;

3. Принцип информированности - обусловлива­ет необходимость создания системы внутрифир­менного обеспечения процесса принятия плановых решений;

4. Принцип обязательности исполнения плана - приня­тый к выполнению план предприятия (подразде­ления) становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия.

Методы планирования

Методы планирования - это конкретные спо­собы и приемы расчетов показателей. Выделяют сле­дующие методы планирования:

1. Нормативный метод. На основе заранее установ­ленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в ресурсах и их источниках. Используется при планировании материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов;

2. Расчетно-аналитический метод. На основе анализа достигнутой величины показателя, при­нимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая ве­личина этого показателя. Данный метод планиро­вания используется при отсутствии технико-эко­номических нормативов, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямо, а косвенно, на основе анализа их динамики и свя­зей. В основе этого метода лежит применение экспертной оценки. Расчетно-аналитический ме­тод широко применяется при планировании сум­мы прибыли и доходов, при определении величи­ны отчислений от прибыли в фонд накопления, потребления, резервный фонд и т.д.;

3. Балансовый метод. Путем построения баланса достигается увязка имеющихся в наличии ресур­сов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется при планировании распреде­ления прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды, планировании потребности в основном капитале. Планирование в общем виде осуществляется по формуле:

Он + П = Р + Ок,

где Он - остаток средств фонда на начало планового периода руб.;

П - поступление средств в фонд руб.;

Р - расходование средств фонда руб.;

Ок - остаток средств фонда на конец планово­го периода руб.

4. Методы оптимизации. Разработка нескольких вариантов плановых расчетов, с тем чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. Существуют разные критерии выбора: минимум приведенных затрат; максимум полученной прибыли; минимум вложе­ния капитала при наибольшей эффективности ре­зультата; минимум текущих затрат; минимум вре­мени на оборот капитала; максимум дохода на 1 руб. вложенного капитала; максимум рентабельности капитала; максимум сохранности финансовых ре­сурсов, т.е. минимум финансовых потерь;

5. Экономико-математическое моделирование позволяет найти количественное выражение взаи­мосвязей между показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через эко­номико-математическую модель, которая пред­ставляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изме­нения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков). В экономико-мате­матическую модель должны включаться только ос­новные факторы. Практика применения моделей показывает, что сложные модели с множеством параметров оказываются непригодными для прак­тического использования, но в то же время плани­рование основных показателей на основе экономи­ко-математического моделирования является основой для функционирования автоматизирован­ных систем управления финансами.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу. Определяются наиболее общие глобальные направления деятельности предприятия.

При стратегическом планировании принимаются решения о том, как расши­рить деятельность в области бизнеса. Создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какую продукцию выпускать. На каких рынках лучше действовать, с какими партнерами вести бизнес, в какую отрасль пе­рейти и т.д. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потен­циала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней среды, порождающей неопределенность будущего. Разрабатывая стратегию своего развития, организация обеспечивает себе конкурентные преимущества на рынке и, тем самым, выживание в условиях жесткой конкурентной борьбы. Разработка стра­тегии - это прерогатива высшего руководства организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечи­вающая достижение целей его функционирования, и включает в себя следующие виды деятельности:

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные;

2. Адаптация к внешней среде - приспособление предприятия к изменяющимся рыночным услови­ям хозяйствования. Задача данной функции - при­способить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, воспользоваться преимущества­ми в конкурентной борьбе;

3. Координация и регулирование. Данная функ­ция предполагает согласование усилий структур­ных подразделений предприятия для достижения целей, предусмотренных стратегическим планом;

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, ко­торая обеспечивает слаженную работу персонала. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преоб­разований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственно­сти работников, создании эффективной системы стимулирования и т.д.

Этапы стратегического планирования:

1. Определение миссии предприятия. Этот про­цесс состоит в установлении смысла существо­вания предприятия, его предназначения, роли и места в экономике. Он характеризует направле­ние в бизнесе, на которое фирмы ориентируются исходя из рыночных потребностей, характера по­требителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ;

2. Формулирование целей и задач функциониро­вания предприятия. Целевая картина должна вклю­чать следующие типы целей: количественные, ка­чественные, стратегические, тактические и т.д.;

3. Оценка и анализ внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратеги­ческого планирования, т.к. он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ среды пред­полагает исследование двух ее компонентов: мак­росреды (состояния экономики, правового регули­рования, политических и социальных процессов) и непосредственного окружения (потребителей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы);

4. Оценка и анализ внутренней структуры (сре­ды). Он позволяет определить те внутренние воз­можности и потенциал, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе в про­цессе достижения своих целей. Внутреннюю сре­ду исследуют по таким направлениям, как: кадровый потенциал, организация управления, финансы, мар­кетинг, производство, организационная структу­ра и т.п.;

5. Разработка и анализ стратегических альтер­натив. Этот процесс считается ядром стратеги­ческого планирования, поскольку он предполага­ет принятие решений о том, как предприятие будет достигать своих целей;

6. Выбор стратегии. Предполагает выбор опти­мального варианта стратегического плана. Что­бы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь чет­кую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия;

7. Реализация стратегии. Успешной реализации стратегии предприятия способствует соблюдение следующих требований: цели и мероприятия стра­тегии должны быть хорошо структурированы, до­ведены до работников и восприняты ими; необхо­димо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение всеми необходимыми ресурсами;

8. Оценка и контроль выполнения стратегии - это завершающий процесс, обеспечивающий об­ратную связь между процессом достижения це­лей и самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль.