4. Корпоративная культура и особенности формирования трудовых коллективов

«Люди – наш главный актив» - гласит проверенное временем клише. Ни один генеральный директор или высокопоставленный менеджер не станет оспаривать его справедливость. Однако практика свидетельствует, что многие компании, и в первую очередь российские, продолжают недооценивать, «недоучивать», «недоиспользовать» персонал. Другими словами, качество управления персоналом остаётся достаточно низким.

Управление персоналом, как и любая деятельность в корпорации связана с корпоративной культурой конкретной организации.

Особую проблему составляет задача формирования эффективных трудовых коллективов для реализации сложных проектов и ответственных направлений деятельности корпорации. Общепринятое выражение «команда единомышленников» отражает наиболее традиционное представление об идеальном трудовом коллективе. Однако исследования показывают, что правильно подобранные «лебедь», «рак» и «щука» оказываются гораздо эффективнее любых единомышленников.

4.1 Вопрос корпоративной культуры

В последнее время менеджеров убеждают обращать внимание на культуру их организаций, если они хотят управлять переменами более эффективно. Действительно, сплошь и рядом можно услышать слова руководителей о том, то для улучшения работы компании необходимо изменить ее культуру. Однако, несмотря на столь высокий интерес, корпоративная культура все еще остается для многих менеджеров чем-то туманным.

Возможно, самым распространенным определением корпоративной культуры является следующее: «Это то, каким образом мы здесь все делаем». Оно отражает стиль управления и атмосферу компании. В более детализированном виде это понятие включает следующие моменты:

1) Убеждения и ценности:

относительно организации и ее места в мире, например: «Я верю, что наша компания борется за качество. Я думаю, что наша компания стремится стать лидером».

2) Нормы:

наиболее принятое в данной организации поведение, например, методы решения проблем, формы проведения совещаний, обращение по имени, стандарты одежды, отношение к труду и т.д.

3) Стиль:

стиль и манера поведения руководителей, на­пример, открытые двери, диктаторский, по-отечески заботливый. Использование поощрений и наказаний.

Есть и другой подход к указанным аспектам культуры, который состоит в том, что убеждения и ценности рассматриваются как категории, существующие под поверхностью организации, а нормы и стиль — над ней. Очевидно, что непросто узнать, о чем люди думают, как это имеет место в случае с убеждениями и ценностями. Однако определить стиль управления в компании сравнительно легко. Наблюдая, как управляющие руководят и каковы критерии качества работы и обслуживания клиентов, мы многое узнаем о культуре организации. Посмотрите, например, как в компании решаются проблемы: создается комиссия или это поручается одному человеку?

Другим наглядным примером культуры организации являются совещания. Некоторые компании проводят очень открытые совещания, тогда как другие — закрытые и секретные встречи в узком кругу.

Итак, является ли культура тем, в чем менеджеры должны быть заинтересованы? Здесь важно учитывать, что культураможет бытькакускорителем,так итормозомдеятельностиорганизации. Этот факт хорошо иллюстрирует модель, разработанная Кожном Прайсом из «Прайс Уотерхаус» (см. рис.1).

Культура Механизмы Результаты Влияние

П

О

В

Е

Д

Е

Н

И

Е

Покупатели

Системы

Поставщики

Структура

Конкуренты

Мастерство

СМИ

Поощрения

Общественность

Восприятие

Рис. 1 Корпоративная культура как ускоритель/тормоз деятельности организации

В конечном счете о любой компании судят по ее деятельности на рынке. Восприятие играет здесь ключевую роль. Образ компании формируется преимущественно на основе поведения ее персонала. Поставщики, покупатели, конкуренты и средства массовой информации — все имеют свое представление о компании. Их восприятие сформировалось разными путями. Для одних это то, как секретарь отвечает на телефонные звонки или приветствует посетителей. Для других — как продавец общается с покупателями, вовремя ли оплачиваются счета и поставляются ли товары надлежащего качества, в срок и по умеренным ценам. Все эти взаимодействия с внешним миром формируют образ компании.

Итак, восприятие создается поведением и в конечном счете определяет прибыльность. А какими способами менеджеры пытаются управлять поведением? Традиционно организации стремятся воздействовать на своих работников с помощью целого ряда рычагов и механизмов, таких как:

1) Организационные системы

Изменение организационных систем является одним из излюбленных способов влиять на поведение людей. Так, огромные инвестиции в информационные технологии обусловлены стремлением сократить издержки и повысить производительность. При этом исходят из того, что обеспечение менеджеров самой оперативной информацией позволит им принимать быстрые и более эффективные решения. Следовательно, улучшится деятельность компании и в конечном счете возрастет прибыль.

2) Организационная структура

Менеджеры тратят уйму времени, пытаясь создать оптимальную структуру компании. Почти в каждой организации спорят о централизации, децентрализации, филиализации и матричных структурах. Некоторые управляющие готовы даже биться об заклад, что просматривается отчетливая тенденция иметь такую организационную структуру, которая в данное время является модной. Тем не менее намерение усовершенствовать организационную структуру в конечном счете нацелено на изменение поведения людей: либо путем усиления контроля над персоналом, либо в результате большей автономии и свободы действий менеджеров.

3) Повышение квалификации

Основная цель большинства программ повышения квалификации — изменить поведение. Учебные курсы по общению с клиентами, управлению, межличностным отношениям и профессиональным приемам направлены на то, чтобы подтолкнуть людей делать многие вещи иначе.

4) Поощрения

Изменение систем заработной платы и поощрений также нацелено на переориентацию поведения персонала. В отношении производственных рабочих это может быть повышение качества или объема выпускаемой продукции. Изменения в уровне комиссионных и схемах стимулирования в торговле направлены на рост продаж конкретных товаров, поощрение продаж контрактов на послепродажное обслуживание или каких-то других новых услуг. Конечная цель та же — «мы хотим, чтобы вы делали это иначе».

Во многих случаях подобные «рычаги перемен» работают эффективно. Однако фактом является и то, что нередко значительные затраты денежных средств и времени руководителей не приносят желаемых изменений в поведении работников и, как результат, в работе компании. Причина этих неудач часто кроется в неспособности руководства изменить культуру организации.