11. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работника

11. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работника.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используется как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Мотивация — это внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.

Мотивация, в организационном контексте — это процесс, с помо­щью которого менеджер побуждает других людей работать для дости­жения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные же­лания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все рав­но ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ до­стижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физичес­ким трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все, потому что уверены, что эти негативные ас­пекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они полу­чают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.

Некоторые менеджеры превратно истолковывают личностную природу мотивационного процесса. Они уверены, что их дейст­вия по постановке целей, управлению компанией, выполнению различ­ных заданий и соблюдению строгой дисциплины будут восприниматься подчинёнными как достойный пример, и будут вдохновлять их на ра­боту, отвечающую ожиданиям руководства. В коротком периоде может оказаться, что такое поведение руководства и является ключом к мотивации. Но вскоре менеджеры замечают, что их подчиненным не хвата­ет вдохновения, ответственности и желания делать больше необходимо­го минимума. Как заметил один разочарованный в работе своих подчи­ненных менеджер: «Они делают не то, чего мы от них ждем, а то, за чем мы постоянно наблюдаем!».

Чего не мог понять этот, да и многие другие менеджеры, так это того, что отсутствие энтузиазма в работе чаще всего наблюдается там, где имеется недостаток личного интереса в работе. Рабочие хотят иметь чувство «партнерства» с компанией и с ее руководством. Им нужно понимать, как их личный успех связан с успехом компании, и они должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно вкладывают и работу, найдет отражение в той на­граде, которую они получат от фирмы. Кроме этого, у них должны быть возможности почувствовать свою самостоятельность.

Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Эти потребности представляют собой желание или стремление к определенному осязаемому или неосязае­мому результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, большой офис и лич­ная машина. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможности личного роста и т. д.

Потребности

Целенаправленное поведение

Удовлетворение потребностей

Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании — это другой тип целенаправленного поведения, направленного на удовлетворение чьей-либо потребности в признании.

Для того чтобы продвинуться по служебной лестнице, человек должен направить свою личною энергию на достижение определен­ной организационной цели. Таким образом, задача менеджера, кото­рый должен мотивировать рабочих, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в об­мен на качественную работу. Кроме этого, менеджер должен помочь подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта компания, чтобы поведение рабочего было добровольно направлено на достижение целей компании.

Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения. В менеджменте придается большое значение различению уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения рабочие выпол­няют тот минимум, который будет приемлем для руководства. Некото­рые из них очень искусно балансируют между желанием минимизиро­вать количество и качество прилагаемых усилий и желанием избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих работать именно на таком уровне, и, как мы уже заметили, такие служащие убеж­дены, что их нынешняя работа, как и любая другая, — это простой об­мен их времени и энергии на деньги, которые им необходимы для жиз­ни. Если мотивация приняла такую форму, это сигнализирует о том, что попытки руководства помочь служащим связать свои цели с целя­ми организации окончились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, скорее всего, будут неудовлетворенны своей работой, ме­неджерами и компанией в целом, а отсюда систематические прогулы и текучесть кадров.

Однако для тех служащих, чей уровень мотивации можно назвать отличным поведением, работа является более желанной частью жиз­ни, приносящей награду и удовлетворение. Исследователи подсчита­ли, что служащие обычно не работают в полную силу и экономят око­ло 20% своей энергии, а выкладываться на все 100% начинают лишь в том случае, если уверены, что их дополнительные усилия будут долж­ным образом вознаграждены. На этом уровне ценность для служа­щих имеет не только материальное поощрение, но и моральное. За­дача менеджера очевидна, создать служащим возможности для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.

Мотивация персонала является основным средств обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющеюся кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудов ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержа­тельные теории пытаются выяснить причины того или иного поведе­ния человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессу­альные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

Существует три основных содержательных теории мотивации, ие­рархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фре­дерика Герцберга и теория мотивации Дэвида МакКлелланда. Хотя от­дельные детали этих теорий и отличаются друг от друга, все три подхода могут помочь менеджеру создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации пред­ставляют собой хорошее руководство для направления усилий менед­жера по мотивированию подчиненных в нужном направлении.