1.Компания занимает лидирующие позиции на рынке.

2.Компания занимает позицию преследования лидеров.

3.Компания, слабая во всех отношениях или находящаяся в состоянии

кризиса.

Конкурентные стратегии в зарождающихся отраслях.

Зарождающаяся отрасль находится на ранней стадии формирования. Большинство компаний в такой отрасли только начинают работать, набирают людей, закупают или строят предприятия, ускоряют выпуск продукции, стремятся расширить сбыт и завоевать признание потребителей. Кроме того, в это время часто возникают серьезные проблемы, связанные как с самой новой продукцией, так и с технологией ее изготовления. Зарождающиеся отрасли ставят перед разработчиком стратегии свои специфические проблемы, определяемые следующими факторами:

§Существует неопределенность в отношении нового рынка, как он будет работать, насколько быстро будет расти и каким большим он станет.

§Технологические ноу-хау, разработанные на предприятиях-пионерах отрасли, являются их собственностью и охраняется ими. Фирмы подают заявки на получение патента, чтобы защитить свою конкурентоспособность.

§Барьеры для выхода на рынок еще относительно низки даже для компаний, только начинающих свою работу. Имеющие хорошую финансовую базу и ищущие перспективные возможности аутсайдеры, вероятно, попытаются освоить эту отрасль, если рынок обещает стремительный рост.

§Эффекты кривой обучения часто предсказывают значительное сокращение издержек по мере роста объема производства.

§Компании имеют мало достоверной информации о конкурентах, о том, насколько быстро продукция завоюет признание потребителей и они приобретут опыт работы с ней. Пока еще не возникли ассоциации, собирающие и распространяющие информацию.

§Многие потенциальные покупатели считают, что продукция первого поколения будет быстро усовершенствована, и откладывают покупку на более позднее время, когда продукция и технология будут лучше отработаны.

Две важнейшие стратегические проблемы стоят перед компанией в зарождающейся отрасли: 1) как финансировать работы на начальном этапе; 2) в какие рыночные сегменты и к каким конкурентным преимуществам следует стремиться, чтобы обеспечить себе лидирующее положение в отрасли. Обычно бывают эффективны конкурентные стратегии, основанные на низких издержках и дифференциации.

Конкурентные стратегии в зрелых отраслях

Быстрое развитие окружающей среды молодой отрасли не может продолжаться вечно. Однако переход к медленному развитию, характерному для зрелых отраслей, не происходит по легко прогнозируемому расписанию и, кроме того, он может быть замедлен устойчивым потоком технологических усовершенствований, появлением новых видов продукции и другими движущими силами, омолаживающими рыночный спрос. Тем не менее, когда рост замедляется, переход к зрелости рынка обычно сопровождается фундаментальными изменениями в конкурентной окружающей среде отрасли.

64

Конкуренция в застойных и затухающих отраслях

Многие компании работают в таких отраслях, в которых спрос растет медленнее, чем в целом по экономике, или даже сокращается. Хотя для работающих

ина других рынках компаний с неопределенными перспективами на будущее целесообразной для увеличения потоков денежных средств является продажа или закрытие бизнеса, сильные конкуренты могут добиться хороших результатов работы и в условиях застойного рынка. Застоя самого по себе еще не

достаточно, чтобы сделать отрасль непривлекательной. Продажа может быть, а может и не быть практически целесообразной, а закрытие - это всегда последнее средство.

Конкуренция в фрагментированных отраслях

Отличительным конкурентным свойством фрагментированных отраслей является отсутствие лидеров со значительной долей рынка или широкой приверженностью потребителей. К примерам фрагментированных отраслей относятся книгоиздательство, выращивание саженцев декоративных растений и деревьев, производство кухонных буфетов, танкерные перевозки нефтепродуктов, ремонт автомобилей, рестораны и предприятия быстрого питания, бухгалтерский учет и аудит, пошив женской одежды, изготовление металлических отливок, расфасовка

иупаковка мяса, изготовление картонных коробок, строительство деревянных домов, гостиницы и мотели, а также изготовление мебели.

Фрагментация предложения в этих отраслях, как правило, объясняется несколькими причинами:

1.Низкими барьерами для входа, позволяющими быстро и дешево войти в новую отрасль.

2.Отсутствием эффекта масштаба, позволяющим мелким компаниям конкурировать с крупными при одинаковом уровне издержек. Потребителям требуются относительно небольшие количества выполненной на заказ продукции(такой, как бланки документов, оформление интерьеров и реклама), потому что невелик спрос на любой конкретный вариант продукции, объем продаж не соответствует такому крупномасштабному производству, распределению или маркетингу, который принес бы экономические выгоды.

3.Локализацией рынка продукции или услуг отрасли(химическая чистка одежды, строительство жилья, медицинские услуги, ремонт автомобилей), дающей конкурентное преимущество местным предприятиям, знакомым со своими потребителями и условиями местного рынка.

4.Большой величиной и разнообразием рынка, что требует огромного числа компаний для удовлетворения потребностей покупателей(рестораны, энергоснабжение, одежда).

5.Высокой стоимостью транспортирования, ограничивающей радиус экономически целесообразного обслуживания потребителей(бетонные блоки, мобильные здания, молоко, гравий).

6.Местными законами, делающими каждую географическую зону в определенной степени уникальной.

7.Молодостью отрасли, в которой нет компаний, которые уже приобрели опыт и ресурсы, позволяющие им обслуживать значительную долю рынка.

65

2. Стратегия конкуренции на международных рынках.

Компании стремятся распространить свою деятельность на международные рынки по любой из трех основных причин: для завоевания новых рынков, из-за конкурентной потребности снизить затраты или из-за желания получить доступ к природным ресурсам других стран. Независимо от того, какая причина движет компанией, международная стратегия должна соответствовать ситуации. Особое внимание должно быть уделено различиям в потребностях покупателей и их традициях на национальных рынках, каналам распределения, долгосрочному потенциалу, движущим силам и конкурентному давлению. Кроме основных рыночных различий между странами, существуют четыре других ситуационных фактора, характерных только для международной деятельности: вариации затрат в различных странах, колебания курсов валют, торговая политика правительств различных стран и характер международной конкуренции.

Колебания затрат от страны к стране. Различия в ставках заработной пла-

ты, производительности труда, темпах инфляции, стоимости энергии, законодательстве и т.д. создают значительные различия в производственных затратах от страны к стране. Предприятия в некоторых странах имеют очень большие преимущества в производственных затратах благодаря низкой стоимости факторов производства (особенно труда), благоприятным законам или уникальным природным ресурсам. В таких случаях страны с низкими издержками становятся главными производственными площадками, и большая часть их продукции экспортируется в другие регионы мира. Компании, имеющие расположенные в таких местах предприятия (или получающие свою продукцию от подрядчиков из этих стран), обладают конкурентным преимуществом. Конкурентная роль низких производственных затрат наиболее очевидна в странах с низкой заработной платой — в Тайване, Южной Корее, Мексике и Бразилии, которые стали «производственным раем» для трудоемкой продукции.

Другим важным соображением, связанным с международной конкуренцией, является концепция производственной доли, которую следует отличать от доли, приходящейся на торговую марку, или от доли рынка. Например, хотя менее 40% всех видеомагнитофонов, продаваемых на рынке США, несут на себе японскую марку, японские компании производят 100% этой продукции — все продавцы получают видеомагнитофоны от японских производителей". В области микроволновых печей японские марки составляют менее50% рынка США, однако производственная доля японских компаний превышает85%. Производственная доля представляет собой важнейший показатель, поскольку она является лучшим, чем доля рынка, индикатором производителя с низкими затратами. В глобальной конкурентной области, в которой некоторые участники стремятся приобрести всемирное доминирующее положение, обладание низкими затратами является мощным конкурентным преимуществом. Приобретение статуса производителя с низкими затратами часто необходимо компании для завоевания крупнейшей в мире производственной доли с централизацией производства на одном илине скольких сверхэффективных предприятиях. Кроме того, значительная экономия на маркетинге и распределении также может привести к лидерству в затратах.

66

Колебания курсов валют. Подвижность курсов валют существенно осложняет проблему получения географических преимуществ в затратах. Курсы валют часто изменяются на 20—40% в год. Эти колебания могут полностью уничтожить преимущество страны, с точки зрения издержек, или превратить страну с высокими издержками во вполне конкурентоспособное по затратам место. Твердый доллар США делает более привлекательным для американских компаний производство в других странах. Падение стоимости доллара по сравнению с иностранными валютами может ликвидировать большую часть преимуществ в затратах, которые иностранные производители имеют перед американскими, или даже привлечь иностранные компании к созданию своих производственных предприятий на территории США.

Внешнеторговая политика правительства. Национальные правительства принимают самые разнообразные меры, оказывающие влияние на международную торговлю и работу иностранных компаний на их рынках. Правительства могут вводить тарифы и квоты на импорт, устанавливать местные правила происхождения продукции, изготовленной на территории страны иностранной компанией и т.д.

3. Стратегии лидеров.

Конкурентные позиции лидеров отраслей обычно находятся в диапазоне от «выше средней силы» до «очень мощной». Лидеры обычно хорошо известны, прекрасно защищены и имеют проверенные и одобренные стратегии(направленные на обеспечение лидерства либо в издержках, либо благодаря индивидуализации). К некоторым хорошо известным отраслевым лидерам относятсяAnheuserBusch (пиво), IBM (большие ЭВМ), McDonald's (рестораны быстрого питания), Gillette (бритвенные лезвия), Campbell's Soup (суповые консервы), Gerber (детское питание), AT&T (дальняя телефонная связь), Eastman Kodak (фотопленка) и Levi Strauss (джинсы). Главный стратегический интерес лидера состоит в удержании своих лидирующих позиций или, возможно, достижении статуса доминирующего лидера вместо просто лидера. Однако достижение лидерства в отрасли и обладание самой большой рыночной долей само по себе очень важно, поскольку дает конкурентное преимущество, которое выпадает на долю крупнейшей компании в отрасли.

Три различных стратегических направления открыты перед отраслевыми лидерами и доминирующими компаниями:

1. Сохранение наступательной стратегии. Эта стратегия основывается на принципе, что лучшей обороной является нападение. Нацеленные на наступление лидеры стремятся всегда делать первые ходы для удержания конкурентного преимущества (на основе низких издержек или дифференциации) и укрепления своей репутации как лидера. Производители с низкими издержками агрессивно стремятся к сокращению затрат, а лидеры на основе дифференциации стремятся найти новые пути для еще большей индивидуализации своей продукции. Основная идея наступательной стратегии состоит в упорном стремлении к постоянному совершенствованию технологических процессов и продукции.

67

2.Стратегия укрепления и обороны. Смысл этой стратегии состоит в том, чтобы максимально затруднить вход новых конкурентов и предотвратить попытки соперников отобрать часть рынка. Цель жесткой обороныудержать долю рынка, укрепить текущую рыночную позицию и защитить то конкурентное преимущество, которым обладает компания. К конкретным оборонительным действиям относятся:

§Попытки поднять ставки в конкурентной борьбе для соперников и потенциальных конкурентов путем увеличения затрат на рекламу, повышения уровня обслуживания потребителей или расходов на научные исследования и разработки.

§Выпуск дополнительных видов продукции с характеристиками, которыми обладает или может обладать продукция конкурентов.

§Повышение степени индивидуализации обслуживания потребителей и внедрение других «излишеств», усиливающих приверженность потребителей и осложняющих или делающих более дорогим переключение потребителя на продукцию конкурентов.

§Расширение номенклатуры продукции, закрывающее возможные свободные ниши для проникновения конкурентов.

§Удержание разумных цен и сохранение привлекательного качества.

§Создание новых производственных мощностей с опережением потребностей рынка для блокирования потенциальной экспансии на рынок более мелких конкурентов.

§Инвестирование, достаточное для сохранения конкурентоспособности по затратам и обеспечения технологического лидерства.

§Патентование перспективных альтернативных технологий.

§Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками и дистрибьюторами.

Стратегия укрепления и обороны больше всего подходит компаниям, - торые уже достигли доминирующего положения и не желают рисковать, навлекая на себя антимонопольные санкции. Она также хорошо подходит к ситуациям, когда компания хочет извлечь максимальную выгоду, с точки зрения прибылей и потоков денежных средств, из достигнутого ею положения, потому что перспективы роста отрасли невелики или потому что дальнейшее увеличение доли рынка не принесет таких прибылей, за которые стоило бы бороться. Однако подобная стратегия всегда предполагает рост, не отстающий от роста отрасли в целом(для предотвращения сокращения рыночной доли), и требует достаточного реинвестирования капитала в бизнес для защиты способности лидера к конкуренции.

3.Стратегия следования за лидером. Этот стратегический подход включает использование стратегических приемов для стимулирования догоняющих конкурентов к тому, чтобы они вели себя как удовлетворенные последователи, а не как агрессивные соперники. Рыночный лидер спокойно играет в свою конкурентную игру, когда более мелкие конкуренты раскачивают лодку снижениями цен или готовятся к новым рыночным атакам, непосредственно угрожающим их же позициям. Конкретная реакция лидера может представлять собой быстрое установление таких же или даже более низких цен, чем у конкурентов, использование массированных рекламных кампаний, направленных против попыток конкурентов увеличить свою долю рынка, или предложение лучших условий главным потребителям

68

фирм-конкурентов. Когда лидер последовательно отвечает на любые агрессивные действия, проводя жесткую карательную политику, он посылает ясные сигналы о том, что атаки на позиции лидера получат твердый отпор и, скорее всего, не приведут к желаемым результатам. Однако лидеры, реализующие этот стратегический подход, должны сами решать, когда следует вступить в борьбу. Может оказаться стратегически более полезным занять позицию невмешательства и не реагировать на то, как мелкие конкуренты нападают на потребительские базы друг друга, не оказывая никакого влияния на ваше положение.

4. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях.

Компании-преследователи занимают более слабые позиции, чем лидеры отрасли. Некоторые из них — это энергичные рыночные бойцы, проводящие наступательные стратегии, направленные на завоевание рыночной доли и укрепление конкурентных позиций. Другие ведут себя как удовлетворенные своим положением последователи, получающие хорошие прибыли и желающие только сохранить свои позиции. Перед компаниями-последователями не стоят острые стратегические проблемы, за исключением одной: «Какие стратегические изменения намерены осуществить лидеры и что следует нам сделать, чтобы продолжать следовать за ними?»

В ситуациях, когда малы эффекты масштаба и кривой освоения, а большая рыночная доля не создает преимущества в затратах, компании-преследователи обладают большей стратегической гибкостью и могут рассмотреть любой из описанных ниже шести подходов:

1.Стратегия вакантной ниши. Этот вариант стратегии концентрации включает сосредоточение внимания на таком конечном использовании продукции, которое рыночные лидеры недооценили или упустили. Идеальная вакантная ниша должна иметь достаточныйразмер, чтобы быть прибыльной, обладать потенциалом роста, соответствовать возможностям и опыту компании и по тем или иным причинам не интересовать лидеров. Можно привести два примера успешной реализации стратегии вакантной нишиэто местные авиакомпании, работающие между городами со слишком небольшими пассажиропотоками, чтобы привлечь крупные авиакомпании, и производители диетических пищевых продуктов (например, Health Valley, Haiti и Tree of Life), обслуживающие местные диетические магазины, т.е. тот рыночный сегмент, который традиционно игнорируют компании Pillsbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell's Soup и другие лидеры пищевой промышленности.

2.Стратегия специализации. Специализированные компании прикладывают свои конкурентные усилия в одном сегменте рынка: производят один вид товара, продукцию для единственного конкретного использования или для покупателей с особыми потребностями. Цель этой стратегии - создать конкурентное преимущество на основе использования уникальной продукции, опыта производства товаров особого назначения или специального обслуживания потребителей.

Кнебольшим фирмам, использующим стратегию специализации, относятся компании Fonnby's (специализирующаяся на окраске и отделке деревянной мебели, особенно на ее реставрации), Liquid Paper Co. (лидер в производстве корректи-

69

рующих составов для машинописи), Canada Dry (известная своими имбирным элем, тоником и газированной водой) и American Tobacco (лидер в производстве жевательного и нюхательного табака).

3.Стратегия «наша продукция лучше всех». Такой подход предусматривает использование стратегии дифференциации на основе высокого качества продукции или ее уникальных свойств. Маркетинговые усилия направляются непосредственно на потребителей, чувствительных к качеству и эксплуатационным характеристикам. Реализация этого подхода предполагает наличие тонкой работы и мастерства, престижного качества, частого обновления продукции и тесного контакта с потребителями для обеспечения обратной связи при совершенствовании продукции. Примерами компаний, реализующих такую стратегию, являются Beefeater и Тапдиегау в производстве джина, Tiffany в ювелирной промышленности, Chicago Cutlery в производстве кухонных ножей высочайшего качества, Baccarat

впроизводстве высококачественного хрусталя, Cannondale в производстве горных велосипедов, Bally в производстве обуви и Patagonia в производстве одежды для любителей отдыхать на природе.

4.Стратегия следования за лидером. Компании-последователи сознательно отказываются от обязывающих стратегических действий и агрессивных попыток отобрать потребителей у лидеров. Следующие за лидерами компании предпочитают использовать такие подходы, которые не провоцировали бы лидеров на ответные действия, и часто выбирают стратегии концентрации и дифференциации, оставаясь вдали от столбовых дорог, по которым идут лидеры. Они реагируют и отвечают, но не проявляют инициативы и не атакуют, предпочитают оборону нападению и редко выходят из тех диапазонов цен, которые установили лидеры. Компания Union Camp (бумажная продукция) является успешно работающим последователем, сознательно концентрирующим свои усилия на определенной продукции и ее использовании особыми потребительскими группами, на научных исследованиях и разработках, на прибылях, а не на рыночной доле, и на осторожном, но эффективном управлении.

5.Стратегия роста за счет приобретений. Одним из способов укрепления

рентными возможностями и большей долей рынка. Такие коммерческие авиакомпании, как Northwest, USAir и Delta, увеличивали свои доли рынка в последнее десятилетие за счет приобретения мелких региональных авиакомпаний. Аналогично этому, аудиторские компании «Большой шестерки» увеличили свои доли на национальном и международном рынках путем приобретения более мелких аудиторских фирм в США и за рубежом или вступления с ними в стратегические альянсы.

6. Стратегия индивидуального имиджа. Некоторые следующие за лидера-

ми компании используют стратегии, направленные на то, чтобы выделить свою компанию среди конкурентов. Для этого могут использоваться различные стратегические подходы: создание репутации производителя, устанавливающего низкие цены, предложение престижного качества по приемлемой цене, стремление к обслуживанию потребителей на самом высоком уровне, придание продукции уникальных свойств, лидерство в предложении новой продукции или осуществление

70

необычной, творческой рекламной кампании. Примерами фирм, использующих такую стратегию, являются Dr Pepper, делающая акцент на необычном вкусе своей продукции, Apple Computer, облегчающая и делающая более интересным использование персонального компьютера, и Mary Kay Cosmetics, предлагающая особенное использование румян.

Идущие следом за лидерами компании имеют блестящую возможность -за воевать рыночную долю в том случае, когда им удается осуществить технологический прорыв, когда лидер спотыкается или успокаивается на достигнутом, когда у них хватает терпения, чтобы медленно «покусывать» лидеров и в течение длительного времени строить свою потребительскую базу.

5. Стратегия фирм со слабыми конкурентными позициями

Слабо работающие или теряющие свои конкурентные позиции компании могут выбрать для себя одну из четырех основных стратегий. Если компания обладает финансовыми ресурсами, то она может использоватьнаступательную стратегию полного обновления, направленную либо на снижение затрат, либо на развитие индивидуализации путем вложения достаточного количества денег и трудовых ресурсов в подъем компании на одну или несколько ступенек -в от раслевой иерархии и превращения ее в течение пяти или более лет в респектабельного «рыночного бойца». Компания может применить стратегию укрепления и обороны, используя вариации своей текущей стратегии и отдавая все силы борьбе за удержание на постоянном уровне продаж, рыночной доли, прибыльности и конкурентной позиции. Она может также выбрать стратегию немедленного ухода и ликвидировать бизнес, продав его другой компании или просто закрыв, если покупателя не удастся найти. Или она может использовать стратегию «подведения итогов», предусматривающую сокращение до минимума реинвестиций и принятие мер к максимизации краткосрочных потоков денежных средств для подготовки к организованному уходу с рынка.

6. Стратегии восстановления

Стратегию полного обновления необходимо применять, когда имеет смысл вытаскивать бизнес, движущийся в сторону кризиса. Цель состоит в максимально быстрой остановке и повороте назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей. Первая задача руководства— определить, что лежит в основе плохой работы компании, из-за чего произошло неожиданное падение продаж.

Для преодоления проблем и достижения успеха в бизнесе стратегия полного обновления должна включать следующие действия:

§Пересмотр существующей стратегии.

§Приложение усилий для увеличения выручки.

§Снижение затрат.

§Продажу активов с целью увеличения объема ликвидных средств для -со хранения оставшейся части бизнеса.

§Использование совокупности всех перечисленных действии.

71

Пересмотр стратегии. Когда неэффективная работа является результатом неправильной стратегии, исправить ситуацию можно несколькими различными путями, к которым относятся: 1) выбор нового конкурентного подхода для изменения рыночной позиции компании; 2) изменение стратегий в отношении внутренней работы и функциональных служб с целью обеспечения лучшей поддержки той же общей стратегии всего бизнеса; 3) слияние с другой фирмой из той же отрасли и разработка новой стратегии для укрепления позиций новой компании; 4) сокращение номенклатуры продукции и численности потребителей для их большего соответствия возможностям компании. Выбор наиболее приемлемого пути зависит от условий отрасли, конкретных достоинств и недостатков компании, ее конкурентных возможностей в отношении соперников и глубины кризиса.

Увеличение выручки. Усилия по увеличению выручки направлены на обеспечение роста объема продаж. Существует множество действий, ведущих к росту выручки: снижение цен, усиление рекламно-пропагандистской деятельности, увеличение штата службы сбыта, предложение дополнительного обслуживания потребителей и быстрое совершенствование продукции.

Снижение издержек - лучше всего работает, когда для компании характерна неправильная производственная структура, когда очевидно, что расходы компании раздуты и существует множество мест, в которых может быть получена экономия, и когда компания находится относительно близко от точки безубыточности.

Продажа активов. Стратегии уменьшения (экономии) активов важны тогда, когда критическим фактором являются потоки денежных средств и когда наиболее реальные пути их создания заключаются в: 1) продаже некоторых активов компании (предприятия и оборудование, земля, патенты и изобретения или прибыльные филиалы); 2) экономии (сокращении предельных продуктов в номенклатуре изделий, закрытии или продаже старых предприятий, сокращении численности рабочей силы, уходе с удаленных рынков, сокращении числа услуг для потребителей и т.д.).

Комбинированные стратегии. Такие стратегии обычно используются в очень тяжелых ситуациях, требующих быстрых действий на широком фронте. Кроме того, комбинированные стратегии используются, когда приглашаются новые руководители и им предоставляется свобода действий в деле внесения изменений, которые они считают целесообразными. Чем тяжелее проблемы, тем выше вероятность, что решения будут включать целый комплекс разнообразных стратегических инициатив.

7. Последовательность действий по привидению стратегии в соответствие со сложившимися условиями.

Предпринимательская практика из года в год снова и снова доказывает, что приводящие к краху действия могут быть исключены при учете основных принципов разработки правильной стратегии. Мудрость, накопленную прошлым опытом, систематизировали в виде 13 заповедей, которые, если им строго следовать, могут помочь руководителю разработать наилучший план стратегических действий.

72

1.При разработке и осуществлении стратегических действии отдавайте наивысший приоритет тем из них, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции компании.

2.Необходимо понимать, что ясная и последовательная стратегия, хорошо продуманная и правильно реализуемая, приносит компании хорошую репутацию и признание в отрасли; часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды. В течение продолжительного времени компания, обладающая хорошо продуманной и последовательной конкурентной стратегией, направленной на постоянное укрепление ее рыночной позиции, будет побеждать тех своих конкурентов, стратегические решения которых будут определяться желанием соответствовать краткосрочным финансовым ожиданиям Уолл-Стрита. Развивающееся предприятие должно участвовать в конкурентной игре для достижения долгосрочных,

ане краткосрочных целей.

3.Исключить стратегии «с остановками на полпути», представляющие собой компромисс между низкими издержками и высокой дифференциацией или между широким и узким присутствием на рынке. Компромиссные стратегии ред-

ко приводят к достижению устойчивой конкурентоспособности или хорошей конкурентной позиции. Единственным исключением является хорошо реализуемая стратегия производителя с наилучшей стоимостью, которая предусматривает компромисс между низкими издержками и дифференциацией.

4.Инвестировать в создание устойчивой конкурентоспособности. Такие инвестиции — единственный и самый надежный вклад в высокую прибыльность.

5.Агрессивно атакуйте для создания конкурентоспособности и агрессивно обороняйтесь для ее защиты.

6.Исключите стратегии, которые могут привести к успеху только при реализации наиболее оптимистических прогнозов. Предполагайте, что конкурен-

ты предпримут ответные меры, и ожидайте, что наступят времена с неблагоприятными рыночными условиями.

7.Будьте осмотрительны, используя жесткие или негибкие стратегии, которые могут на длительное время лишить компанию возможности маневра. Негибкие стратегии могут устареть в результате изменения рыночных условий.

8.Никогда не допускайте недооценки ответных действий и поступков конкурирующих фирм. Конкуренты особенно опасны, когда они загнаны в угол и их благополучие находится в опасности.

9.Будьте осторожны, атакуя сильных и обладающих значительными ресурсами конкурентов, не имея прочного конкурентного преимущества и достаточных финансовых возможностей.

10.Помните, что выгоднее атаковать слабости конкурента, чем его сильные стороны.

11.Будьте благоразумны, снижая цены без надежного преимущества в из-

держках.

12.Отдавайте себе отчет в том, что агрессивные действия, направленные на завоевание части рынка конкурентов, зачастую провоцируют агрессивный ответ в форме рыночной«гонки вооружений» и/или войны цен, что ведет к падению прибылей у всех участников рынка. Агрессивные действия, направ-

73

ленные на расширение доли рынка, вызывают ожесточенную конкуренцию, причем особенно тогда, когда рынок страдает от высоких запасов и излишних производственных мощностей.

13. При использовании стратегии дифференциации старайтесь выявить самые важные упущения в качестве, обслуживании или самые слабые эксплуата-

ционные характеристики. Незначительные различия между продукцией конкурентов могут быть не замечены потребителями или не иметь для них существенного значения.

74

Тема № 7: «Стратегия и конкурентное преимущество».

1.Диверсификация: актуальность, цель, критерии оценки.

2.Классификация стратегий диверсификации.

1. Диверсификация: актуальность, цель, критерии оценки.

Диверсифицированная компания - это совокупность отдельных видов бизнеса, поэтому формирование корпоративной стратегии требует анализа более обширной информации, чем при разработке стратегии одного видабизнеса. На диверсифицированном предприятии руководители корпорации должны разрабатывать многоотраслевой план стратегических действий для некоторого числа отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных экономических условиях.

Важнейшая цель корпоративной диверсификации - повышение биржевой стоимости акции. Для того чтобы диверсификация повысила биржевую стоимость акции, корпоративная стратегия должна делать больше, чем просто диверсифицировать предпринимательский риск компании путем инвестирования в более чем одну отрасль. Акционеры сами могут добиться такой же диверсификации своего риска покупкой акций компаний из различных отраслей экономики. Строго гово-

ря, диверсификация не создает биржевой стоимости акций до тех пор, пока диверсифицируемая группа видов бизнеса не начинает работать лучше под общим корпоративным зонтиком, чем каждый бизнес работал бы независимо. (Напри-

мер, если компания А диверсифицируется приобретением компании В и если совокупная прибыль диверсифицированных компанийА и В в течение ряда лет не будет выше, чем сумма прибылей, зарабатываемых каждой компанией отдельно, можно утверждать, что диверсификация бизнеса А в бизнес В не принесла акционерам дополнительной стоимости. Акционеры компании А сами могли бы достичь такого результата (2 + 2 = 4), купив акции компании В. Биржевая стоимость акций не будет создаваться диверсификацией до тех пор, пока не возникнет эффект 2 + 2 = 5 в результате того, что бизнесы начнут работать вместе как одна фирма лучше, чем они работали бы самостоятельно как независимые компании).

Три теста оценки действий, направленных на диверсификацию (критерии

оценки).

Проблема точной проверки того, повысит ли диверсификация биржевую стоимость акций, состоит в необходимости вынести умозрительное суждение о том, насколько хорошо будет работать диверсифицированный бизнес. Руководители, формулирующие стратегии, должны принимать решения о диверсификации на основе ожиданий, однако не следует исключать попытки оценить влияние конкретного действия на биржевую стоимость акций. Корпоративные стратегии позволяют оценить, способно ли данное действие повысить рыночную стоимость акций, с помощью трех тестов:

1. Тест на привлекательность. Выбранная для диверсификации отрасль должна быть настолько привлекательной, чтобы устойчиво давать высокие доходы на инвестиции. Привлекательность какой-либо отрасли зависит в основном от наличия благоприятных конкурентных условий и рыночной окружающей среды,

75

подходящей с точки зрения долгосрочной прибыльности. Такие индикаторы, как быстрый рост или интересная продукция, не являются надежными признаками привлекательности.

2.Тест на стоимость входа. Стоимость входа в целевую отрасль не должна быть настолько высокой, чтобы погасить потенциал хорошей прибыльности. Однако здесь может иметь место ситуация, называемая «Уловкой 22». Чем более привлекательна отрасль, тем выше может быть стоимость проникновения в нее. Барьеры перед начинающими компаниями почти всегда высоки. В противном случае, т.е. в случае низких барьеров, под натиском желающих занять место на новом рынке отрасль быстро потеряла бы потенциал высокой прибыльности. Таким образом, приобретение компании, уже работающей на рынке, обычно может быть осуществлено только за высокую цену из-за привлекательности отрасли. Дорогой вход подрывает потенциал роста рыночной стоимости акций.

3.Тест на улучшение. Диверсифицированная компания должна добавить определенное конкурентное преимущество тому бизнесу, в который она входит, или новый бизнес должен предоставить дополнительное конкурентное преимущество прежнему бизнесу компании. Возможность создать устойчивую конкурентоспособность там, где ее раньше не было, означает, что существует также возможность повысить прибыльность и рыночную стоимость акций.

Диверсификационные действия, удовлетворяющие условиям всех перечисленных тестов, имеют большой потенциал для обеспечения долгосрочной высокой биржевой стоимости акций.

2. Классификация стратегий диверсификации.

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один изне скольких альтернативных путей. Будет легче понять те стратегические проблемы, с которыми сталкиваются руководители при создании и управлении диверсифицированным бизнесом, если рассмотреть шесть стратегий диверсификации:

1.Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2.Стратегии родственной диверсификации.

3.Стратегии неродственной диверсификации.

4.Стратегии исключения и ликвидации.

5.Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6.Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

1. Стратегии входа в новый бизнес

Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм: приобретение, создание новой компании внутри старой и совместное предприятие. Приобретение уже существующего бизнеса — преимущество заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость: приобретения технологического опыта; установления взаимоотношений с поставщиками; дос-

76

тижения такой величины, которая позволила бы повысить эффективность и добиться удельных затрат на единицу продукции, соответствующих показателям конкурентов осуществления значительных затрат на рекламу и продвижение продукции для приобретения известности на рынке, признания продукции и обеспечения необходимого объема сбыта.

Диверсификация может осуществляться путемсоздания новой компании «под зонтиком» всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия - это хорошая организационная форма для осуществления такой

деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

2. Стратегии родственной диверсификации

Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием». Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют важные возможности для: 1) переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой; 2) совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек. Диверсифи-

цированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие страте-

гического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Примеров родственной диверсификации можно привести множество. Компания BIC Реп — пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек — использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсифика-

77

ции в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала.

3. Стратегии неродственной диверсификации Неродственная диверсификация – диверсификация в любую отрасль с хо-

рошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации. Решения по диверсификации в ту или иную отрасль являются результатом поиска«хо-

роших» компаний для приобретения. Основная предпосылка неродственной диверсификации заключается в том, что любая компания, которая может быть куплена на выгодных финансовых условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший объект для диверсификации.

Три типа бизнесов могут представлять интерес:

§Компании, активы которых недооценены. Возможности заключаются в приобретении таких компаний по цене ниже рыночной и получении финансового выигрыша при перепродаже активов и бизнеса по цене, превышающей затраты на покупку.

§Компании, испытывающие финансовый голод. Такие бизнесы часто можно купить по низкой цене, перестроить их работу с помощью финансовых ресурсов и управленческих возможностей материнской компании, а затем либо использовать в качестве долгосрочной инвестиции в портфеле покупателя(благодаря высоким прибылям и потенциалу потоков денежных средств), либо продать

сприбылью (благодаря более высокой привлекательности).

§Компании, имеющие хорошие перспективы, но испытывающие дефицит капиталовложений. Бедные фондами, но богатые возможностями компании обычно бывают самой желанной добычей для мощных в финансовом отношении и ищущих новые возможности компаний.

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом.

4. Стратегии свертывания и ликвидации.

Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную -от расль завтра могут оказаться ошибочными.

Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решением является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует из-

бавляться максимально быстро. Единственной причиной затяжки с решением этой проблемы может быть задача приведения бизнеса в наилучшее состояние для продажи.

Ликвидация может быть осуществлена в одной из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную финансово и управленчески независимую компанию, в которой она может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя.

78

При всех стратегических альтернативах ликвидация— самое неприятное и болезненное мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна. Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше.

5. Стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации портфеля.

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля ис-

пользуются, когда руководству необходимо «оздоровить» портфель.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытываю-

щие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидаци убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнес, которыев слишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпораций.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Например, компания в течение двух лет продала четыре бизнеса, прекратила работу еще четырех и добавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя 9.

Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях).

6. Стратегии международной диверсификации

Отличительными чертами стратегии международной диверсификации -яв ляются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В та-

кой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В

79

то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам. Цель стратегической координации на уровне штаб-квартиры корпорации состоит в направлении всей мощи корпоративных ресурсов и возможностей на решение задачи сохранения устойчивых конкурентных преимуществ в каждом бизнесе и на каждом национальном рынке.

80

Тема № 8: «Стратегический анализ диверсифицированной компании».

1.Определение текущей стратегии корпорации.

2.Анализ делового портфеля диверсифицированной компании.

3.Оценка привлекательности отраслей.

4.Сравнение конкурентной силы хозяйственных подразделений компании.

5.Оценка перспектив развития хозяйственных единиц.

6.Анализ стратегического соответствия.

7.Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности финансирования.

8.Разработка корпоративной стратегии.

1. Определение текущей стратегии корпорации.

Стратегический анализ диверсифицированной компании начинается с определения текущей стратегии организации и ее хозяйственной структуры. Удачный анализ стратегии диверсифицированной компаниипредполагает рассмотрение следующих моментов:

·Масштабы диверсификации компании(оцениваемых на основе долей общих продаж и операционной прибыли каждой хозяйственной единицы ипо тому, насколько широка или узка база диверсификации).

·Нацелен ли портфель компании на взаимосвязанную или несвязанную диверсификацию либо на их сочетание.

·Ориентируется ли компания на внутренний рынок, многонациональную или глобальную деятельность.

·Характер последних шагов с целью повышения эффективности работы ключевых хозяйственных единиц и/или укрепления нынешних позиций на рынке.

·Любые шаги, направленные на расширение видов деятельности и укрепление позиций в новых отраслях.

·Любые шаги, направленные на отказ от слабых или непривлекательных хозяйственных единиц.

·Усилия руководства, направленные на использование преимуществ стратегических взаимосвязей и диверсификации для создания конкурентныхпре имуществ.

·Доля капитальных затрат, вложенных в каждую хозяйственную единицу. Получив четкое представление о текущей стратегии компании и ее обосно-

вании, можно переходить к всестороннему анализу, а впоследствии вносить любые уточнения и серьезные изменения, которые руководство сочтет уместными.

2. Анализ делового портфеля диверсифицированной компании.

Один из наиболее часто используемых методов оценки видов деятельности компании — это матричный анализ портфеля. Матрица портфеля — это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Чаще всего используют три типа

81

матриц портфеля — матрицу рост - доля, разработанную Boston Consulting Group (BCG); матрицу привлекательность отрасли — сильные стороны компании, предложенную General Electric, и матрицу жизненного цикла отрасли Хофера- А.Д.

Литтла (Hofer - A.D. Little).

Матрица рост - доля

Первая матрица портфеля, получившая широкое распространение, представляла собой четыре квадрата и была разработанаBoston Consulting Group (BCG), ведущей консалтинговой фирмой в области менеджмента.

Матрица типа BCG приведена на рис. 1. Матрицу строят с использованием в качестве осей темпа роста отрасли и относительной доли на рынке. Каждая хозяйственная единица фигурирует в виде круга в матрице из четырех ячеек, причем размер каждого круга отражает долю дохода в общем портфеле компании.

Относительная доля на рынке- это отношение доли данного предприятия доле крупнейшего конкурента на рынке соответствующей отрасли, причем доли измеряют не в долларах, а в натуральных единицах продукции.

Рис. 1. Матрица BCG рост - доля

Примечание: Относительная доля на рынке выражается отношением доли данной компании к доле на рынке, принадлежащей самому крупному конкуренту. Если вертикальная разделительная линия установлена на уровне1,0, то единственный способ для фирмы добиться в матрице рост— доля положения «звезды» или «дойной коровы» заключается в завоевании на данном отраслевом рынке наибольшей доли. А так как это весьма жесткий критерий, возможно, более «справедливо» и более информативно установить разделительную линию в матрице на уровне 0,75 или 0,80.

82

Приступим к выяснению влияния изменений в портфеле на предприятие в целом по каждой ячейке матрицы на рис. 1.

«Вопросительные знаки», или «проблемные дети». Быстрые темпы роста отраслевого рынка делают их привлекательными. Однако их низкая доля на рынке заставляет усомниться, в состоянии ли они успешно конкурировать с более крупными и эффективными соперниками— отсюда обозначение «вопросительный знак», или «проблемный ребенок». Предприятия этого типа являются типичными «боровами наличности», названными так потому, что их потребность в наличности высока (из-за крупных инвестиций, необходимых для финансирования быстрого роста и разработки новой продукции), а внутренние возможности получения наличности незначительны (из-за низкой доли на рынке, меньшего эффектов кривой обучения и масштаба, а следовательно невысокой нормы прибыли). Материнская компания такого предприятия должна решить, стоит ли вкладывать в него столь значительные финансовые ресурсы.

Стратегии BCG применительно к предприятиям типа«вопросительный знак» («проблемный ребенок») совершенно определенны: избавиться от тех единиц, которые слабее и не имеют шансов догнать лидеров на кривой обучения; осуществить крупные инвестиции в единицы с большим потенциалом роста и опекать их, с тем чтобы превратить в завтрашних «звезд».

«Звезды». Предприятия с относительно высокими долями на рынках с высокими темпами роста, согласно классификации BCG, относятся к «звездам», так как они имеют отличные возможности в отношении прибыли и роста. Это именно те хозяйственные единицы, на которые опирается компания для повышения эффективности всего портфеля.

«Звезды» обычно требуют значительных вложений наличности для расширения производственных мощностей и покрытия потребности в оборотном капитале. Но они также обеспечивают значительные поступления наличности благодаря снижению издержек, обусловленному крупными масштабами производства и накопленным производственным опытом.

«Дойные коровы». Предприятия с высокой относительной долей на рынке и невысоким темпом роста в схемеBCG именуются «дойными коровами». Такое предприятие производит наличность, превышающую ее потребности в средствах для реинвестирования и роста. Имеются две причины, по которым хозяйственная единица в этой ячейке является обычно«дойной коровой». Благодаря высокой относительной доле на рынке и лидирующей позиции в отрасли она может получать высокую прибыль и имеет большой объем продаж. А так как темпы роста данной отрасли невысоки, поступления наличности от текущих операций обычно превосходят ее потребности в капиталовложениях и конкурентномврировании для сохранения текущих позиций на рынке.

Многие из нынешних «дойных коров» — это вчерашние «звезды», которые постепенно сместились вниз по вертикальной шкале, по мере того как спрос на продукцию отрасли становился: более зрелым.

Слабеющие «дойные коровы» (те, что смещаются к нижнему правому углу. соответствующей ячейки) могут стать кандидатами на ликвидацию или отказ, если более острая конкуренция или увеличение потребности в инвестировании(

83

связи с новой технологией) ведут к исчерпанию потоков наличности или, что еще хуже, к отрицательному балансу движения наличности в них.

«Собаки». Предприятия с низкой относительной долей на рынке отраслей с невысокими темпами роста именуют«собаками», так как перспективы их роста неопределенны, позиции на рынке не устойчивы, а в результате – норма прибыли низка. Слабые единицы этой группы часто не способны обеспечить долговременное поступление наличности. Иногда они даже могут приносить наличность, достаточную для поддержания стратегии укрепления и защиты своих позиций, особенно если конкуренция носит ожесточенный характер, а норма прибыли традиционно низка. Поэтому, за исключением редких случаев, BCG рекомендует применять к ним стратегию отказа или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант обеспечивает наибольшую наличность.

Матрица привлекательность отрасли - сильные стороны предприятия

Альтернативный подход, позволяющий избежать некоторых недостатков матрицы BCG рост-доля, был предложен General Electric при содействии консультационной фирмы McKinsey and Company. Попытка GE проанализировать свой весьма диверсифицированный портфель привела к построению матрицы из девяти ячеек, основанное на двух измерениях- долговременной привлекательности отрасли и сильных сторон/конкурентоспособности предприятия (рис.2). Оба из-

мерения включают по несколько факторов, а не один фактор.

Критерии определении долговременной привлекательности отрасли вклю-

чают: размер и темп роста рынка; технологические требования; остроту конкуренции; барьеры на пути входа в отрасль и выхода из нее; сезонные и циклические факторы; потребность в капитале; формирующиеся в отрасли угрозы и возможности; фактическую и прогнозируемую прибыльность отрасли; социальные, экономические факторы и степень регулирования. Чтобы получить формальный количественный показатель долговременной привлекательности отрасли, отобранным факторам придают веса с учетом их значимости для руководства компании и их роли в стратегии диверсификации. Сумма весов должна составить1,0.

Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга отрасли по каждому фактору (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 8 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг 2,0. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов привлекательности характеризует долговременную привлекательность отрасли. Процедура показана ниже:

Таблица 1.

Критерии определении долговременной привлекательности отрасли

84

ластях, достаточный уровень технологического ноу-хау, квалификация руководства и прибыльность в сопоставлении с конкурентами(как показано на рис. 2). Аналитики могут выбирать между оценкой всех хозяйственных единиц по тем же общим факторам (что служит лучшей основой для межотраслевых сравнений) или оценкой каждой единицы с учетом факторов, наиболее уместных применительно к отрасли (что дает более точную меру конкурентоспособности по сравнению с общим набором факторов). Сильные стороны/конкурентоспособность каждого предприятия определяют его положение на горизонтальной оси матрицы, которое показывает, заслуживает ли оно быть отнесенным к слабым, средним или сильным.

Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон единицы служат основой для отнесения единицы к одной из девяти ячеек матрицы. В матрице GE привлекательность — сильные стороны площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на рынке.

Матрица жизненного цикла

Аналитики могут прибегнуть к матрице из15 ячеек, чтобы выявить предприятие — формирующийся победитель. В этой матрице хозяйственные единицы расположены с учетом стадии эволюции отрасли и сильных сторон в конкурентной борьбе, как это показано на рис. 3. При этом круги показывают размеры соответствующих отраслей, а части круга означают долю предприятия на рынке. На рис. 4 предприятие А можно было бы отнести кформирующимся победителям,

предприятие С к потенциальным неудачникам, предприятие Е — к сложившимся победителям, предприятие F — к «дойным коровам», а предприятие G — к неудачникам, или «собакам». Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение предприятий диверсифицированной компании с учетом стадии эволюции отраслей.

86

Рис. 3. Матрица жизненного цикла

3. Оценка привлекательности отраслей.

Важным фактором оценки стратегии диверсифицированной компании является привлекательность отраслей, в которых она функционирует. Чем привлекательнее эти отрасли, тем лучше перспективы получения прибыли в долгосрочном плане. Привлекательность отрасли следует оценивать с трех позиций:

1.Привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле.

Здесь уместен вопрос: «Хороша ли эта отрасль для компании?» В идеальном случае каждая отрасль, в которой функционирует фирма, удовлетворяет требованиям привлекательности.

2.Привлекательность каждой отрасли по сравнению с другими отрасля-

ми. Вопрос стоит так: «Какая отрасль в портфеле самая привлекательная и какая

наименее привлекательная?» Ранжирование отраслей по степени привлекательности служит предпосылкой решения вопроса о распределении ресурсо компании.

3. Привлекательность всех отраслей как группы. Вопрос формулируется следующим образом: «Насколько привлекателен состав отраслей?» Компания, которая получает основную выручку и прибыль от предприятий - в влекательных отраслях, очевидно, необходимо подумать о реорганизации своего портфеля.

Матрица привлекательность отрасли— сильные стороны предприятия обеспечивает прочную систематическую основу для суждений о том, какие хозяйственные единицы относятся к наиболее привлекательным отраслям. Если такая

87

матрица не построена, количественное ранжирование привлекательности отраслей можно осуществить с помощью той же процедуры, которая описана выше применительно к портфельной матрице GE из девяти ячеек.

Как правило, все отрасли, представленные в портфеле, следует оценивать,

как минимум, по следующим факторам привлекательности:

•Размер рынка и прогнозируемый темп роста. Отрасли с более быстрым темпом роста, как правило, более привлекательны, чем медленно растущие отрасли, при прочих равных условиях.

•Острота конкуренции. Отрасли, где давление конкуренции относительно слабее, более привлекательны, чем отрасли, характеризующиеся острой конкуренцией.

•Необходимые технологические и производственные навыки. Отрасли,

где требования к квалификации больше соответствуют возможностям компании, более привлекательны, по сравнению с отраслями, применительно к которым технический и производственный опыт компании ограничен.

•Потребность в капитале. Отрасли, где потребность в капитале невелика (или находится в пределах возможностей компании), относительно более привлекательны, чем отрасли, в которых инвестиционные потребности способны обескровить финансы компании.

•Сезонные и циклические факторы. Отрасли, где спрос относительно стабилен и надежен, более привлекательны, чем отрасли, где наблюдаются значительные колебания покупательского спроса.

•Прибыльность отрасли. Отрасли с высокими нормой прибыли и отдачей на инвестиции, как правило, более привлекательны, чем отрасли, где прибыль на протяжении времени была низкой или велик деловой риск.

•Социальные, политические, законодательные и экологические факторы.

Отрасли, испытывающие серьезные проблемы в указанных областях, менее привлекательны, по сравнению с отраслями, где такого рода проблемы не сложнее тех, с которыми обычно сталкиваются предприятия.

•Стратегическое соответствие другим отраслям, в которых работает компания. Отрасль может быть привлекательной только потому, что она в стратегическом плане напоминает другие отрасли, представленные в портфеле.

Расчет степени привлекательности всех отраслей в портфеле компании образует основу для ранжирования отраслейот наиболее до наименее привлекательных. Если формальные расчеты привлекательности отраслей представляются слишком обременительными или скучными, менеджеры компании могут опереться на знание условий в каждой отрасли с целью их отнесения к отраслям с«высокой», «средней» и «низкой» привлекательностью. Однако обоснованность таких субъективных оценок зависит от того, насколько тщательно руководство изучило условия в отраслях, чтобы вынести надежные суждения.

Для того чтобы диверсифицированная компания получала хорошие результаты, значительная доля ее выручки и прибыли должна поступать от хозяйственных единиц, функционирующих в привлекательных отраслях. Особенно важно, чтобы ключевые предприятия относились к отраслям, имеющим хорошие перспективы роста и прибыльность выше средней. Хозяйственные единицы в наименее привлекательных отраслях могут быть кандидатами на ликвидацию, если

88

только они не занимают достаточно прочные позиции, чтобы справиться с неблагоприятной отраслевой средой или не являются стратегически важными компонентами портфеля.

4. Сравнение конкурентной силы хозяйственных подразделений компании.

Оценка сильных сторон и конкурентных позиций каждой бизнес-единицы в ее отрасли позволяет компании взвесить шансы единицы на успех. Задача при этом состоит в том, чтобы определить, достаточно ли прочные позиции предприятие занимает в своей отрасли, и то, насколько оно уже является сильным конкурентом или может им стать. Два наиболее информативных метода определения положение предприятия — это SWOT-анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз и оценка конкурентной . силыКоличественные ранги -си лы/положения различных бизнес-единиц можно рассчитать, используя процедуру, описанную при построении матрицы привлекательность— сильные стороны. Оценки того, как дочерние предприятия диверсифицированной компании различаются по своим конкурентным возможностям, должны базироваться на следующих факторах:

•Относительная доля рынка. Бизнес-единицы с более высокими относительными долями обычно обладают более прочными конкурентными позициями, по сравнению с предприятиями с меньшими долями.

•Способность конкурировать по цене и/или качеству. Бизнес-единицы,

весьма конкурентоспособные по затратам и/или со сложившейся репутацией торговых марок и качества продукции, как правило, занимают более прочные позиции в своих отраслях, по сравнению с предприятиями, которые только борются за признание марки своих товаров или за ценовой паритет со своими главными конкурентами.

•Технология и инновационные способности. Бизнес-единицы, признанные

вкачестве технологических лидеров или успешных новаторов, обычно являются энергичными конкурентами в своей отрасли.

•Насколько навыки и компетентность бизнес-единицы отвечают ключе-

вым факторам успеха в отрасли. Чем полнее сильные стороны предприятия соответствуют ключевым факторам успеха в отрасли, тем в общем прочна ее позиции в конкурентной борьбе.

•Прибыльность в сопоставлении с конкурентами. Бизнес-единицы, полу-

чающие отдачу на инвестиции выше средней и более высокую норму прибыли, чем их конкуренты, обычно занимают более уверенные позиции по сравнению с бизнес-единицами, прибыльность которых ниже средней в отрасли. Кроме того, прибыльность выше средней свидетельствует о конкурентном преимуществе, тогда как прибыльность ниже средней означает невыгодное положение на рынке.

Другие показатели, которые можно считать преимуществом в конкуренции, включают знание покупателей и рынков, производственные возможности, навыки маркетинга, репутацию и популярность марки, а также качество управления.

Расчет сильных сторон в конкуренции, присущих каждой бизнес-единице, создает основу для оценки того, какие из них занимают прочные позиции в своих отраслях, а у каких — слабые позиции в отрасли. Если для анализа не хватает не-

89

обходимых данных, можно опереться на знание ситуации с целью оценкипо зиции каждой бизнес-единицы как«сильной», «средней» или «слабой». При условии достаточной надежности таких субъективных оценок они могут служить заменой количественным показателям.

Оценки менеджерами того, какие предприятия в портфеле занимают сильные конкурентные позиции, служат дополнительным обоснованием при распределении ресурсов компании. Компания способна длительное время получать более высокую прибыль, вкладывая средства в предприятие, занимающее сильные конкурентные позиции в умеренно привлекательной отрасли, чем инвестируя в слабое предприятие в прибыльной отрасли. Вот почему диверсифицированная компания, рассматривая направление своих ресурсов, должна учитывать привлекательность отрасли и сильные стороны отраслей предприятия.

Многие диверсифицированные компании концентрируют свои ресурсы в отраслях, где они могут успешно конкурировать, и избавляются от предприятий в отраслях, где у них нет шансов стать лидерами. В General Electric вся стратегия компании и распределение ресурсов нацелены на то, чтобы ее предприятия занимали первое или второе место в отрасли в США и глобальном масштабе.

5. Оценка перспектив развития хозяйственных единиц.

После того как каждое дочернее предприятие получило оценку с позиций привлекательности отрасли и конкурентных возможностей, следующий шаг состоит в выяснении того, какие предприятия имеют наилучшие шансы в будущем, а какие — наихудшие. Наиболее важные соображения при оценке перспектив относятся к росту продаж и прибыли, вкладу в доходы компании и отдаче на инвестиции; иногда важным моментом служит получение наличности, особенно применительно к «дойным коровам» или предприятиям, которые являются претен-

дентами на отказ. Информацию о прошлых результатах каждого предприятия можно получить из финансовых отчетов. Хотя прошлые результаты не обязательно служат надежной основой для прогнозов, они говорят о том, как предприятия вели себя раньше. Оценки привлекательности отрасли и сильных сторон могут служить хорошей основой для прогнозирования. Сильные бизнес-единицы в привлекательных отраслях обычно имеют намного лучшие перспективы, чем слабые предприятия в непривлекательных отраслях.

Прогнозы роста и прибыли на ключевых предприятиях компании, как правило, определяют то, обеспечит ли портфель в целом хорошие или неудовлетворительные результаты. Второстепенные предприятия с неудовлетворительным прошлым и слабыми надеждами на будущее вполне логично являются кандидатами на ликвидацию. Дочерние предприятия с самыми блестящими перспективами роста продаж и получения прибыли обычно возглавляют список кандидатов на инвестиции.

6. Анализ стратегического соответствия.

Следующий аналитический шаг заключается в определении того, насколько удачно каждая бизнес-единица вписывается в общую деловую картину компании. Это соответствие следует рассматривать с двух сторон: 1) обеспечивается ли

90

нужное стратегическое соответствие бизнес-единицы с другими предприятиями диверсифицированной фирмы; 2) достаточно ли хорошо бизнес-единица вписывается в стратегию компании или удачно дополняет ее портфель.

Предприятие привлекательнее в стратегическом отношении, если оно делит с другими предприятиями какие-то операции, навыки работы или общие торговые марки, что повышает конкурентоспособность, и если оно вписывается в стратегическое направление фирмы. Предприятие более ценно вфинансовом смысле, если оно способно внести весомый вклад в достижение целей компании (рост продаж и прибыли, отдача на инвестиции выше средней и т..д) и если оно существенно повышает общую стоимость компании. Подобно тому, как кандидатами на избавление служат предприятия с плохими шансами на прибыль, эта же участь может постигнуть предприятия, которые не вписываются стратегически в общую деловую картину фирмы. Компании, которые придерживаются взаимоувязанной диверсификации, должны, очевидно, отказываться от предприятий, не соответствующих им в стратегическом плане, если только такие предприятия не показывают исключительные финансовые результаты или не располагают превосходными перспективами роста.

7. Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности финансирования.

Используя информацию и результаты, полученные на предыдущих шагах оценки, разработчики стратегии компании способны проранжировать бизнесединицы с точки зрения очередности новых капиталовложений и выбрать общее стратегическое направление для каждой бизнес-единицы. Задача состоит в определении того, куда компания должна вкладывать свои финансовые ресурсы; каким предприятиям следует отдать явное предпочтение при распределении новых инвестиций и оказании финансовой поддержки; какие бизнес-единицы менее других подходят для новых инвестиций? Процесс ранжирования призван прояснить руководству, каким должен быть основной стратегический подход к каждой биз- нес-единице — инвестирование и рост (агрессивная экспансия), укрепление и защита (сохранение нынешних позиций с помощью новых инвестиций, если это необходимо), переосмысление и реорганизация (попытка переместить предприятие на более желательную позицию в отрасли и матрице портфеля) или же отказ от единицы. Принимая решение об отказе от бизнес-единицы, менеджеры компании должны руководствоваться рядом оценочных критериев: привлекательность отрасли, сильные стороны в конкурентной борьбе, стратегическое соответствие другим предприятиям, потенциал результативности (прибыль, отдача на вложенный капитал, вклад в поступление наличности), совместимость с приоритетами компании, потребность в капитале и ценность для портфеля в целом.

Ранжируя бизнес-единицы по инвестиционным приоритетам, следует учитывать то, могут ли и каким образом ресурсы и навыки компании быть использованы для улучшения конкурентных позиций той или иной бизнес-единицы. Возможности для передачи навыков и новых вливаний капитала приобретают -осо бенно важное значение, когда фирма располагает бизнес-единицами, конкурентные позиции которых неудовлетворительны, и/или когда улучшение в какой-либо ключевой области способно коренным образом изменить результатыдеятельно-

91

сти бизнес-единицы. Это важно также, когда стратегия компании базируется на стратегическом соответствии единиц, что предполагает передачу навыков, накопленных в фирме, недавно приобретенным предприятиям с целью повышения их конкурентоспособности.

8. Разработка корпоративной стратегии.

Предшествующий анализ создает основу для выработки стратегических шагов, направленных на улучшение общих результатов деятельности диверсифицированной компании. Принципиальный вопрос «что делать» решается с учетом выводов об общем составе предприятий в портфеле. Ключевые соображения при этом таковы: достаточно ли в портфеле представлены предприятия в весьма привлекательных отраслях; много ли в портфеле предприятий маргинального типа («вопросительных знаков»); не слишком ли велика доля зрелых или переживающих упадок отраслей, что способно затормозить рост компании; достаточно ли у фирмы «дойных коров» для финансирования «звезд» и формирующихся победителей; можно ли рассчитывать на то, что ключевые предприятия компании обеспечат надежную прибыль и/или поступление наличности; не слишком ли портфель чувствителен к сезонным факторам; представлены ли в портфеле предприятия, в которых компания по-настоящему не нуждается; не обременяет ли компанию слишком большое число предприятий, конкурентные позиции которых неудовлетворительны или явно слабы; обеспечивает ли структура делового портфеля компании хорошие перспективы на будущее? Ответы на перечисленные вопросы позволяют судить, следует ли стратегам компании рассмотреть возможности отказа от ряда предприятий, приобретения новых единиц или реорганизации состава портфеля.

Критерий результативности

Надежным критерием стратегической и финансовой привлекательности делового портфеля диверсифицированной фирмы является то, способна ли компания добиться своих целей с помощью нынешней структуры предприятий. Если да, то существенные изменения стратегии не требуются. Если же существует вероятность того, что цели не будут достигнуты, стратегии компании могут предпринять ряд действий, чтобы восполнить пробел:

1.Скорректировать стратегические планы некоторых(или всех) пред-

приятий в портфеле. Этот вариант означает новую попытку добиться лучших результатов на основе имеющихся бизнес-единиц. Менеджеры компании могут потребовать от менеджеров бизнес-единиц улучшения показателей работы. Однако слишком рьяная попытка добиться лучших краткосрочных результатов может поставить под угрозу долговременные показатели предприятия. Отказ от затрат, которые могли бы повысить долговременную конкурентоспособность предприятия, во имя улучшения краткосрочных финансовых показателей, является опасной стратегией. Во всяком случае, существуют пределы извлечения дополнительных результатов.

2.Дополнить портфель компании новыми бизнес-единицами. В связи с улучшением общих показателей на основе приобретения и/или открытия новых предприятий в фирме возникают новые стратегические проблемы. Расширение

92

портфеля компании предполагает тщательное рассмотрение того: а) приобретать ли предприятия, имеющие или не имеющие отношение к нынешним видам деятельности; б) каких размеров предприятия приобретать; в) как новые единицы впишутся в сложившуюся структуру компании; г) какие конкретные особенности нового кандидата на приобретение важны; д) можно ли профинансировать новые приобретения, не ущемляя инвестиционные интересы имеющихся бизнес-единиц. Добавление новых предприятий — это важный стратегический вариант, к которому часто прибегают диверсифицированные компании, чтобы избежать замедления роста доходов.

3.Избавиться от предприятий, которые имеют неудовлетворительные результаты и приносят убытки. Наиболее вероятными кандидатами являются предприятия, имеющие слабые конкурентные позиции, относящиеся к относительно непривлекательным отраслям, или отрасли, которые «не соответствуют» стратегии компании. Средства, полученные от продажи таких предприятий, можно, разумеется, направить на финансирование новых приобретений, оплату долга

компании или финансирование новых стратегических инициатив оставшихся предприятий.

4.Сформировать альянсы с целью изменения условий, которые привели к неудовлетворительным результатам. В ряде случаев альянсы с отечественными или иностранными фирмами, отраслевыми ассоциациями, поставщиками, покупателями или особыми заинтересованными группами способны помочь улучшить перспективы компании. Формирование группы поддержки может оказаться эффективным способом лоббирования решений по импортно-экспортным -про блемам, налоговым неувязкам и обременительным законодательным требованиям.

5.Скорректировать цели компании в части результативности. В связи с

требоваться корректировка целей компании, т.е. приведение их в соответствие с действительными возможностями. Обычно это является «последним средством», которое применяется, когда все другие варианты исчерпаны.

93

Тема 9. «Реализация стратегии компании».

1.Процесс реализации стратегии: создание организационной структуры управления стратегией, приведение структуры в соответствие со стратегией, стратегические преимущества и недостатки вариантов структуры.

2.Увязка бюджетов со стратегией.

3.Поддерживающие подсистемы.

4.Системы поощрения.

5.Формирование организационной культуры поддерживающей стратегии.

1.Процесс реализации стратегии: создание организационной структуры управления стратегией, приведение структуры в соответствие со страте-

гией, стратегические преимущества и недостатки вариантов структуры.

Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс - уп равленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Как и любое целенаправленное действие, реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, информационном, мате- риально-техническом и кадровом

Вместе с тем реализация стратегии не сводится к стандартным процедурам реализации обычных тактических управленческих решений. Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в культуре организации, организацион-

94

ной структуре и персонале. При этом реализация выбранной конкретной стратегии требует адекватных ей специфических черт этих составляющих организации.

Каждой стратегии соответствует своя организационная структура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления. Например, в коммерческих организациях создаются отделы стратегического планирования, отделы развития, в городском управлении — относительно самостоятельные агентства развития, маркетинговые агентства и пр.

Если стратегия развития коммерческой фирмы предполагает расширение географии деловой активности, потребуется выделение специальных организационных ресурсов, которые бы обеспечивали функционирование этой организации на выбранной территории. Например, если принято решение о расширении торговых операций в Казахстане, то может потребоваться создание сначала представительства, а затем филиала или даже нескольких филиалов, базирующихся в Казахстане, а затем, может быть, и соответствующего отдела в головном офисе фирмы, призванного координировать всю деятельности в данной стране.

Для организационных структур в качестве основополагающего может быть принят принцип, сформулированный Альфредом Чандлером: «Стратегия определяет структуру». К сожалению, этот принцип редко используется в практике оргпроектирования. Учитывая изменчивый характер внешней среды многих организаций и необходимость постоянной корректировки стратегии, а, соответственно и организационной структуры, наибольший эффект может обеспечить адаптивный тип организационных структур. Адаптивные организационные структуры стали разрабатываться с начала 60-х годов. Это более гибкие организационные структуры, которые приспособлены к быстрой смене внешних условий. Такие структуры можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями внешней среды. Важнейшей особенностью новой структуры управления должна стать ориентация предприятия на расширение горизонтальных связей, способствующих преодолению барьеров между подразделениями и являющихся необходимым условием для быстрого приспособления к изменениям внешней среды.

Примером того, как организационная структура изменяется под - воз действием новой стратегии развития организации, может служить развитие так называемых плоских и сетевых организационных структур управления. Они воз-

никли в практике управления именно под воздействием новых стратегий развития. Если стратегия требует гибкости, адаптивности, быстрой реакции на воздействия внешней среды, то традиционные иерархические структуры перестают выполнять свои функции. Возникают автономные подразделения, сетевые способы взаимодействия, уменьшается число ступеней иерархии.

Так как стратегии со временем меняются, то должны изменяться и организационные структуры. Необходимо выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Традиционные линейно-функциональные организационные структуры являются привычны-

95

ми и удобными. Их преимущества состоят в четком разделении функций, иерархической соподчиненности всех звеньев управления, упорядоченности системы правил и стандартов, определяющих функционирование органов управления. Недостатки заключаются в жесткой заданности поведения, в трудностях организации связей внутри организации, неспособности к быстрым нововведениям.

Всовременном мире с его требованиями гибкости и адаптивности ко многим организациям, происходят устойчивые изменения в организационных структурах управления. В качестве основных тенденций развития оргструктур можно назвать:

§сокращение числа иерархических уровней управления, трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

§создание в рамках компаний полуавтономных или автономных отделений, полностью отвечающих за свою деятельность;

§создание автономных групп(команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

Современные технические средства позволяют строить масштабныело кальные и глобальные телекоммуникационные сети. Использование внутрикорпоративных сетей позволяет реализовать так называемый рычаг знаний, когда каждое подразделение и каждый сотрудник имеют доступ к внутрикорпоративным базам данных и к знаниям отдельных сотрудников. Успеху продвижения продукции на мировой рынок способствуют сетевые службы маркетинга, которые изучают потребности, социокультурные особенности, традиции, обычаи и в связи с этим достигают синергетического эффекта.

Значительная часть добавленной стоимости в этих организациях создается именно за счет эффективного функционирования сети. Таким образом, сетевые возможности организации не только дают конкурентные преимущества, но и создают добавленную стоимость.

Врамках сетевой организации соединяются преимущества большого и малого предприятия. Современные компании сетевого типа получают дополнительный эффект за счет так называемого эффекта масштаба, только в новой форме. Новый эффект масштаба заключается в том, что целесообразным становится создание гигантских глобальных сетевых организаций и систем. Современный эффект масштаба проявляется в размерах сети, при этом в ряде случаев действует правило: чем больше, тем лучше. Размер компании определяется размером сети, а глобализация компаний проявляется в глобализации сетей. Формирование глобальных сетей на базе транснациональных корпораций позволяет реализовать все преимущества большой организации. Крупномасштабная сеть дает возможность сочетать преимущества малых и больших предприятий, используя «рычаг» знаний и опыта, замещая процедуры централизованного планирования процессом сетевого взаимодействия.

Вновых предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха, иногда столь не похожие на традиционные. Для новых предприятий важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам — идеям и информации. Для

96

них важны не столько жесткий контроль и исполнительность, сколько участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным становится не концентрация и централизация, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.

2. Увязка бюджетов со стратегией

Реализация стратегии вовлекает менеджера в процесс составления смет. Для реализации порученных им разделов стратегического плана организационные единицы нуждаются в соответствующих ресурсах. Это означает наличие достаточного числа людей требуемой квалификации и средств, необходимых организационным единицам для успешного выполнения работ. Проводники стратегии обязаны проверить заявки подчиненных на новые капитальные проекты и боле крупные операционные сметы, проводя различие между тем, что было бы неплохо, и теми затратами, что способны внести вклад в реализацию стратегии. Кроме того, соответствующие работники обязаны убедительно показать руководству, какие дополнительные ресурсы могут потребоваться для выполнения конкретных разделов стратегии компании.

Недостаточное финансирование замедляет процесс и снижает способность ее реализации. Слишком щедрое финансирование означает расточительство ресурсов компании и ухудшает ее финансовые показатели. Все это требует от проводника стратегии тесного участия в процессе разработки смет, внимательного анализа программ и сметных заявок стратегически важных организационных единиц.

Проводники стратегии должны быть также готовы перераспределять ресурсы между областями деятельности с целью поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения ресурсов. Единицы, важные в рамках прежней стратегии, могут теперь оказаться переукомплектованными и излишне финансируемыми. Те же единицы, представляющие теперь более важную стратегическую ценность, могут нуждаться в дополнительных штатах, новом оборудовании, дополнительных помещениях и значительном увеличении эксплуатационной сметы.

Новые стратегии обычно требуют перераспределения ресурсов. Проводникам стратегии следует быстро и решительно перераспределять ресурсы, сокращая

водних случаях и увеличивая в других подразделениях, обеспечивая достаточное финансирование видов деятельности, имеющих решающее значение для реализации новой стратегии.

Им следует употребить свою власть для того, чтобы упразднить проекты и отменить работы, которые отныне неоправданны. Существенное условие состоит

втом, чтобы распределение капитальных ресурсов и размеры сметы каждой операционной единицы были подчинены требованиям новой стратегии. Недостаточное финансирование организационных единиц и работ, существенных для успеха стратегии, способно подорвать весь процесс ее реализации.

Решительное перераспределение ресурсов может иметь положительные стратегические последствия. Например, в корпорации Harris, где стратегия заключалась в распространении исследовательских идей на области, сулящие ком-

97

мерческий успех, высшее руководство регулярно перемещало группы инженеров с правительственных проектов в отделения, занимающиеся новыми коммерческими начинаниями. Boeing прибегала к аналогичному подходу с целью распространения идей и перераспределения специалистов. Как выразился один руководитель компании: «Мы способны сделать это(создать новую крупную единицу) за две недели. В International Harvester мы не смогли бы сделать это за два года»1. Решительные действия по перераспределению средств и перемещению работни-

ков в организационные единицы свидетельствуют о сильной приверженности стратегическим переменам и часто необходимы для ускорения процесса реализации стратегии и придания ему убедительности.

Настройка реализации стратегии в действующей компании редко требует крупных перемещений людей и средств из одной сферы в другую. Желательные изменения обычно достигаются путем увеличения сметы выше среднего уровня в организационных единицах, где предполагается внедрить новые методы и технологии, и увеличения сметы ниже среднего уровня (или даже некоторого ее сокращения) в остальных организационных единицах. Исключением являются случаи, когда основным элементом стратегии компании или предприятия является создание новых продуктов и поиск новых возможностей в рамках существующей сметы. Тогда по мере поступления снизу предложений и бизнес-планов необходимо принять решения о том, откуда поступят требуемые капитальные ресурсы и персонал. Компании, подобно General Electric и Boeing, перемещают по мере необходимости средства и работников с целью поддержания выпуска новых продуктов и новых начинаний. Они предоставляют полномочия«поборникам новой продукции» и небольшим коллективам потенциальных предпринимателей, оказывая им финансовую и техническую помощь и формируя новые организационные единицы и программы с целью достижения успеха новых начинаний:

§использование бригад и соответствующих упражнений для подкрепления индивидуальных усилий(распространение культуры качественной работы упрощается, когда бригады включают различных специалистов, их задания многообразнее и они все более являются самоуправляющимися);

§признание и вознаграждение индивидуальных и коллективных заслуг на регулярной основе;

§упор на предупреждение ошибок, а не на их исправление.

§наделение работников полномочиями, так чтобы ответственность за предоставление качественных услуг и улучшение продукции лежала на исполнителе,

ане на контролере.

§обеспечение быстрого информационного доступа к исполнителям, с тем чтобы данные в режиме реального времени ускоряли принятие решений, а обратная связь способствовала постоянному совершенствованию работ в цепи создания стоимости.

§пропаганду того, что результаты можно и следует улучшать, так как конкуренты не почивают на лаврах, а покупатели неизменно ищут что-то более качественное.

Если целевые показатели результативности соответствуют стратегии, а все члены организации (высшее руководство, менеджеры среднего звена, специалисты и рядовые сотрудники) привержены делу постоянного совершенствования,

98

тогда производственный климат будет способствовать надлежащей реализации стратегии и высоким результатам деятельности.

3. Поддерживающие подсистемы

Стратегии компании невозможно осуществить должным образом, если отсутствует ряд систем поддержки хозяйственных операций. American, United, Delta и другие крупные авиакомпании не могут рассчитывать на первоклассное обслуживание пассажиров при отсутствии у них компьютеризованной системы резервирования билетов, точной и оперативной системы обработки багажа, также действенной программы технического обслуживания парка самолетов. В Federal Express имеется компьютеризованная система слежения за отправлениями, кото-

рая способна немедленно сообщить о местонахождении любого пакета в пути следования; у нее имеются системы связи, позволяющие координировать работу ее 21 тыс. автофургонов по всей стране, делающих в день в среднем 720 тыс. остановок для получения отправлений клиентов; компания создала также самую современную систему управления полетами, позволяющую одному авиадиспетчеру следить одновременно за работой 200 самолетов Federal Express, меняя полетные планы в случае изменения погодных условий или иных особых обстоятельств.

Все эти операции существенны для стратегии компании, предусматривающей «непременную» доставку пакета на следующий день.

Otis Elevator располагает сложной поддерживающей системой, именуемой Otis Line, для координации работ по техобслуживанию в общенациональном масштабе. Обученные операторы принимают звонки о неполадках, вводят важную информацию в компьютер и с помощью телеметрической системы направляют ремонтных рабочих в нужное место. Благодаря накопленной информации о неполадках в масштабе страны появляется возможность проинформировать конструкторов и производственников для оперативного внесения изменений в спецификации, когда это необходимо. Значительная часть информации поступает от неисправных лифтов через вмонтированные микрокомпьютерные мониторы, что еще больше сокращает время простоя и ремонта лифтов.

В Procter & Gamble производится кодирование более 900 тыс. звонков, получаемых компанией в год по 800 бесплатным телефонным номерам для заблаговременного анализа сигналов о проблемах, связанных с ее продукцией, и об изменившихся вкусах9. В Domino's Pizza в каждом кафе имеется компьютеризованная система для ускорения оборота заказов, анализа запасов, расчета заработной платы, движения наличности и контроля за операциями, так что у менеджеров вы-

свобождается время для организации обслуживания потребителей и развития предприятия. Большинство телефонных компаний, электрокомпаний и ТВ-систем располагают следящими системами «он-лайн» для выявления неполадок в тече-

ние каких-то секунд и повышения надежности своих услуг. В Mrs. Fields' Cookies система способна с интервалами в15 мин выдавать данные о продажах и рекомендовать изменения в ассортименте, рекламных мероприятиях или производстве для улучшения обслуживания потребителей.

Тщательно продуманные, совершенные поддерживающие системы не только упрощают процесс реализации стратегии, но также укрепляют организацион-

99

ные способности компании, обеспечивая ей превосходство над конкурентами. Например, компании, стратегия которой основана на превосходстве в качестве, необходимы системы для обучения персонала вопросам качества, слежения за качеством на всех стадиях производственного процесса и за тем, чтобы отгружаемая продукция отвечала стандартам качества. Компания, которая стремится к выпуску недорогих товаров, должна располагать системами, обеспечивающими экономию затрат. Быстрорастущие компании нуждаются в системах найма персонала, обеспечивающих подбор квалифицированных работников в больших количествах. На предприятиях, предоставляющих услуги в области бухгалтерского учета или управленческого консультирования, где работает значительное число штатных специалистов высокого класса, требуются системы для регулярной учебы и повышения квалификации сотрудников и обеспечения их самой свежей информацией.

4. Системы поощрения

Важно, чтобы организационные единицы и члены организации были привержены делу реализации стратегии и достижения запланированных целей. Менеджеры компаний обычно стремятся добиться такой приверженности путем мотивации работников и их вознаграждения за хорошие результаты. Набор вариантов включает предоставление работникам возможности быть частью важного начинания, получить большее удовлетворение, заинтересовать их напряженным заданием; использование продвижения по службе и угрозы перевода на второстепенную, рутинную работу; признание заслуг; предоставление большей самостоятельности в принятии решений; перевод в привлекательные места; гарантирование рабочего места; обещание ощутимых финансовых благ(повышение жалованья, премии по результатам работы, опционы акций и пенсионные льготы). Но методы стимулирования следует применятьтворчески и тесно увязывать с факторами и целями, необходимыми для надлежащей реализации стратегии.

Методы стимулирования

Успешно работающие проводники стратегии вдохновляют сотрудников выполнять работу как можно лучше. Они приобщают сотрудников к стратегии и мобилизуют их на ее реализацию, позволяют работникам участвовать в принятии решений о том, как выполнять работу, и стремятся сделать ее интересной и приносящей удовлетворение. Как сказал Фредерик Герцберг: «Если вы хотите побудить людей хорошо работать, дайте им хорошую работу». Они объединяют индивидуальные усилия в рамках бригад и рабочих групп с целью ускорения обмена идеями и создания климата поддержки. Они разрабатывают и эффективно применяют системы стимулирования, направленные на поддержку стратегии. Рассмотрим некоторые реальные примеры.

§ В компании Mars Inc. (более всего известной благодаря шоколадным батончикам) каждый работник, включая президента, получает еженедельно 10%- ную премию в случае своевременного прихода на работу в течение всей недели. Эта премия призвана сократить невыходы и опоздания на работу и повысить производительность с целью выпуска максимального числа батончиков в течение каждой минуты работы оборудования.

100

§В ряде японских компаний работники должны регулярно выслушивать вдохновляющие речи, петь гимны компании и провозглашать ее лозунги. В компании Tupperware (США) еженедельно по понедельникам проводятся вечерние собрания для того, чтобы отметить ее торговых работников. Компании Amway и Mary Kay Cosmetics проводят аналогичные мероприятия для своего торгового персонала.

§Территориальная компания в Сан-Диего собирает2000 своих сотрудников на шести заводах в начале каждого рабочего дня для информирования о -со стоянии дел в компании. Затем они быстро проделывают гимнастические упражнения. Руководство компании полагает, что благодаря такому ежедневному общению укрепляется единство компании. Это также доставляет удовольствие и взбадривает. Менеджеры выступают поочередно. Многие выступления носят весьма личностный и эмоциональный характер, их никто заранее не проверяет и не одобряет.

§Texas Instruments и Dana Corp. исходят из того, что бригады и отделения должны сами определять свои цели, которые затем оцениваются коллегами.

§Менеджерам по маркам компании Procter & Gamble рекомендуют остро конкурировать друг с другом; официальная политика заключается в следующем: «свобода для всех марок и любых приемов». Система целенаправленной внутренней конкуренции в компании воспитывает в людях азарт и стремление победить. Победители становятся героями в компании, и о них складываются легенды.

Приведенные подходы к мотивации основаны на позитивных мер, ах в других случаях сочетают позитивные и негативные меры, используя сочетание денежных стимулов, напряженности и страха.

Имеются и другие примеры, из которых можно извлечь важные уроки для построения системы стимулов:

1. Оплата по результатам должна быть большей, а не меньшей частью общего вознаграждения за труд. Стимулы, составляющие 20% и более общего вознаграждения, привлекают значительное внимание и побуждают к усилиям.

2. План стимулирования должен распространяться на всех менеджеров и всех трудящихся, а не ограничиваться высшим руководством. Было бы серьезным просчетом ожидать, что менеджеры более низкого звена и рядовые работники будут выкладываться, чтобы добиться целей компании, если крупные премии достаются лишь немногим старшим должностным лицам!

3.Систему вознаграждения следует проводить в жизнь скрупулезно и че-

стно. Если показатели результативности нереалистично завышены, а оценки индивидуальных результатов неточны и недостаточно обоснованы, то неудовлетворенность и обиды в связи с системой стимулов перевесят любые позитивные результаты.

4. Стимулы следует строго увязать только с теми показателями резуль-

тативности, которые вытекают из стратегического плана, а не с любыми дру-

гими факторами, которые могут быть сочтены удачными случайностями. Оценка результативности, основанная на факторах, не имеющих отношения к стратегии, свидетельствует о том, что либо стратегический план неполон(так как важные цели не были предусмотрены), либо цели руководства выглядят иначе, чем это записано в стратегическом плане.

101

5. Цели, которых должен добиваться каждый индивид, должны быть связаны с показателями, на которых индивид может лично повлиять. Роль стиму-

лов - повысить заинтересованность индивида и направить поведение в желаемое русло. Эта задача не решается, если показатели, по которым оценивают работу индивида, лежат вне сферы его влияния.

Помимо названных общих ориентиров предложить набор конкретных стимулов трудно; можно лишь сказать, что отдача должна быть непосредственно увязана с показателями результативности, свидетельствующими о том, что стратегия срабатывает, а ее реализация действительно происходит. Если стратегия заключается в снижении затрат, система стимулов должна вознаграждать за экономию средств. Если компания стремится превзойти конкурентов по качеству продукции и обслуживания, система стимулов должна учитывать такие результаты, как бездефектное производство, редкие обращения по поводу ремонтных работ, небольшое число жалоб покупателей и быстрое выполнение заказов. Если же стратегия роста компании основана на введении новой продукции, стимулы должны быть увязаны с такими факторами, как доля выручки и прибыли, полученной в связи с продуктовыми нововведениями.

5. Формирование организационной культуры поддерживающей стратегии.

Проводники стратегии обязаны возглавить работу по формированию организационного климата и культуры, благоприятствующих стратегии. Когда проводятся в жизнь важные стратегические изменения, менеджеру лучше всего лично возглавить этот процесс и способствовать необходимым культурным переменам. Вообще говоря, организационные культуры нуждаются в серьезном переосмыслении каждые 5—25 лет, в зависимости от того, насколько быстро развиваются события в окружающей деловой среде. Если производится лишь стратегическая настройка, это требует меньшего времени и усилий для того, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией, однако менеджеру попрежнему принадлежит ведущая роль в содействии постоянным совершенствованиям. Успешно действующие стратегические лидеры считают своей обязанностью убеждать людей в том, что выбранная стратегия верна, а наиболее удачная ее реализация — это первоочередная задача компании.

Наиболее значимый фактор, отличающий успешные попытки изменить культуру от неудавшихся попыток, связан с квалифицированным руководством на самом верху организации. Эффективным действиям руководства по координации стратегии и культуры присущи несколько особенностей:

§Философия, согласно которой необходимость перемен диктуется задачей максимального удовлетворения интересов всех тех, кто причастен к организации.

§Восприимчивость к новым идеям.

§Оценка существующего положения с таких позиций: даем ли мы покупателям то, в чем они действительно нуждаются и чего они хотят; как нам добиться снижения затрат по сравнению с конкурентами; нельзя ли наполовину сократить цикл от проектирования до выхода продукта на рынок; каково будет положение компании через пять лет, если мы не изменим нынешнего вида деятельности?

§Стремление убедить индивидов и группы посвятить себя новым идеям и вдохновить работников и подразделения на их реализацию вопреки препятствиям.

102

§Неоднократное повторение новых задач, объяснение целесообразности перемен и показ скептикам, что дела не так уж хороши и требуют улучшения.

§Признание и щедрое вознаграждение тех, кто воспринял новые культурные нормы и успешно осуществляет перемены, помогает расширить ряды тех, кто ратует за перемены.

§Создание обстановки, при которой каждый руководитель вынужден выслушивать сердитых покупателей, недовольных акционеров и испытывающих отчуждение работников, с тем чтобы руководство получало информацию и могло реалистично оценивать сильные и слабые стороны организации.

Чтобы осуществить серьезные культурные измененияпреодолеть сопротивление укоренившейся культурытребуется значительная власть, которая обычно находится в руках высшего руководства. Кроме того, в связи с взаимозависимостью ценностей, стратегий, методов работы и поведения в организациях осуществить какое-либо радикальное изменение трудно без того, чтобы одновре-

менно не провести более широкую реорганизацию. Л ди, способные осуществить такого рода крупномасштабные перемены, обычно принадлежат к высшему руководству организации.

В стратегическом руководстве играют роль и слова, и дела. Слова внушают людям энергию и стимул, определяют культурные нормы и ценности, обосновывают причины для стратегических и организационных перемен, новых подходов и приоритетов, подкрепляют требования и доверие к новой стратегии. Поступки убеждают в справедливости слов, формируют символы в поддержку стратегии, являют собой примеры и показывают, какого поведения ждут от работников.

Весьма заметные символы и образы необходимы в качестве дополнения к содержательным действиям. Один из менеджеровGeneral Motors пояснил, как символы и стиль управления повлияли на различия в результатах работы двух крупных заводов следующим образом:

«На плохо работающем заводе его менеджер появлялся в цехе, возможно, раз в неделю и всегда при свите. Его замечания носили общий и поверхностный характер. На более успешно работающем заводе в Саут-Гейт менеджер всегда находился в цехах. Он носил бейсбольную кепку и куртку с эмблемой профсоюза автомобильной промышленности. Как вы думаете, какой из заводов выглядел безупречно, а какой походил на мусорную свалку?»

Как правило, чем серьезнее осуществляемые стратегические перемены и/или сдвиги в культурных нормах с целью адаптации их к новой стратегии, тем понятнее и отчетливее должны быть слова и поступки проводника стратегии. Уроки хорошо управляемых компаний свидетельствуют о том, что слова и действия стратегического лидера оказывают существенное влияние на реализацию стратегии в организации в целом. По замечанию одного автора, «новые подходы достигаются не только словами о том, что организации следует делать. Убеждение в правильности нового пути и моральное обязательство следовать по нему складываются в результате символов и образов». Кроме того, поступки и образы, как содержательные, так и символические, следует регулярно обновлять и не сводить их к церемониальным речам и особым случаям. Именно в этом проявляется искусство руководства и «управление путем обхода».

103

Тема 10. Контроль реализации стратегии компании

1.Стратегический контроль: критерии и показатели оценки. Цель контроля.

2.Элементы системы стратегического контроля.

3.Управление по слабым сигналам.

1.Стратегический контроль: критерии и показатели оценки. Цель контроля.

Контроль — одна из основных функций управления и соответственно стратегический контроль — одна из функций стратегического управления. Контроль состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействии в случае, сли полученные результаты отличаются от установленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Стратегический контроль в отличие от текущего контроля направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям.

Стратегический контроль — это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение, или какой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить срыва, достичь стратегических целей в намеченные сроки.

104

Начинается стратегический контроль с установления целей развития объекта управления. Измерение полученных результатов, мониторинг состояния контролируемого объекта — следующая стадия стратегического контроля. На заключительной стадии контроля происходит сравнение результатов измерений с целевыми ориентирами, выявление расхождений, требующих корректирующего воздействия и осуществление этого воздействия.

Успешный стратегический контроль должен обладать следующими ха-

рактеристиками:

1.Своевременность. После драки кулаками не машут, — говорит известная пословица, то есть, нет смысла осуществлять корректирующие воздействия(махать кулаками), в том случае, когда действие (драка) закончилось.

2.Ориентация на результат. Важно проконтролировать результат выполнение работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; качество отчета, подготовленного сотрудником, и не качество очинки карандашей на его рабочем месте.

3.Простота. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций. Целесообразно контролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно.

4.Экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмеримыми с другими видами затрат. Контроль не должен становиться доминирующей функцией управления.

5.Соответствие миссии организации. Стратегическому контролю подлежит

вконечном счете степень соответствия результата деятельности организации ее миссии. Стратегический контроль должен быть направлен на основные цели, критерии и показатели деятельности организации.

2.Элементы системы стратегического контроля

Вцелом процесс контроля представлен нарис. 1. Он начинается с установления целей. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей и размеров допустимых отклонений. Далее выработанные критерии доводятся до сотрудников, и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевыми процесс контроля разветвляется:

либо значимые отклонения отсутствуют, и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафиксированы значимые отклонения. В случае если в процессе измерения происходит отклонение от заранее заданных целевых показателей, то процесс контроля опять разветвляется. Далее либо производятся корректирующие воздействия и устраняются отклонения, либо пересматриваются критерии оценки. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.

Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями.

105

Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.

При интегральной оценке деятельности любой организации используют показатели результативности и эффективности. Это два разных понятия.

Результативность — это степень достижения фиксированной цели и часто измеряется в процентах. Например, план по выпуску изделий выполнен на105%; уровень брака составил 80% допустимого уровня; безработица составила 8% общего числа занятых, что меньше ранее прогнозировавшегося уровня в 9%.

Рис. 1. Процесс контроля

Эффективность — это отношение результата к затратам. Например, прибыль в расчете на единицу основного капитала составила20%, годовой выпуск продукции на одного занятого составил 40 млн. руб., на каждый дополнительный

106

рубль, затраченный на развитие системы контроля сбора налогов, получено 20 руб. дополнительных налоговых поступлений.

Обязательным элементом процедуры контроля является установление размеров допустимых отклонений. Например, если среди 1000 изделий в среднем попадается одно бракованное, то это может считаться приемлемым уровнем качества. Если в отдельно взятой тысяче изделий оказалось два бракованных, то такое отклонение может считаться нормальным. Если же на 1000 изделий придется 20 бракованных, то этот уровень отклонения считается ненормальным, и в этом случае понадобится корректирующее воздействие. То же можно сказать и о финансовых результатах. Если в организации планировали получить 1 млн. руб. прибыли, а получили 900 тыс. руб., то этот результат в ряде случаев может считаться приемлемым, в то время как получение 500 тыс. руб. прибыли может считаться существенным отклонением, требующем корректирующего воздействия.

В ряде случаев организации, имеющие опыт стратегического контроля, внедряют у себя интегрированные стратегии, которые помогают одновременно внедрить методы и подходы стратегического управлении в подразделениях и осуществить мощный стратегический контроль в каждом подразделении.

Одна из таких стратегий— стратегия фирмы Scandia, которую в самой фирме называют Навигатор. Управленческая технология, выработанная в рамках Навигатора, предписывает каждому подразделению, даже каждому работнику планировать собственную деятельность в соответствии с определенным шаблоном. Этот шаблон предусматривает:

1)установление миссии, формирование видения, определение стратегии;

2)выявление факторов успеха, необходимых для достижения поставленных

целей;

3)составление плана действий, направленных на использование этих факторов или на их развитие;

4)определение индикаторов (показателей), по которым можно будет определять успех действий в рамках данного плана.

По каждому направлению действий устанавливаются соответствующие индикаторы, отражающие разные аспекты деятельности подразделения или корпорации в целом:

·финансовый;

·человеческий;

·клиентский;

·бизнес-процесса;

·обновления и развития.

Другими словами, Навигатор подсказывает каждому подразделению и каждому работнику, что, планируя те или иные конкретные действия, целесообразно продумать:

· какими будут последствия в финансовом смысле, как они отразятся на важнейших финансовых показателях работы подразделения, или компании в целом;

107

·каковы будут последствия с точки зрения человеческого капитала, т. е. как они отразятся на индивидуальной компетенции сотрудников, на их составе, мотивации и пр.;

·как данные действия отразятся на клиентах, на их приверженности фирме, привлекут ли запланированные действия новых клиентов или нет;

·как изменятся основные бизнес-процессы, их эффективность, станут ли они более гибкими, прозрачными для клиентов;

·как запланированные действия вписываются в общие стратегические планы развития, что они меняют, какие новые элементы вносят и пр.

Нетрудно видеть, что основные положения Навигатора в значительной мере соответствуют общим подходам, используемым в теории стратегического планирования, в то же время эти положения позволяют реализовать их на всех уровнях управления. Более того, Навигатор представляет собой весьма эффективную технологию стратегического контроля, реализованную на всех уровнях управления, вплоть до маленького подразделения и отдельного сотрудника.

3. Управление по слабым сигналам

Проблемы, выявляемые в ходе процесса наблюдения за окружающей средой, по разному обеспечены информацией. Одни из них настолько определены и конкретны, что фирма в состоянии адекватно оценить их, и принять соответствующие меры. В этих случаях мы говорим, что управление осуществляется в условиях поступления сильных сигналов. Однако, очень часто руководству бывает сложно получить своевременную и полную информацию. К нему поступают слабые сигналы, т.е. ранние и неточные признаки наступления важных событий.

Такие сигналы со временем усиливаются и крепнут. В том случае, когда ситуация меняется слишком быстро, фирма, дожидаясь сильного сигнала может, либо опоздать с решением, либо оказаться в ситуации, когда она будет не в состоянии принять решения именно в кризисный для фирмы момент. Для того, внедрить систему наблюдения за окружающей средой, максимально чувственной по отношению к предупреждающим сигналам, но так же умеющей игнорировать ложные сигналы.

108

8. Задания для текущего контроля усвоения материала

8.1. Задачи по дисциплине

Тема 2. Разработка стратегии компании Задача 1. Необходимо определить преимущества и недостатки миссии Полароид:

«Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и мгновения жизни».

Задача 2. Выясните, какие цели являются стратегическими и финансовыми, долгосрочными и краткосрочными:

1)Обеспечить повышение качества продукции в течение месяца.

2)Добиться лидерства в области технологий и инноваций

3)Увеличить прибыль на вложенный капитал.

4)Раз в полтора-два года выходить на новый рынок.

5)Добиться 100%-ного уровня удовлетворения запросов клиентов.

6)Повысить репутацию фирмы среди клиентов.

Тема 3. Анализ ситуации в отрасли

109

Задача 1. Выберите какие-нибудь 2-3 производственные компании. Составьте для каждой список из 4-6 факторов успеха, учитывая специфичность их деятельности. Выберите для каждой из них стратегию, которая позволила бы усилить их позиции на рынке.

Задача 2. Выберите из пяти основных конкурентных стратегий Портера для компании одну. Предложите, как компании добиться конкурентного преимущества согласно выбранной стратегии.

8.2. Задачи для ситуационного анализа Тема 4. Анализ стратегического положения компании Задача 1. «Рынок каучука не резиновый»

Российская компания-импортер натурального каучука работает в условиях агрессивного конкурентного окружения. Автор проблемы Константин Терехин ищет способ, как повысить рентабельность – сейчас она составляет около 2% – и увеличить объем продаж.

Продукт.

Натуральный каучук является необходимым сырьем для многих промышленных предприятий. В Россию его ввозят только из стран Юго-Восточной Азии, поскольку доставка из Южной Америки обходится слишком дорого. Основной вид импортируемого сырья – так называемый стандартный натуральный каучук, производимый во Вьетнаме. На его долю приходится80% поставок в Россию – серьезно потеснить конкурентов вьетнамский продукт смог благодаря сочетанию низкой цены с неплохим качеством. В Россию сырье следует морем до Владивостока или до Санкт-Петербурга, откуда по железной дороге перевозится в пункт назначения. По словам Константина Терехина, стоимость обоих вариантов доставки практически одинакова. Натуральный каучук, предлагаемый разными поставщиками, заведомо одинаков по качеству– это объясняется жесткими технологическими требованиями к закупаемому промышленностью сырью. Однако срок его хранения ограничен шестью месяцами с момента производства. Потом каучук начинает гнить, его качество ухудшается, и покупатели требуют резкого снижения цены. А поскольку на доставку уходит от двух до четырех месяцев, импортеры работают в очень жестких условиях по срокам сбыта. Наряду с натуральным каучуком промышленность использует и синтетический аналог. В России его производят многие предприятия, в частности "Сибур" и "Татнефть". Чуть более года назад натуральный каучук стоил в полтора раза дороже синтетического. Затем мировые цены на него резко упали, и сейчас он на 20% дешевле искусственного. Однако российские потребители не спешат переходить на натуральный продукт. Для этого необходимо внести изменения в технологические процессы, но нет никакой уверенности, что цена на импортное сырье вновь не поползет вверх. Кроме того, российские производители синтетического каучука, увидев, что чаша весов все-таки может склониться в пользу натурального, резко снизили цены на свою продукцию.

Клиенты.

Основными потребителями натурального каучука являются производители шин. В России, Белоруссии и Украине, куда Импортер поставляет свой товар, 15

110

таких заводов. У прочих покупателей – их около сотни– потребности гораздо ниже. Это такие предприятия, как обувные фабрики, кабельные производства, заводы резино-технических изделий. Для сравнения: самый крупный кабельный завод ежемесячно закупает60 т каучука, а самому крупному потребителю среди шинных заводов, Бобруйскому, в период максимальной загрузки мощностей необходимо 300 т натурального каучука в сутки. Если суммировать потребности клиентов, то всем шинникам нужно от2 до 4 тыс. т этого сырья в месяц, а более мелкие потребители ежемесячно закупают в общей сложности от500 до 1 тыс. т. Являясь крупнейшими потребителями натурального и синтетического каучука, шинные заводы в разных объемах используют их в технологических процессах. В шинах для легковых автомобилей доля синтетического каучука составляет7090%, а на шины для грузовиков идет, прежде всего, натуральный продукт. Именно поэтому Бобруйский шинный завод, где выпускаются шины для самосваловгигантов "БелАЗ", чрезвычайно привлекателен для поставщиков. Однако это же предприятие является лидером по неплатежам – задержки с оплатой поставленного товара могут превышать полгода. Еще один негативный фактор– сильно выраженный сезонный характер продаж. Пик потребления каучука приходится на весну и осень. Именно в это время происходит массовая замена"резины" на грузовых автомобилях, и шинники резко увеличивают объемы производства. Для полноты картины скажем, что в 2001 году рынок шин охватил кризис перепроизводства. Два года назад аналитики сделали неверный прогноз о росте рынка, и заводы резко увеличили объемы производства. Они могли себе это позволить, поскольку производственные мощности не были до конца загружены. Но прогнозы не оправдались, и у шинников возникли проблемы с реализацией(у многих склады затоварены до сих пор). Возродились даже бартерные схемы расчетов, казалось бы, ушедшие в прошлое. Заводы значительно снизили закупки каучука и отчаянно демпингуют, понуждая к этому и поставщиков сырья.

Конкуренция.

На рынке сейчас действуют 5-7 компаний, являющихся основными поставщиками натурального каучука. При этом Импортер контролирует около50% рынка. Сильнейшая конкуренция привела к тому, что разница в цене, по которой компании-импортеры предлагают продукт, мизерна. Столь же мизерна и рентабельность, составляющая сейчас около 2%. Вообще рынок каучука – это рынок покупателя. Заводы-потребители избалованы "перепроизводством поставщиков" и устраивают тендеры на поставку едва ли не на каждой партии сырья. Как говорит Константин Терехин, типична ситуация, когда снабженец показывает продавцу прайс конкурента с более низкой ценой. А получив обещание скидки, звонит первому продавцу, чтобы добиться от него очередной уступки. Так продолжается до тех пор, пока кто-нибудь из поставщиков не останавливается, поняв, что начинает работать себе в убыток. Нормальной считается оплата поставок с отсрочкой в один месяц. Незапланированную отсрочку платежа – еще на месяц – поставщики легко "проглатывают". Нравы на этом рынке такие, что поставщику каучука на следующий день после заключения договора могут заявить: сделка расторгнута, мы решили заключить контракт с вашим конкурентом. В условиях насыщенного рынка утрачивает свою волшебную силу даже такой мощный катализатор заключения сделок, как "откат".

111

Попытки выйти из замкнутого круга.

Импортер неоднократно пробовал создать какие-либо конкурентные преимущества. Из этого ничего не вышло– не все попытки оказались удачными, а успешные находки тут же копировали конкуренты. Например, когда Импортер начал держать запасы каучука одновременно на складах и в Санкт-Петербурге и во Владивостоке (до этого компании-импортеры осуществляли поставки лишь из какого-либо одного города), эту модель тут же воспроизвели остальные поставщики. Импортер попытался пойти и по пути создания региональных складов, расположенных в непосредственной близости от потребителей. Им предложили брать сырье в тот момент, когда оно понадобится. Целью было "привязать" к себе крупного клиента. Но эта попытка провалилась: заводы по-прежнему диктовали свои условия закупки, шантажируя возможностью сделки с конкурентами: "А твой товар пусть гниет!" Стимулирование ранней оплаты тоже не дало ожидаемого эффекта. Если отсрочка платежа составляла20 дней, продавец назначал стандартную цену. Клиент, готовый оплатить товар через10 дней, получал скидку, которая еще более увеличивалась в случае оплаты по факту поставки. И, наконец, если завод соглашался на предоплату за полгода до поставки каучука, Импортер предлагал беспрецедентно низкую цену. Однако эксперимент был сорван начавшимся мировым падением цен на каучук. Потребители ожидали еще большего удешевления сырья и не хотели переплачивать. Предпринимались и попытки расширения рынка. Так, омский шинный завод "Матадор" традиционно закупает каучук, производимый в Малайзии (именно его использует материнская компания завода в Европе). Импортер получил заключение экспертов, что каучук из Вьетнама по качеству не уступает малазийскому. Технологов "Матадора" долго убеждали в том, что вьетнамский вполне соответствует их жестким требованиям, и будет поставляться в срок. Однако окончательное решение принималось не в Омске, а в штаб-квартире компании в Германии. Оно было отрицательным. Стандартные маркетинговые решения, способные повысить конкурентные преимущества товара, на сырьевых рынках неприменимы. Нет смысла улучшать качество продукта, поскольку промышленности нужно сырье с теми характеристиками, на которые

ориентированы производственные мощности. Вне игры и такое маркетинговое решение, как привлечение клиента оригинальной упаковкой. Каучук поставляется

вупаковке двух видов, и покупатель заранее указывает в договоре, какая ему нужна, – это определяется технологическими процессами, используемыми на предприятии. Выходом могло бы стать картельное соглашение между основными импортерами натурального каучука. Однако попытки заключить его закончились ничем – у всех импортеров свои интересы. Да и новому игроку войти на рынок каучука чрезвычайно просто. Все, что нужно для этого, – свободные средства и опытный менеджер. Здесь не нужна реклама, не важна репутация (ведь качество товара у разных поставщиков одинаково), а со всеми потенциальными потребителями можно познакомиться за полтора месяца. Одним словом, картина безрадостная. Все попытки выделиться из среды конкурентов оказались тщетными. Работа

вусловиях двухпроцентной рентабельности Импортера не устраивает– риски оказываются очень высокими, и самый незначительный просчет приводит к серьезным убыткам. Какого-либо выхода из сложившейся ситуации Константин Терехин не видит.

112

Задание.

1.Определите, какую конкурентную стратегию использовала компания при выходе на московский рынок сначала и какую впоследствии. Почему компания вынуждена была поменять стратегию?

2.Сделайте SWOT-анализ.

Задача 2. ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод»

Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах по специальностям «Маркетинг», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» и направления «Менеджмент».

Обучающие цели кейса

Анализ и работа над кейсом преследуют следующие учебные цели:

1)укрепить навыки студентов проведенияSWOT-анализа, дать возможность изучить особенности отрасли, познакомиться с тенденциями и факторами его развития;

2)развить навыки студентов в анализе основных организационных патологий компании, столкнувшейся с серьезными проблемами;

4)развить навыки в анализе «силового поля» компании, выделении основных причин сопротивления изменениям и методам преодоления такого сопротивления;

5)повысить способность к анализу лидерского потенциала компании и выработки путей его развития;

6)развить навыки анализа мотивации в условиях трудностей функционирования и подготовки к преобразованиям производственной компании.

Проблемная ситуация ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод», являющийся одним

из крупнейших производителей трамвайных вагонов в России, несколько последних лет находится на грани выживания и функционирует только за счет ремонта трамваев Санкт-Петербурга и небольшого количества заказов, нерегулярно поступающих из нескольких городов. В начале 2004 г. завод был вынужден практически остановить свою производственную деятельность. Необходимо решить две основные задачи: как поддержать дальнейшее функционирование компании и в каком направлении развиваться.

Вопросы для обсуждения

1.Осуществите SWOT-анализ компании ОАО «ПТМЗ».

2.Проанализируйте возможность выбора стратегии диверсификации.

3.Выделите организационные патологии компании. Проведите их классификацию.

113

Вопрос 1. Осуществите SWOT-анализ компании ОАО «ПТМЗ».

Вопрос 2. Проанализируйте возможность выбора стратегии диверсификации.

Таблица 1

SWOT-анализ компании ОАО «ПТМЗ»

§Растущий платежеспособный спрос на же- § Тенденция к снижению финансирования

§Наличие высококвалифицированных спе- § «Цикличность» производства, зависимость

Анализ сильных сторон и возможностей показывает целесообразность выбора стратегии диверсификации и запуска производства продукции для железнодорожных перевозчиков. Ключевой компетенцией компании является высококвалифицированный персонал — «золотой фонд» — рабочие, обладающие знаниями о производстве трамваев. Необходимо сохранить основное производство— вы-

пуск трамваев, сосредоточившись на модернизации существующих моделей и создании нового поколения трамваев мирового уровня.

Задача 3. Компания «Мултон» Проблемная ситуация

Компания «Мултон», являясь одним из ведущих производителей пакетированного сока в России, столкнулась с необходимостью расширения своего марочного портфеля и мероприятий в области брэндинга для укрепления ведущих -по зиций на рынке соков, привлечения новой категории потребителей и разработке новой «прорывной» рекламной стратегии для продвижения новой торговой марки.

Компания не имела сильной марки в верхнем среднем сегменте рынка соков и не могла противостоять экспансии своих основных конкурентов: «ВБД» (марка J7) и ЭКЗ «Лебедянский» (марка «Я»).

Повышение уровня благосостояния населения и интенсификация потребления сока давали возможность позитивного прогноза для верхнего

114

среднего сегмента. Отсутствие в данном сегменте потенциально ставило компанию «Мултон» в уязвимое положение.

Основная проблема заключалась в невозможности лобовой конкуренции с лидирующей маркой категории J7. Марочный капитал J7 (уровень известности, дистрибьюция, история пребывания на рынке, уровень инвестиций и рекламы) делал бесперспективным соревнование на уровне продукта. Годом раньше компания «Мултон» уже пыталась увеличить свою долю в верхнем среднем сегменте путем активного продвижения на национальном рынке своей региональной марки NICO и потерпела относительную неудачу. Марка, использовавшая традиционные ценности категории (вкус свежих фруктов, эмоции, связанные с летом и отдыхом), не смогла отвоевать существенную долю рынка в новых для себя регионах.

Таким образом, для разработки новой марки компания«Мултон» должна была обратиться к новой стратегии: поиску «непродуктовых» преимуществ и созданию марки, которая будет обладать эффектом «саморасширения». Было принято решение «фланговой» атаки на лидера категории J7 с тем, чтобы добиться отторжения наиболее привлекательной части лояльных потребителей этой марки: молодых городских жителей с высоким уровнем доходов и«западными» привычками потребления.

Кейс рассматривает все аспекты развития марки сокаRICH, которая была разработана для нанесения удара по позициям основного конкурента(который одновременно являлся символом товарной категории в своем сегменте). Марка является «пионерной» с точки зрения новой тенденции продвижения соков и нектаров.

Вопросы для обсуждения

1.Проведите SWOT-анализ компании «Мултон».

2.Определите принципы сегментирования, применяемые на российском рынке сока в асептической упаковке. Какие аспекты изменения потребительского поведения на рынке соков способствовали появлению новогоподхода к сегментированию рынка, применяемого компанией «Мултон»?

3.Каковы принципы формирования марочного портфеля компании«Мултон»? Какие марочные стратегии используются?

4.Что явилось основой для разработки новой креативной стратегии продвижения сока RICH? Какие цели стояли перед рекламной кампанией сока RICH?

5.Постройте прогноз развития маркиRICH в условиях усиливающейся конкурентной борьбы. Каким образом коммуникационная стратегия марки может быть защищена от прямого копирования со стороны конкурентов?

Вопрос 1. Проведите SWOT-анализ компании «Мултон»

Таблица 1

SWOT-анализ компании «Мултон»

115

§Политика использования лучшего сырья и § Отсутствие защиты от копирования

§Бенчмаркинг в отрасли.

§Проведение регулярных маркетинговых исследований рынка, поведение потребителей и дистрибьюции.

§Привлечение высококвалифицированных специалистов по разработке программы маркетинговых коммуникаций.

§Мотивационные программы для персонала компании.

§Появление нового принципа сегментиро- § Излишне узкое позиционирование, не

Тема 5. Стратегия и конкурентное преимущество Задача 1. «ФОРД МОТОР КОМПАНИ»

По любым меркам «Форд» — крупная компания. В 1989 г. объем продаж в сумме 96,1 млрд. долл. ввел «Форд» в пятерку крупнейших промышленных компаний в США и десятку крупнейших промышленных компаний мира. «Форд* является также вторым в мире среди производителей автомобилей, занимая, по данным 1989 г., около 14% мирового рынка. Компания активно участвует в международном бизнесе. Свои экспортные операции она начала в1903 г., продавая за границу каждый шестой из выпускаемых ею автомобилей. В 1911 г, компания объявила, что человек за рулем может объехать вокруг света и каждую ночь ставить свой «форд» в гараж, в котором найдутся запасные части для его машины. К 1930г. «Форд» изготавливал или собирал автомобили в20 странах мира, а еще в десяти имел отделы сбыта. В 1989 г. около 41% грузовых и легковых автомобилей «Форд» производил и продавал за границей(в 1986 г, этот показатель составлял 35%). Но несмотря на величину компании и размах ее международной деятельности, и ей приходится распределять свои ограниченные финансовые и кадровые

116

ресурсы таким образом, чтобы в первую очередь обеспечить те рынки и производственные центры, которые в наибольшей мере совместимы с ее ожиданиями и целями.

Экспансия за границу была объявлена главной целью уже на первом годичном собрании акционеров, но компанию поначалу мало интересовало, куда именно направить свою активность. Первые отделы сбыта и сборочные конвейеры «Форда» появились в Канаде, Англии и Франции только потому, что ид этих стран поступили соответствующие предложения. На первом месте располагались прямые инвестиции в Канаду; второе и третье места принадлежали Англии и Мексике. Причина этого состояла и в , томчто начать и наладить производственные или сбытовые операции проще в соседних или похожих странах.

Международная экспансия была в высокой степени децентрализована. Проникновение в Европу почти полностью осуществлялось через английский филиал, а сбыт в странах, входящих в Британское содружество наций, — через канадский филиал. Там, где объем продаж рос особенно быстро(например, в Аргентине, Уругвае и Бразилии), «Форд» строил сборочные предприятия, чтобы снизить транспортные расходы, очень высокие при дальних перевозках. Поэтому экспансия фирмы на раннем этапе не основывалась на скрупулезном обследовании земного шара с целью выбора наилучших мест для размещения предприятий. «Форд» действовал по принципу: появилась возможность - используй ее.

Такой подход к международной деятельности объяснялся политикой, которую руководство считало основополагающей. Одно из ее положений гласило, что «Форд» не производит и не собирает автомобилей , тамгде не может консолировать свои интересы. Концепция контроля заключалась не только во владении большинством акций с правом голоса. Например, группа специалистов, побывавшая в Китае с целью выбора мест для строительства заво, доложилав Генри Форду, что документы при оформлении любого приобретения земли в Китае должны быть выписаны на китайского гражданина, поскольку иностранцам запрещено владеть землей в этой стране. Ответ Г. Форда был краток — нет! В 50—60-е годы была принята на вооружение концепция исключительно 100%-ного владения. Она повлияла на географические ориентации фирмы и заставила ее мобилизовать ресурсы, чтобы выкупить долю в английском филиале, принадлежавшую ее партнерам. Из-за этой же концепции было свернуто производство в Индии и Испании в 1954 г. («Форд» возобновил производство автомобилей в Испании в 1976 г., и больше не возвращался к концепции100%-ного контроля), поскольку правительства этих стран настаивали на совместном владении.

Политические события сильно повлияли на формирование такого подхода к иностранным инвестициям. Например, французский завод компании был разбомблен во время второй мировой войны и не восстановлен впоследствии. Сборочные предприятия в Румынии и Венгрии 1946в г. были экспроприированы коммунистическими правительствами этих стран. Однако только в 1977 г. фирма создала специальный отдел анализа политики других стран. Изменения в государственном законодательстве часто заставляли«Форд» направлять значительные средства в какую-то конкретную страну в течение определенного времени. Так случилось, например, в Мексике, когда правительство этой страны потребовало повысить долю компонентов местного производства в автомобиле, что вынудило

117

«Форд» под угрозой потери рынка увеличить инвестиции в мексиканские предприятия.

Несмотря на широкое и активное участие компании в международном бизнесе, производство и сбыт автомобилей марки «Форд» фактически сосредоточены в нескольких странах. «Форд» продает свои автомобили более чем в200 странах, но примерно 80% всех продаж приходится на четыре страны(рис. 1). Доля этих стран в мировом спросе составляет49%. По причине большой вовлеченности в производство в одних странах по сравнению с другими позиции«Форда» гораздо прочнее на одних рынках, нежели на других. В Англии и Канаде, где капиталовложения компании велики, ей принадлежит 27 и 23% рынка соответственно, но в Европе без Англии эта доля составляет лишь 8,5%.

Одно из следствий активного участия«Форда» в международном бизнесе состоит в том, что зависимость прибыли и объема продаж от рынков сбыта и заграничных производственных мощностей сведена к минимуму, а колебания прибыли и объема от года к году практически равны нулю. Дело в том, что тенденции изменения спроса и цен в различных странах могут быть разнонаправленными. Например, в 1981-1982 гг. объем продаж в США снизился на 91600 автомобилей. Но это снижение было компенсировано увеличением объема

Рис. 1. Продажи «Форд» в странах мира

производства на 64900 автомобилей в ЕЭС. В 1980 г. «Форд», потеряв свыше 2 млрд. дол. в США, заработал 775 млн. долл. в Англии, но потерял еще 200 млн. долл. на операциях во всех остальных странах мира. Между 1988 и 1989 гг. чистый доход компании в Северной Америке уменьшился на1,4 млрд. долл.; в то же время он, по существу, не изменился по миру в целом. Это свидетельствует не только о положительном эффекте географической диверсификации, отражающемся на стабильности доходов, но и о важности перемещения ресурсов в зоны с наилучшими перспективами получения прибылей.

«Форд», располагая огромными фиксированными активами, не может уйти из той или иной страны, а затем туда вернуться. Он может однако, сравнивать страны по уровню их привлекательности, исходя из фактических и потенциально возможных показателей работы своих предприятий, и уделять больше внимания странам с наилучшими перспективами. Средством, которое специалисты «Форда» используют при принятии решений, является матрица сравнения стран. По одной оси координат ранжируются страны по признаку их привлекательности(с точки зрения сбыта продукции), по другой - страны по признаку конкурентных возможностей «Форда» в них. Итоговая матрица помогает сужать спектр поиска, ограничивая его наиболее привлекательными регионами мира, где можно наилучшим образом использовать уникальные возможности«Форда». Фирма выполняет та-

118

кие сравнения по основным группам продукции, поскольку состояние каждого конкретного рынка может различным образом сказываться на таких группах. Но на этом процесс оценки не заканчивается, Матрица, позволяя выбрать оптимальные страны, дает возможность лицам, ответственным за принятие решений, выполнять детальный анализ по ограниченному перечню альтернатив. Кроме того, возникает возможность принятия взаимосвязанных решений, например, о том, где

разместить производственные мощности для обеспечения сбыта на выбранных рынках.

На рис. 2 представлена сеть изготовления комплектующих и самого автомобиля модели «Форд-эскорт» для Европы.

Рис. 2. Сеть изготовления комплектующих и самого автомобиля модели «Форд-эскорт» для Европы.

Вопросы для обсуждения

1.В чем состоят источники конкурентных преимуществ компании?

2.В чем проявляется влияние национальных условий на успех в конкурен-

ции?

3. Для каждого нижеперечисленного фактора укажите страны, где эти факторы стали решающими при решении вопроса целесообразности инвестици в данную страну?

емкость рынка; подобие по географическому признаку, языку, характеристикам рынка;

119

бюрократизм; соответствие возможностям и политике компании; издержки и доступность

ресурсов.

4.Какому виду риска «Форд» мало уделял внимания (до 1977 г.), что привело компанию к большим потерям? риск при конкуренции; политический риск; валютный риск.

5.МНИ решила выйти на рынки трех стран, Известно, что во всех странах

наблюдается падение объемов продаж на единицу вложения в маркети средств:

100 тыс. $ -1,0 млн. $

100 тыс. $ - 0,8 млн. $

100 тыс. $ - 0,6 млн. $

Какая стратегия выхода на рынок(концентрация или диверсификация) наиболее эффективна? Какой объем продаж она обеспечит при 300 тыс. $ затратах на маркетинг?

6. Какая стратегия выхода на рынок(концентрация или диверсификация), на Ваш взгляд, более эффективна (выгодна) при следующих условиях?

7.Какой из нижеперечисленных методов сравнения стран использовал «Форд» при принятии решений на предмет целесообразности направления - ин вестиций в те или иные страны?

сетка параметров; матрица «привлекательность страны - конкурентоспособность компании»;

матрица «возможности — риск».

В чем особенности этих методов сравнения?

8.Какой принцип размещения производства комплектующих, деталей и сборки применил «Форд» для поставки автомобилей на рынки Европы?

единичное предприятие; несколько предприятий;

принцип производственного взаимообмена; принцип рационализации.

9.Укажите важнейшие факторы, используемые для: оценки привлекательности стран для инвестиций; оценки вариантов размещения производства

120

Задача 2. КОМПАНИЯ «НЕСТЛЕ»

Бывший директор-распорядитель компании «Нестле» Пьер Лиотар-Фогт как то сказал: «Возможно, мы единственная настоящая МНК среди существующих», Конечно, можно считать это высказывание преувеличением, но, действительно, трудно найти другие МНК, так сильно зависящие от зарубежной деятельности, Базирующаяся в Швейцарии фирма«Нестле», одна из 50 крупнейших компаний мира, с самого начала сложилась как МНК. Она возникла в 1905 г. в результате слияния американской и германской фирм. Около 98% продаж «Нестле» проводит за пределами Швейцарии, почти половина руководителей высшего уровня, работающих в центральной штаб-квартире фирмы в Вевее, — не швейцарцы.

В 1989 г. 421 предприятие компании (они находятся во многих странах мира) обеспечило объем продаж на сумму свыше32 млрд. долл. США. На долю Европы, Северной Америки и остальных стран приходилось46, 27 и 27 процентов сбыта соответственно. При таком географическом размахе операций «Нестле» руководствуется четкой политикой принятия решений и определения ролей руководителей штаб-квартиры и филиалов.

Руководство компании отвечает прежде всего за стратегию деятельности. Оно решает вопросы распределения ресурсов по регионам и видам продукции. Например, в начале 80-х годов «Нестле» уменьшила свою зависимость от импорта шоколада, изменив ассортимент, и от стран«третьего мира», переместив часть филиалов в Северную Америку. Для сохранения контроля над компанией персонал штаб-квартиры принимает решения по всем приобретениям, а также научным исследованиям в центрах, находящихся на территории Швейцарии. Выполнение этих функций обеспечивается притоком наличности из каждого географического региона в адрес головной компании. По сути дела, «Нестле» старается перемещать в Швейцарию почти всю наличность, а уж здесь специалисты решают, в какой валюте ее хранить и в какие страны направлять.

Штаб-квартира занимается также изучением состояния товарных рынков и распоряжается объемом и ценами закупок товаров, например, направляя всем зарубежным филиалам распоряжение о закупке, скажем, зеленого кофе на 3—6 месяцев по цене не выше конкретного максимально допустимого уровня. Из-за сильной зависимости от внедрения на рынок новых видов продукции, которые нередко становятся прибыльными лишь через несколько лет, компания должна добиваться сохранения прибыльности хорошо освоенных видов продукции, дос1 атомной для мобилизации необходимых средств. Если в течение разумного периода новая продукция не становится прибыльной, или если завершается цикл рентабельности продукции, или же обнаруживается, что сбытовой потенциал продукции низок, руководство в Швейцарии принимает решение о прекращении финансирования. Другие подобные решения бывают обусловлены тем, что определенные направления деятельности приобретенных фирм не соответствуют корпоративной стратегии развития.

План расходов, составляемый по данным с мест на уровне отдельных стран, является главным средством обеспечения порядка, при котором каждое региональное подразделение выполняет свои функции в общей деятельности компании. Смета составляется на год, ревизуется ежеквартально, а утверждается в Швейца-

121

рии. Отчеты об исполнении плана направляются в штаб-квартиру ежемесячно, где их сравнивают с планами на текущий год и данными за прошлый год. Руководитель отдела сбыта каждого филиала должен удовлетворительно объяснять все отклонения фактических данных от намеченных, в противном же случае вмешивается штаб-квартира. Еще одна функция штаб-квартиры — быть источником необходимой информации: сведения об успехах, неудачах, общем ходе выполнения программ по видам продукции передаются управляющим филиалами. Именно таким образом распространялась информация об успехе батончиков из белого шо-

колада в Новой Зеландии и замороженных продуктов питания ассортиментной группы «Диетические блюда» в США.

Региональные управляющие, несмотря на описанный выше централизован-! ный подход к управлению, в определенных делах обладают большой свободой1 действий, особенно в сфере маркетинга. Исследования по новым видам продукции централизованны, поэтому дублирование усилий сведено к минимуму. По завершении разработки новой продукции руководство компании предлагает ее филиалам и может требовать от них проведения первичных рыночных испытаний. Однако руководство не настаивает на продвижении новой продукции на рынок, если управляющие филиалами не считают ее приемлемой. Если же продукция выбрасывается на рынок, управляющие на местах вольны приспосабливать ее к местному рынку до тех пор, пока руководство компании не сочтет вносимые изменения чрезмерными и вредными. Один из наиболее ходовых продуктов«Нестле» — растворимый кофе марки «Нескафе» — имеет состав и цвет, индивидуальные для каждой страны.

Многие действия компании требуют принятия решений о том, на кого возложить функции управления и контроля. Принятая в «Нестле» политика расширения главным образом посредством приобретения других фирм— одна из разновидностей действий, обусловливающих возникновение ситуаций, не вполне укладывающихся в установленный порядок распределения ответственности. Такая политика основана на убеждении, что разумнее внедряться на высокконкурентный рынок путем покупки уже функционирующих на этом рынке фирм и перекачки в них необходимых средств, чем организовывать новые подразделения. Поскольку почти не бывает так, чтобы продукция и территориальное расположение приобретаемых фирм в точности соответствовали структуре

«Нестле», новые производства приходится приспосабливать к ней. Например, после приобретения фирмы«Штоуфер Фудс» - «Нестле» впервые стала владелицей отелей. Фирма «Штоуфер Фудс» была высокоприбыльной, а руководству «Нестле» не хватало опыта в гостиничном бизнесе, поэтому на уровень филиала

было передано право принятия гораздо большего числа решений, чем обычно. Другой пример – приобретение компанией «Нестле» почти за 4 млрд. долл. Английской фирмы «Роунтри» - создателя батончиков «КитКэт» и других конфет.

Конкурентные соображения влияли на решения«Нестле» о том, где именно сконцентрировать усилия. Например, стратегия быстрого роста в США опиралась отчасти на осознание того факта, что компания должна иметь большие размеры, чем конкуренты, также расширяющие свою деятельность через при-

122

обретения. Масштабы деятельности «Нестле» в США позволили её создать разветвленную сеть супермаркетов, через которые происходит почти весь сбыт ее продукции на американском рынке.

Вопросы для обсуждения

1.В чем состоят конкурентные преимущества компании?

2.Что обеспечивает успех компании в конкурентной борьбе?

3.Кто, на Ваш взгляд, отвечает за выполнение каждой из перечисленных ниже функций (штаб-квартира фирмы или региональные отделения)?

распределение ресурсов по видам продукции; анализ отклонений фактических данных от намеченных в плане, изучение состояния товарных рынков; определение объемов и цен закупаемых товаров; определение объемов и цен закупаемых товаров; проведение рыночных испытаний.

4.Какие из перечисленных ниже факторов способствуют централизации управления компанией?

схожие условия работы на местах и в центре; в филиалах сформированы большие группы специалистов, имеющих зна-

чительный опыт работы; продукция компании единообразна;

четко налаженная обратная связь между центром и филиалами; стратегии филиалов плохо согласуются с общей стратегией компании.

5.Укажите, какому типу соответствует организационная структура компании «Нестле»?:

продуктовая; по региональному признаку;

линейно-функциональная; матричная.

6.Каких стратегий роста придерживалась компания«Нестле» в своей деятельности?

123

то же время решения по валюте остаются централизованными. Почему?

8.3. Деловые (имитационные) игры

Тема 2. Разработка стратегии компании Деловая (имитационная) игра 1 «ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ НАЧАЛА»

Практическое задание

Для участия в деловых играх продумайте и заполните анкету.

Анкета

Фамилия, Имя, Отчество Возраст Факультет, курс, группа.

Практический опыт работы, стаж, специальность (имеющаяся по факульта-

тиву).

К какой сфере трудовой деятельности проявляете наибольший интерес: промышленность, строительство, транспорт, связь, сельское хозяйство, фи-

нансы, торговля, сфера обслуживания и др. (необходимое подчеркнуть или дописать)?

В какой должности намерены принять участие в игре?

С кем из сокурсников намерены сотрудничать в деловой игре и в каком качестве?

Какой литературой по менеджменту Вы располагаете?

Намерены ли Вы готовить курсовую или дипломную работу по менеджмен-

ту?

Участвовали ли Вы в деловых играх по другим учебным дисциплинам, если участвовали, то в качестве кого?

Первый вариант

Подготовка игры.

Руководитель игры.

1)готовит исходные данные, характеризующие финансово-экономическое состояние предприятия, которым предстоит руководить обучаемым;

2)анализирует анкетные данные участников игры и предварительно планирует распределение игровых ролей;

3)разрабатывает сценарий игры и проводит краткий инструктаж с участни-

ками;

4)определяет регламент и выход игры.

Участники игры:

1) изучают необходимую литературу по теме;

124

2)предварительно определяют, в какой должности они хотели бы принять участие в игре;

3)составляют краткий примерный перечень прав и обязанностей по этим должностям;

4)готовят для обсуждения в группе организационную структуру предприятия и служб, характер выпускаемой продукции (услуг), название и фирменный знак.

Цель игры.

Привитие практических навыков в проведении собраний и совещаний, коллективном обсуждении организационных вопросов и принятии решений, ознакомлении и усвоении порядка работы с финансово-экономическими показателями.

Условия игры:

Предприятие условно создано и работает ряд лет в крупномпромышленном центре. Оно имеет здания, сооружения, машины, инструменты, оборудование, сырье и материалы. Сбыт и поставки осуществляются беспрепятственно. Предприятие укомплектовано кадрами, кроме руководящего состава.

Данная организация является предприятием акционерного типа, приватизированным в 1994 г., и относится ко второй группе предприятий(см.: Экономический вестник России. 1994. № 2. С. 21—23) с балансовой стоимостью основных фондов более 1,5 млн. руб. В пересчете на 1.01.1997 г. с учетом коэффициента стоимость фондов составляет 10,5 млрд. руб. Списочная численность работающих

10 001 чел.

Вакантные должности: генеральный директор, его заместитель, главный инженер, главный бухгалтер, начальник управления кадрами, начальник плановофинансового отдела, начальник производственно-технического отдела, начальник отдела снабжения и сбыта, начальник отдела контроля качества и сертификации, юрисконсульт. Если позволяет количество участников игры, то на каждую должность назначаются по два человека, или предусматриваются вакантные должности начальников корпусов, цехов и участков.

Выпущенные акции распределены по ВариантуI Государственной программы приватизации: 25 % от уставного капитала именных привилегированных акций — членам трудового коллектива (неголосующие акции), 10% обыкновенных акций по закрытой подписке со скидкой30 % от их номинальной стоимости

—членам трудового коллектива, 51 % обыкновенных акций —фонду имущества,

5 % обыкновенных акций — администрации предприятия, 9 % акций проданы на аукционе по коммерческому курсу.

Предприятие производит продукцию производственного назначения(по выбору и интересам большинства студентов группы: черные или цветные металлы, литье или штамповка деталей, сборка двигателей, динамомашин, производство подшипников, сельскохозяйственные машины и оборудование, минеральные удобрения, лесоматериалы и др.).

Сценарий игры.

Преподаватель назначает инициативную группу из состава участников игры и ставит перед ними задачу— подготовить и провести собрание коллектива предприятия с повесткой дня «Выборы высшего звена руководства предприятия».

125

Далее игра разворачивается по следующему сценарию, который диктуется действиями инициативной группы и ходом проведения собрания, в котором участвуют все обучаемые. После выборов и назначения участников игры на должности они должны осознать свои права и ответственность по занятым ими должностям(несмотря на все условности учебного занятия).

При успешном решении «кадровых вопросов» руководитель дает ряд вводных заданий всем участникам игры и контролирует их выполнение:

1.Генеральному директору распределить 5 % обыкновенных акций (100 шт.) между администрацией предприятия.

2.Каждому руководителю составить схему организационной структуры своего подразделения и определить вертикальные и горизонтальные коммуникации.

3.Продумать численный состав своих подразделений по профессиям, специальностям и квалификациям.

4.Дать участникам игры исходные данные(данные условные и приблизительные):

стоимость основных фондов(производственных) . . . . . . 10,5 млрд. руб. стоимость оборотных фондов (скорость оборота 4 оборота в год). . . 2,5 млрд, руб.

годовой объем продукции (в действующих ценах 1997 г) без налога на до-

5. Участники игры должны рассчитать годовой фонд заработной платы по своим подразделениям и попытаться утвердить его у высшего руководства предприятия.

После завершения работы с вводными заданиями руководитель игрыза слушивает доклады всех руководителей, разбирает возникшие разногласия между высшим и средним звеньями руководства и предоставляет время для оформления принятых решений в письменном виде.

Регламент (расписание) деловой игры.

Данный раздел составляется в зависимости от количества часов, ыделенных расписанием занятий, и уровня подготовки участников игры. Основное время следует уделить решению главной задачи— выполнению пяти вводных заданий.

Проведение собрания и подведение итогов не должно занимать более одн третьей части всего выделенного учебного времени.

Выход (итог) игры.

Протокол общего собрания предприятия по указанной повестке.

Схема организационной структуры предприятия и организационной структуры подразделений и служб.

126

Численный состав подразделений и служб с указанием профессии, специальности и квалификации персонала.

Примерный расчет годового фонда заработной платы по подразделениям и службам.

Приказ № 1 о назначении на должность руководителей среднего звена управления.

Деловая (имитационная) игра 2 «ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ НАЧАЛА» Второй вариант

Подготовка игры.

Руководитель игры:

1)анализирует анкетные данные участников игры в целях предварительного распределения игровых ролей;

2)готовит образцы необходимых для игры документов;

3)разрабатывает условия и сценарий игры;

4)вырабатывает регламент (расписание) игры;

5)подготавливает инструкции игрокам и проводит инструктаж с участниками игры.

Участники игры:

1)изучают рекомендованную к данной теме литературу;

2)самостоятельно определяют источники информации по теме, подбирают

ианализируют ее;

3)готовят для обсуждения в подгруппах и окончательного утверждения свои предложения по: названию фирмы, фирменному знаку, виду продукции или услуги, территориальному размещению фирмы, поставщикам сырья и материалов

ипотребителям готовой продукции;

4)разрабатывают схему организационной структуры будущей фирмы для обсуждения в подгруппе, выработки оптимального варианта и его окончательного утверждения.

Цель игры.

Приобретение практического опыта работы с исходными документами и материалами для создания фирмы и разработки ее организационной, управленческой и информационной структуры.

Условия игры.

1.В зависимости от количества студентов группа распределяется по подгруппам с учетом интересов участников по 3—5 человек в каждой подгруппе.

2.Фирма создается как акционерное общество закрытого типа.

3.Размер уставного капитала определяется действующим законодательст-

вом.

4.Руководитель игры исполняет должность менеджера высшего ранга и ведет арбитраж. Все остальные должности высшего и среднего звеньев управления вакантны.

5. Каждый участник игры располагает денежным капиталом в размере 100 млн. руб., вложенным в один из коммерческих банков.

127

6. Создание, расширение и развитие фирмы осуществляется за счет собственных средств и коммерческого кредита.

Сценарий игры.

1.После распределения учебной группы на подгруппы руководитель игры ставит проблемную ситуацию перед студентами— определить игровые роли в будущей фирме путем выборов:

а) инициативной группы по подготовке и проведению общего собрания акционеров — по одному представителю от подгруппы;

б) для выборов президента (ген. директора), главного бухгалтера, главного инженера фирмы — кандидатуры избираются общим собранием.

2.На общем собрании обсуждаются и утверждаются: название фирмы, фирменный знак, вид продукции, место расположения фирмы, источники финансирования, разработчики проектов и т. д.

3.При положительном решении поставленной проблемы руководитель ставит перед высшим руководством задачусформировать среднее звено руководства фирмы, т. е. назначить своим приказом начальников (менеджеров) отделов

ислужб.

4.Далее игра переходит в следующую стадию, на которой каждый из ее участников определяет права и обязанности по занимаемой должности и представляет на утверждение президенту фирмы. Объем прав и обязанностей упрощается для решения одной игровой задачи —разработки оптимального варианта организационной структуры фирмы, структуры управления, структуры информационного обмена, схемы административной и функциональной подчиненности подразделений и служб, описания связей между ними, их предназначение, функции и задачи.

5.Разработанные документы визируются по линиям взаимосвязи подразделений и служб и представляются на утверждение руководителю игры.

6.На заключительной стадии игры участники переходят к обсуждению в подгруппах финансовых вопросов (предварительный, примерный анализ затрат на разработку устава фирмы, технико-экономического обоснования проекта строительства, бизнес-плана' и других документов, иных видов затрат, связанных с созданием фирмы и ее подразделений). Итоги обсуждения представляются президенту фирмы, главному бухгалтеру и главному инженеру для подготовки проектов решения последующих задач деятельности фирмы.

7.В конце данного цикла деловой игры руководитель заслушивает краткие сообщения всех должностных лиц по итогам их работы и ставит задачи по подготовке к следующему циклу игры.

Регламент (расписание) деловой игры.

Данный документ составляется руководителем игры и зависит от количества часов, выделенных для игры, от уровня подготовки студентов, их специализации, практического опыта работы, материально-технического и методического обеспечения игры.

Основное время в игре должно быть предоставлено для решения главной цели — создание и отработка документов фирмы, содержащих ее организационную, управленческую и информационную структуры.

Выход игры.

128

Протокол общего собрания акционеров будущей фирмы. Перечень документов, необходимых для регистрации фирмы.

Схемы: организационной, структуры фирмы, структуры управления, информационного обмена.

Схемы организационной структуры подразделений и служб фирмы(по функциональному признаку).

Приказ № 1 о назначении руководителей отделов и служб фирмы.

Тема 6. Приведение стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией Деловая (имитационная) игра 1 «СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ»

Подготовка игры.

Руководитель:

1)заблаговременно, не менее чем за неделю до начала игры, ставит задачи перед высшим руководством фирмы — подготовить данные для разработки стратегии развития фирмы до 2001 г. (одной из эталонных стратегий, например, стратегия концентрированного роста);

2)для начала работы дает исходные данные:

— усилить позиции на рынке, довести объем продаж в доле рынка с 1 % до

5 %;

— изменить соотношение объемов производств традиционного продукта за счет выпуска нового и модернизированного продукта от 1:1 до 1:5 соответственно

в1998 и в 2001 гг.;

3)перед началом игры предоставляет высшему руководству фирмы типовые формы плановых документов.

А. Стратегический план усиления позиций фирмы на рынке на 1998— 2001 гг. (для высшего звена управления)

Примечание: при подготовке типовых планов возможны различные варианты их построении в зависимости от отрасли, где действует фирма, ее размеров, вида стратегии и т. д.

Б. Стратегический план развития продукта фирмы на 1998—2001 гг. (для инженеров-менеджеров)

129

3Оценка затрат времени на разработку, испытание, освоение и внедрение в производство новой продукции

4Определение необходимых ресурсов и резервов для каждой операции (составление бюджета)

5Коррекция планов действий

Примечание : для некоторых видов и сфер деятельности фирм возможно выделение стадии уточнения ролей и взаимоотношений, делегирование полномочий дня выполнения каждого вида работ.

Участники игры:

1)до начала игры подбирают и изучают необходимый материал, рекомендованный преподавателем для оценки перспектив развития экономики страны и отрасли, в которой действует данная фирма (на перспективу до 2001 г.);

2)определяют жизненный цикл традиционной продукции фирмы, необходимость и возможность ее модернизации или разработки и выпуска новой продукции в соответствии с перспективой изменения потребностей и спроса покупателей на период до 2001 г.;

3)готовят предложения и расчеты для руководства фирмы, которые могут быть использованы при выработке стратегии фирмы и разработке стратегических планов.

Цель игры.

Получить некоторые практические навыки работы руководителей фирмы, направленные на перспективу и умение отличать стратегические цели и задачи от целей и задач тактического и оперативного управления.

Условия игры.

1.Выработка стратегии и разработка стратегических планов фирмы осуществляется высшим руководством фирмы(ген. директор, гл. инженер, гл. бухгалтер):

— стратегический план усиления позиций фирмы на рынке;

— стратегический план развития продукта фирмы.

2.Подготовка необходимой информации, расчеты и обоснования готовятся менеджерами среднего звена управления.

3.Плановые предположения обсуждаются на производственных совещаниях всех участников игры и принимаются или отвергаются путем открытого голосования.

4.В ходе игры используются материалы и наработки предыдущих деловых игр. Условно допустимы положения, когда фирма работает на полную мощность, поставки и сбыт осуществляются беспрепятственно, норма прибыли соответствует среднеотраслевой.

Сценарий игры.

1.В начале игры руководитель делает краткое сообщение о целях, условиях и порядке игры. Распределяет роли участников и определяет норму времени на проведение каждого этапа игры.

130

2.Руководители высшего звена управления ставят конкретные задачи начальникам отделов и служб и определяют время исполнения заданий для стратегического плана усиления позиций на рынке и плана развития продукта, одновременно уточняют позиции среднего звена управления по отношению к стратегии развития фирмы.

3.Руководители подразделений фирмы готовят предложения по мерам, которые необходимо осуществить: а) высшему руководству фирмы; б) в отделах и службах фирмы; в) в подразделении, которым руководит данный менеджер. Оценивают затраты, которые необходимо осуществить в ходе реализации стратегических планов по своему отделу. Составляют календарные планы развития продукта по своему отделу. Представляют материалы для обсуждения на производственных совещаниях и после корректировки приступают к составлению раздела стратегических планов развития продукта по своему подразделению.

4.В конце игры участникам предоставляется время для кратких сообщений

овыбранной стратегии и вариантах планов, условиях их реализации.

5.Руководитель игры подводит итоги работы участников и дае? задание на дом для окончательного оформления двух стратегических планов фирмы.

Регламент (расписание) игры.

Минимальное время на деловую игру — 4 часа. Из них:

вступительное слово руководителя —10 мин; обсуждение предложений и принятие решений о стратегии фирмы— 30

мин;

производственные совещания с постановкой задач — 20 мин; отбор и анализ материалов для стратегических планов — 30 мин; разработка вариантов планов — 70 мин; подведение итогов игры — 20 мин.

Выход (итоги) игры.

1.Оформленный и утвержденный Стратегический план усиления позиции фирмы на рынке.

2.Разделы стратегического плана развития продукта фирмы по подразде-

лениям.

Тема 10. Контроль реализации стратегии компании Деловая (имитационная) игра 1 «ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОНТРОЛЯ»

Подготовка игры.

Руководитель игры:

1)распределяет в предварительном порядке участников игр группам в соответствии с объектами контроля;

2)в зависимости от состава участников игры готовит сценарий и регламент, дает конкретные задания по подбору необходимых для игры нормативных документов;

3)проводит инструктивное совещание руководителей групп, на котором определяет объекты контроля, виды и этапы контроля, ответственных за оформление отчетов по результатам контроля.

Участники игры:

131

1)по заданию руководителя игры подбирают необходимые нормативные документы для анализа работы предприятия и реальные показатели работы;

2)знакомятся с методикой оценки эффективности управленческой деятельности по следующим формулам.

Экономическая эффективность управленческой работы:

где Кэр —коэффициент эффективности работы; Д —доход за год;

Зпр —издержки на производство я реализацию за год.

Уровень рентабельности производства и реализации продукции:

где Урп — коэффициент уровня рентабельности; Пч— чистый доход; Рп — объем реализации продукции.

Эффективность использования материальных запасов по стоимости реализованной продукции:

где Кэмр — коэффициент использования материальных запасов; Рп — объем реализации продукции; Смз — стоимость материальных.

запасов:

3) готовят предложения по объему контроля на каждом из объектов контроля для обсуждения в игровых группах.

Цель игры: Приобрести практические навыки в организации контроля по его видам и этапам.

Условия игры.

1.Предприятие работает ритмично, поставки и сбыт осуществляются без срывов, норма прибыли соответствует среднеотраслевой.

2.Исходные данные для контроля участники игры берут из документов предыдущих деловых игр.

3.Руководители предприятия и среднее звено управляющих выступают в роли проверяемых, специально назначенные студенты выполняют роль контролеров (по объектам контроля).

4.Удельный вес производственных запасов сырья, основных материалов и полуфабрикатов в обшей сумме оборотных производственных фондов составляет 38,4 % (по соответствует показателю удельного веса производственных запасов для отраслей машиностроения и металлообработки на начало 90-х годов).

Сценарий игры.

132

Руководитель игры ставит задачу перед всеми участниками игры — определить коэффициенты эффективности управления, уровня рентабельности и использования материальных запасов. Данная работа проводится по упрощенной схеме с использованием приведенных трех формул.

После выполнения этой задачи руководитель дает вводную задачу. В следующем году предприятие увеличивает объем производства основной продукции на 5 %. Необходимо разработать ряд мер по повышению эффективности управления, уровня рентабельности и более эффективному управлению материальными запасами.

В связи с ограниченным учебными рамками временем, решить все проблемы, возникшие в связи с расширением производства, не представляется возможным. Поэтому необходимо сосредоточить внимание на одной проблеме и попытаться решить ее наиболее полно. Этой проблемой может стать повышение эффективности управления материальными запасами.

При изучении мировой практики деятельности менеджеров в данномна правлении следует учитывать отечественный, американский и японский опыт, на отечественных предприятиях оценка запасов производилась прежде всего как оценка оборотных производственных .фондов.

Руководитель игры после повторения студентами основных положений из имеющегося мирового опыта управления запасами предлагает более подробно и внимательно рассмотреть проблему повышения эффективности управления запасами на «своем» предприятии с учетом состояния российской экономики Неуклонного спада объемов отечественного производства, нехватки финансовых средств, взаимных неплатежей, нарушения традиционных экономических связей, коррупции, взяточничества, разгула преступности, теневых структур и других негативных явлений.

Участники игры проводят необходимые расчеты и намечают меры по -по вышению эффективности управления запасами. Каждая группа участников игры вырабатывает свой подход с использованием мировой практики и конкретных российских условий.

Руководитель игры предлагает участникам обменяться мнениями по данному вопросу и выработать приемлемую концепцию повышения эффективности управления материальными запасами в целом для данного предприятия.

Руководитель игры подводит итоги дискуссии, затем участники игры должны документально оформить принятые решения.

Регламент (расписание) игры.

Время на деловую игру— 4 часа. На первую часть «Определение эффективности управления, уровня рентабельности и состояния дел с запасами» может быть выделено до 1,5—2-х часов; на вторую часть «Решение проблемы повышения эффективности управления запасами» — оставшееся время.

Выход (итоги) игры.

1. Письменно оформленные предложения по трем направлениям :игры предложения по совершенствованию управления при готовящейся схеме расширения объемов производства на5 %; по росту рентабельности и сокращению запасов.

133

2. Руководство предприятия дает отчеты в целом по предприятию, руководители отделов и служб по своим подразделениям.

8.4. Тренинги

Задание 1.

... – план управления фирмой для осуществления миссии организации и достижения ее целей.

Задание 2.

… – намерение компании занять конкретные деловые позиции, долгосрочное направление развития.

Задание 3.

1.Порядок реализации стратегических задач:

2.постановка стратегических целей и задач

3.определение сферы деятельности и формулирование миссии оценка результатов реализации стратегии и корректировка реализация стратегии разработка стратегии

Задание 4.

Соответствие между основными понятиями стратегического менеджмента и

Задание 5.

… – ожидаемый результат деятельности организации.

Задание 6.

… – главная общая цель компании, ее предназначение.

Задание 7.

Уровень менеджеров, участвующих в разработке и реализации стратегии:

1)только младшее звено;

2)только среднее звено;

3)только высшее звено;

4)все уровни управления.

134

Задание 8.

Задание 9.

Группа, на которую в первую очередь ориентирована миссия организации:

1)собственники;

2)персонал;

3)потребители;

4)конкуренты.

Задание 10.

Соответствие между общим и детальным определением сферы деятельно-

сти:

1)увеличение доли рынка;

2)высокие дивиденды;

3)повышение качества продукции;

4)расширение ассортимента;

5)увеличение рентабельности;

6)улучшение качества обслуживания.

Задание 12.

Финансовые цели:

1)высокие дивиденды;

2)улучшение качества обслуживания;

3)увеличение рентабельности;

4)увеличение доходов;

5)увеличение доли рынка;

6)увеличение притока денежных средств.

Задание 13.

Правильно сформулированная миссия:

1)получение максимальной прибыли;

2)стать ведущей компанией в мире по производству мебели;

135

3)освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты быстрого приготовления;

4)достижение максимальной стоимости активов для блага акционеров.

Задание 14.

Требования к формулировке целей согласно SMART-принципу:

1)валентность;

2)конкретность;

3)измеримость;

4)статичность;

5)вероятность;

6)согласованность.

Задание 15.

… стратегия – общий план управления диверсифицированной компанией.

Задание 16.

Цели, полностью соответствующие требованиям SMART-принципа:

1)увеличение объема продаж на 30% в год;

2)уменьшение административных издержек на 10% в месяц;

3)увеличение объема производства;

4)увеличение рентабельности на 5%;

5)занять 30% рынка детских игрушек за год.

Задание 17.

Стратегии, составляющие уровни стратегической пирамиды диверсифицированной компании:

1)корпоративная;

2)операционная;

3)лидерства по издержкам;

4)сфокусированной дифференциации;

5)деловая;

6)вертикальной интеграции.

Задание 18.

Задание 19.

Основные действия корпоративной стратегии:

1)достижение диверсификации;

2)объединение стратегий функциональных подразделений;

3)определение инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов между направлениями;

136