Внутренние факторы

Рис. 1. Факторы, влияющие на выбор стратегии компании

6.Подходы к разработке стратегии.

1)Подход главного стратега. Руководитель, исполняющий функции главного стратега и главного предпринимателя, сильно влияет на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и детали стратегии. Это не означает, что руководитель лично выполняет всю работу, но он является «главным архитектором» стратегии и активно участвует в формировании некоторых или всех ее -ос новных частей. Руководитель действует как командир и делает ставку на избранную стратегию.

2)Подход, связанный с делегированием полномочий другим. Формирова-

нием стратегии занимается отдел стратегического планирования или целева группа, составленная из доверенных подчиненных, без вмешательства руководителя. Он лишь получает информацию о продвижении дел, дает инструкции, затем ставит штамп «Одобрено» на стратегический план после его формального представления, обсуждения и единогласного принятия. Такой подход имеет преимущество, заключающееся в том, что руководитель имеет возможность выбора из тех стратегических идей, которые приходят снизу, что создает основу для активного участия в процессе многих руководителей и функциональных служб. Есть и недостаток: компания теряет способность к эффективной работе по установлению целей.

3)Подход, связанный с сотрудничеством. Занимает среднее положение между двумя предыдущими. Руководитель привлекает своих основных подчиненных к выработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми участниками, и поэтому каждый из них старался бы ее успешно реализовать. Преимущество: кто берет на себя ответственность за создание стратегии, берет на себя ответственность и за ее реализацию.

4)Соревновательный подход. Идея здесь состоит в стимулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают от людей к руководству, которых можно было бы отнести к категориям «деятелей» и «следопытов». Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения.

Четыре основных подхода могут использовать руководители при разработке стратегии. Ни один из них не является лучшим, все они имеют свои достоинства и недостатки.

30

Тема № 3: «Анализ ситуации в отрасли».

1.Анализ экономического положения в отрасли.

2.Анализ конкурентных сил.

3.Факторы, изменяющие структуру конкурентных сил.

4.Оценка силы (слабости) конкурентных позиций.

5.Анализ и классификация целей и стратегий конкурентов.

6.Выявление ключевых факторов успеха.

7.Оценка привлекательности отрасли.

1. Анализ экономического положения в отрасли.

Поскольку отрасли экономически значительно отличаются друг от друга по характеру и структуре, анализ отрасли и конкуренции начинается с обзора основных экономических показателей отрасли. В качестве рабочего определения используют термин «отрасль», понимая под ним группу компаний, продукция которых обладает столь большим числом общих свойств, что они конкурируют на одном небольшом сегменте рынка. Выделим факторы, рассматриваемые при определении экономических показателей отрасли:

—размер рынка;

—масштаб конкуренции (местная, региональная, национальная, международная, глобальная);

31

—скорость роста рынка и на какой стадии цикла экономического роста находится отрасль (развитие, рост, зрелость и т.д.);

—число конкурентов и их относительная величина. Разделена ли отрасль на несколько мелких компаний или доминирует несколько крупных?;

—число покупателей и их относительное количество;

—преобладание интеграции вперед или назад;

—простота и легкость входа и выхода;

—темп технологических изменений в производстве и выпускаемой -про

дукции;

—является ли продукция(услуги) конкурентов высокоиндивидуализированной, слабоиндивидуализированной или идентичной?;

—могут ли компании использовать эффект масштаба при осуществлении закупок, в производстве, транспортировании, маркетинге и рекламе?;

—является ли высокий коэффициент использования производственных мощностей решающим для достижения эффективного производства с низкими издержками?;

—свойственна ли отрасли такая жесткая кривая освоения, что средняя себестоимость единицы продукции снижается по мере образования накопленного выпуска?;

—потребность в капитале;

—какая прибыльность свойственна отрасли, высокая или низкая?

Экономические характеристики отрасли имеют большое значение потому,

что они оказывают значительное влияние на стратегию. Например, в капиталоемких отраслях, в которых инвестиции на создание одного производства могут составлять сотни миллионов долларов, компания может рассеивать бремя высоких постоянных затрат путем реализации стратегии, обеспечивающей высокий уровень использования основных средств и более высокую отдачу на доллар капиталовложений в основные средства. Так, коммерческие авиалинии применяют стратегию, повышающую эффективность использования своих самолетов, стоящих многие миллионы долларов, путем сокращения времени нахождения их на земле (чтобы каждый самолет совершал больше полетов в сутки) и применения системы разнообразных скидок для увеличения продаж билетов на каждый рейс.

Экономические характеристики отрасли устанавливают ограничения на виды стратегических подходов, которые может использовать компания. В отраслях, характеризующихся постоянной заменой продукции на новую, компании должны тратить много времени и средств на научные исследования и разработки для поддержания своего технического мастерства и способности к совершенствованию на уровне конкурентов. Такая стратегия непрерывного совершенствования продукции становится условием выживания предприятия.

2. Анализ конкурентных сил.

Одним из важнейших элементов анализа отрасли и конкуренции является изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот аналитический этап работы имеет большое значение, т.к. руководство

32

не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли.

Хотя конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил. Как убедительно продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

1.Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

2.Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

3.Потенциальное появление новых конкурентов.

4.Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками

сырья.

5.Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Портеровская модель пяти сил, показанная на рис 1., представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка

иоценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил.

1)Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли.

2)Существование заменителя производимого фирмой товара ограничивает потенциальную прибыльность отрасли производства, устанавливая «потолок» цены: цена не может быть выше, чем у заменителя. Анализ товаров-заменителей

Компании из других отраслей, предлагающие товарызаменители

Конкурентное давление, создаваемое компаниями из других отраслей, стремящимися завоевать потребителей для своих товаров

33

поставщиков в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке.

По Джонсону и Скулзу(1989), власть покупателей будет велика при следующих обстоятельствах:

—когда покупатели сконцентрированы;

—когда имеются альтернативные источники снабжения;

—когда стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости. В этом случае покупатели будут более разборчивы в цене и окажут давле-

ние на поставщиков.

Точно также Джонсон и Скулз выводят условия, при которых власть поставщиков будет велика:

—когда поставщики сконцентрированы;

—когда стоимость замены одного поставщика другим велика;

—когда покупатели поставщики не имеют для него большого значения. Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что по-

ставщик не будет придавать особого значения стабильности и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

3. Факторы, изменяющие структуру конкурентных сил.

Хотя очень важно оценить, на какой стадии развития находится отрасль, ещё большее аналитическое значение имеет выявление специфических факторов, вызывающих фундаментальные изменения в отрасли и конкурентной обстановке. Условия в отрасли и условия конкуренции изменяются, потому что действующие силы создают стимулы или давление, вызывающие изменения. Наиболее мощные силы называются движущими силами(факторами), потому что оказывают наибольшее влияние на то, какого типа изменения произойдут в структуре отрасли и конкурентной окружающей среде.

Факторы:

—изменение долгосрочных темпов роста отрасли;

—изменения в том, кто покупает продукцию и как её использует;

—появление новых товаров;

—технологические изменения;

—новые подходы к маркетингу;

—выход на рынок или уход с него крупных компаний;

—распространение технического ноу-хау;

—возрастающая глобализация отрасли;

—изменения затрат и эффективности;

—возникновение покупательских предпочтений в отношении индивидуализированной продукции вместо обычной;

—влияние административных органов и изменение политики правительст-

ва;

—изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля

жизни;

—снижение неопределенности и предпринимательского риска.

Задача анализа движущих сил состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Обычно не более трех-четырех факторов мож-

35

Общенациональные сети ювелирных магазинов (Car-

lyle and Co., Gor-

Средние don’s) Местные

ювелиры (около 10 тыс. магазинов)

Магазины, торгующие по каталогам () Магазины, продающие по ценам ниже

розничных (Mervin’s, Cohoes (N.Y.), Marshall’s)

Низкие

Уличные продавцы

хрусталь, серебро, часы, подарки)

Ассортимент продукции

Рис. Карта стратегических групп конкурентов в розничной торговле ювелирными изделиями

5. Анализ и классификация целей и стратегий конкурентов.

Можно быстро получить характеристики основных конкурентов, изучив их место в отрасли, стратегические цели, о которых свидетельствуют предпринимаемые действия, и их основные конкурентные подходы. В таблице показана схема систематизации целей и стратегий конкурентов. Такой сводной таблицы вместе с картой стратегических групп обычно бывает достаточно для определения стратегических намерений конкурентов.

37

6. Выявление ключевых факторов успеха.

Основные факторы успеха в отрасли– это подходы к стратегическим действиям, в которых компания должна быть компетентна, конкурентные возможности, которыми компания должна обладать, и результата предпринимательской деятельности, к которым компания должна стремиться, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.

Основные факторы успеха – это деловые стороны бизнеса, которым все компании должны уделять внимание, поскольку конкретные результаты определяют в основном рыночный успех(неудачу), а компетентность и конкурентные возможности – непосредственная основа прибыльности компании.

38

Например, в пивоваренной промышленностиосновные факторы успеха– это полное использование производственных мощностей, мощная сеть дистрибьюторов, эффективная реклама. В производстве одежды – привлекательные модели и сочетания расцветок и производство с низкими затратами.

При определении факторов успеха руководители должны хорошо знать отрасль, чтобы решать, что наиболее или наименее важно для конкурентного успеха. Руководители компаний, неправильно определившие факторы будут использовать непродуманную стратегию, стремиться к менее важным целям. Использо-

вание одного или нескольких из этих факторов является разумным подходом к формированию успешного управленческого плана.

Основные факторы успеха различаются и изменяются от отрасли к отрасли. Руководители не должны включать в список факторы, которые не оказывают значительного влияния. Задача выявления основных факторов успеха состоит также в оценке того, что имеет большее значение для достижения конкурентного успеха, а что меньшее. Включение всех факторов мешает руководству сконцентрироваться на основных важных факторах.

Таблица 2

Типы основных факторов успеха

Типы основных факторов успеха

1.Технологические факторы успеха

•Опыт научных исследований (важен в таких областях, как фармацевтическая, медицинская, космическая и другие высокотехнологичные отрасли).

•Способность к совершенствованию производственных процессов.

•Способность к совершенствованию продукции. Опыт В использовании данной технологии.

2.Производственные факторы успеха

•Эффективное производство с низкими затратами(получение эффекта масштаба и эффекта кривой освоения).

•Высокое качество производства(мало дефектов, низкая потребность в ремонте). Использование основного капитала в значительных объемах(важно в капиталоемких отраслях).

•Расположение предприятия способствует низким затратам.

•Доступ к источникам квалифицированной рабочей силы. Высокая производительность труда (важно в трудоемких отраслях).

•Дешевая разработка и конструирование изделий(снижает производственные затраты).

•Высокая гибкость производства, позволяющая изготавливать широкий ассортимент изделий всех типоразмеров, а также выполнять заказы потребителей.

3.Распределительные факторы успеха

•Прочная сеть оптовых дистрибьюторов и дилеров.

•Обладание значительным пространством на полках розничных магазинов.

•Наличие принадлежащей компании сети розничных магазинов.

•Низкие затраты на сбыт продукции.

•Быстрая доставка.

39

4.Маркетинговые факторы успеха

•Хорошо подготовленный и эффективный штат сбытовых работников.

•Доступные и надежные обслуживание и техническая помощь.

•Точное выполнение заказов покупателей(мало невыполненных заказов и ошибок при выполнении заказов).

•Широкий ассортимент и большой выбор продукции.

•Высокая квалификация в области торговли.

•Привлекательные оформление и упаковка продукции.

•Гарантии потребителям (важны при розничной торговле по почтовым заказам, торговле товарами длительного пользования и введении новой продукции).

5.Квалификационные факторы успеха

•Выдающийся талант (важен при профессиональных услугах).

•Ноу-хау по управлению качеством.

•Опыт В области дизайна (важен в моделировании и производстве модной одежды).

•Опыт В использовании определенной технологии.

•Способность создать умную и броскую рекламу.

•Способность создать новую продукцию, минуя стадию научных исследований и разработок, и очень быстро выбросить ее на рынок.

6.Организационные возможности

•Мощные информационные системы (важные при авиационных перевозках, аренде автомобилей и в гостиничном бизнесе).

•Способность быстро реагировать на изменение рыночных условий (четко организованное принятие решений, способность быстро продвинуть на рынок новую продукцию).

•Большой опыт и наличие управленческого ноу-хау.

7.Другие факторы успеха

•Благоприятный имидж и репутация у потребителей.

•Общие низкие издержки (не только в производстве).

•Удобное расположение (важно для большинства предприятий розничной торговли).

•Приятные и вежливые работники.

•Доступ к источникам капитала (важно в новых отраслях с высоким уровнем предпринимательского риска и капиталоемких отраслях).

•Патентная защита.

7. Оценка привлекательности отрасли.

Вывод о том, что отрасль является привлекательной, обычно влечет за собой использование агрессивной стратегии «роста», увеличение усилий по расширению сбыта и инвестирование в дополнительные производственные мощности и оборудование, для укрепления долгосрочных конкурентных позиций компании в отрасли.

К важным факторам, которые должны рассмотреть руководители, чтобы определить, является ли данная отрасль привлекательной, относятся:

40

Øпотенциал роста отрасли;

Øвоздействие на отрасль главных движущих сил;

Øпотенциал входа и выхода основных компаний;

Øстабильность и надежность спроса (влияние сезонности, экономического цикла, изменение потребностей и т.д.);

Øусиление или ослабление конкурентных сил;

Øобъем трудностей и значение проблем, стоящих перед отраслью в целом;

Øстепень риска и неопределенности в будущем;

Øвлияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности в отрасли.

Если общие перспективы получения прибыли в отрасли находятся на уровне выше среднего, то ее можно рассмотреть как привлекательную. Если же перспективы получения прибыли в отрасли находятся на уровне ниже среднего, то ее следует считать непривлекательной. Привлекательность отрасли должна оцениваться с точки зрения конкретной компании. Отрасли, не привлекательные, с точки зрения компаний работающих в других областях, могут быть привлекательными для уже работающих в них компаний. Условия в отрасли, не привлекательные,

сточки зрения слабых компаний, могут быть привлекательными для сильных.

Тема № 4: «Анализ стратегического положения компании».

1.Оценка эффективности стратегии компании.

2.Оценка силы и слабости компании, её возможностей и угроз.

3.Стратегический анализ издержек.

4.Оценка конкурентной позиции компании.

1.Оценка эффективности стратегии компании.

41

Для оценки эффективности стратегии компании необходимо дать ответы на следующие вопросы: «Что является стратегией?», «Каковы стратегические и финансовые цели компании?». Первое, что необходимо это установить конкурентный подход компании, т.е. выяснить:

1)прилагает ли она усилия для того, чтобы стать лидером с низкими издержками;

2)стремится ли она дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов;

3)концентрирует ли она свои усилия в узкой рыночной нише.

Другое важное соображение при определении стратегии– это широта конкурентного охвата рынка компанией, выражающаяся в том, какое число звеньев отраслевой цепочки «производство – распределение» она охватывает, каков размер и разнообразие охвата ею географического рынка и каков размер и разнообразие её потребительской базы. Общую стратегию компании характеризуют также её функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике и т.д. Кроме того, компания могла предпринять в самое последнее время некоторые стратегические действия(снижение цен, увеличение рекламы, слияние с конкурентом), которые являются частью её стратегии и направлены на сохранение определенного конкурентного преимущества. Изучение доводов в пользу каждого элемента стратегии помогает определить, какой является стратегия.

Хотя качественная оценка стратегии имеет положительные стороны(законченность, внутренняя непротиворечивость, логическая обоснованность, соответствие ситуации), наилучшее свидетельство того, насколько хорошо работает стратегия компании вытекает из изучения последних стратегических и финансовых показателей работы и цифр, характеризующих результаты реализации стратегии.

Очевидные стратегические и финансовые индикаторы работы компании включают: 1) место фирмы в отрасли по её рыночной доле; 2) рост или падение прибыльности компании и её величина в сравнении с показателями конкурентов; 3) тенденции изменения чистых прибылей компании и дохода на инвестиции; 4) кредитный рейтинг компании; 5) рост продаж компании; 6) имидж и репутация компании; 7) лидерство компании в области технологии, качества продукции, обслуживания потребителей и т.д.

Чем лучше текущие общие показатели компании, тем меньше вероятность того, что она нуждается в радикальном изменении стратегии. Чем хуже стратегические и финансовые результаты деятельности компании, тем больше оснований для пересмотра её стратегии. Плохие показатели работы обычно означают слабую стратегию, слабую её реализацию или и то, и другое вместе.

2. Оценка силы и слабости компании, её возможностей и угроз.

Метод оценки внешних сильных и слабых сторон компании, открывающихся перед ней внешних возможностей и угроз известен под названиемSWOTанализа. Он позволяет быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится компания. SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании(её сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится.

42