Тема 10. Контроль реализации стратегии компании

16

6.Содержание практических (семинарских, лабораторных) занятий

1Тема 1. Основные понятия стратегического менеджмента

Рассмотрение и обсуждение следующих вопросов:

1.Стратегическое управление; стратегические и тактические аспекты менеджмента; стратегия; стратегический менеджмент.

2.Формирование стратегического видения и миссии организации; определение це-

3.Портфельная стратегия; деловая стратегия; функциональная стратегия.

4.Классификация целей.

5.Участники стратегического менеджмента; уровни менеджеров по стратегии.

Выполнение практических заданий Тестирование Программа «Экзаменатор»

17

2.Понятие цели; характеристики целей

3.Разработка корпоративной стратегии, понятие стратегии бизнеса и функциональной стратегии.

4.Процесс выработки стратегии; вопросы, на которые необходимо дать ответ при выработке стратегии.

5.Факторы, определяющие стратегию (внешние и внутренние).

6.Подход главного стратега; подход, связанный с делегированием полномочий другим; подход, связанный с сотрудничеством; соревновательный подход

Выполнение практических заданий Тестирование по теме Деловая игра «Формулировка миссии компании»

3Тема 3. Анализ ситуации в отрасли Рассмотрение и обсуждение следующих вопросов:

1.Анализ экономического положения, набор экономических показателей, влияние экономических характеристик -от расли на стратегические решения;

2.Модель М. Портера (сила позиции по-

3.Концепция движущих сил, задача анализа движущих сил.

4.Карта стратегических групп, стратегиче-

ская группа.

5. Определение стратегии конкуренции, тип стратегии.

6.Ключевые факторы успеха

7.Оценка привлекательности отрасли

Выполнение практических заданий Тестирование по теме Анализ производственной ситуации Программа «Экзаменатор»

18

19

20

21

7. Лекционный материал по дисциплине

Тема № 1: «Анализ стратегического положения компании».

1.Связь стратегического менеджмента с другими дисциплинами.

2.Задачи стратегического менеджмента.

3.Классификация стратегий.

4.Классификация целей.

5.Специалисты по стратегическому менеджменту.

1. Связь стратегического менеджмента с другими дисциплинами.

Возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего, в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись технологическими новшествами, вызванные научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственнотехнологических прорывов, возможных в будущем; насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существование бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным, тактическим планированием и менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Это и обусловило потребность в новом направлении теории управления, в результате чего в середине1970-х годов появился стратегический менеджмент.

Слово «стратегия» происходит от греческого «strategos», что означает «искусство генерала». Понятие стратегии берет начало из теории военного дела, где четко разделяется «искусство генерала» и «искусство лейтенанта», где «генерал»

22

определяет общий план кампании или сражения, выстраивает последовательность главных действий, распределяет основные силы по фронту и т.д., а «лейтенант» – выполняет приказ и обеспечивает решение поставленных высшим руководством задач.

В современном менеджменте также можно выделить стратегические и тактические аспекты.

Квопросам стратегии относятся:

1.цели организации;

2.основные виды деятельности организации и направление«главного уда-

ра»;

3.определение союзников и противников;

4.собственные преимущества и направление их использования. К тактическим вопросам относятся:

1.порядок найма сотрудников;

2.технология оборота документов;

3.процедуры взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами. Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации

целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Стратегический менеджмент – область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.

2. Задачи стратегического менеджмента.

Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных(существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:

1.Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать, и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.

2.Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи

ицели работы.

3.Разработка стратегии достижения поставленных целей.

4.Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.

5.Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий новых идей и возможностей.

23

Рис. 1. Пять задач стратегического управления

3. Классификация стратегий.

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

1)Портфельная стратегия (используемая после 2-ой мировой войны) в самом общем виде была нацелена на:

1.приобретения в новых отраслях;

2.укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

3.постепенный выход из нежелательных отраслей;

4.продажу подразделений, которые могут встроится в более подходящие для них структуры;

5.размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6.создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента;

7.использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

2)Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность. Она представляет собой обобщаемую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.

Процесс разработки стратегии включает: a) определение миссии организации;

b) конкретизацию видения организации и постановку целей;

c) формулировку и реализацию стратегии, направленную на их достиже-

ние.

3)Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации. Основные функции управления – развитие, производство, маркетинг и администрирование. Их выполнение поруча-

24

ется специальным отделам: отделу информации, отделу кадров, отделу электронной обработки данных и т.д.

4.Классификация целей.

§По содержанию деятельности: организационные, научные, экономические, социальные, технические, рыночные.

§По временному периоду: стратегические, тактические, оперативные.

§По функциональности: производственные, маркетинговые, технологические, сбытовые, снабженческие, кадровые, инновационные.

§По измеримости: количественные и качественные.

§По приоритетности: основные, побочные.

§По иерархии: высшие, подчиненные.

5.Специалисты по стратегическому менеджменту.

В диверсифицированных компаниях, в которых необходимо управлять несколькими стратегиями различных бизнесов, существуют 4 отдельных уровня стратегических руководителей:

—Директор-распорядитель – несет основную ответственность и обладает персональными полномочиями на принятие крупных стратегических решений, влияющих на всё предприятие и совокупность отдельных бизнесов, которые предприятие диверсифицировалось.

—Руководители, несущие ответственность за прибыли и убытки конкретного бизнеса, которым высшее руководство делегировало право формулирование

иреализацию стратегии в этом бизнесе.

—Функциональные руководители внутри данного бизнеса, обладающие не-

посредственными полномочиями в отношении важной части этого бизнеса(производства, маркетинга, финансов, научных исследований, кадров и т.д.), роль которых состоит в поддержке общей стратегии и стратегических действий в этой области.

—Руководители основных оперативных подразделений(производств, тор-

говых участков, местных отделений), несущие непосредственную ответственность за разработку деталей стратегических действий в их области и за внедрение

иреализацию общего стратегического плана на низшем уровне управления. Недиверсифицированному предприятию с одним бизнесом не требуется

больше трех уровней стратегический руководительна уровне бизнеса (директорраспорядитель – принимает окончательное решение и решение по реализации стратегии компании), стратегический руководитель на уровне функциональной об- ласти (вице-президент – научные исследования, разработки, право, маркетинг, финансы и т.д.) и стратегический руководитель на оперативном уровне.

К стратегическим руководителям также относятся– федеральное правительство и правительства штатов, главы местных, окружных и региональных административных органов, а также начальники различных отделов(пожарной охраны, милиции, водоснабжения, канализации, парков и зон отдыха, здравоохранение и т.д.) в местных муниципальных органах, т.к. несут ответственность за работу подведомственных им служб и могут оказывать влияние на цели деятельности

25

этих служб, формирование их стратегии в достижении целей и методы реализации стратегии.

Тема № 2: «Разработка стратегии компании».

1.Разработка миссии компании.

2.Определение целей.

3.Уровни стратегии.

4.Разработка стратегии.

5.Факторы, определяющие стратегию.

6.Подходы к разработке стратегии.

1. Разработка миссии компании.

Первый этап процесса стратегического менеджмента– формулирование миссии и определение целей организации.

Миссия в стратегическом менеджменте – это четко выраженная общая цель деятельности организации. Она детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. В процессе формулировки миссии организации определяется:

·задачи организации с точки зрения ее основных услуг, изделий, основных рынков и технологий;

·внешняя среда по отношению к организации, которая определяет ее рабочие принципы;

·культура организации – какого типа рабочий климат существует внутри организации.

Миссия организации должна также дать ответ на следующие вопросы:

26

1)для чего существует организация(причина ее существования), какую продукцию производит и какую потребность удовлетворяет организация;

2)кто основные потребители и каково отношение организации к ним;

3)как она относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим работникам, каковы основные ценности, разделяемые работниками;

4)каковы основные принципы деятельности организации.

2. Определение целей.

Цели – это конкретное конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Общепроизводственные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны обладать следующими характеристиками:

·конкретность – при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени;

·измеримость – достижение целей должно быть количественно или качественно определено;

·достижимость – должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для организации;

·согласованность – должны быть согласованы между собой, рассмотрены во взаимосвязи, а не изолированно;

·гибкость – должны быть восприимчивы к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями;

·приемлемость – должны учитывать потребности, традиции, сложившиеся

вобществе ценности.

3. Уровни стратегии.

Стратегия организации может рассматриваться на разных уровнях:

1)корпоративная стратегия, которая определяет какие виды бизнеса и в какой комбинации будет развивать данная корпорация;

2)стратегия бизнеса (предприятия) – определяет каким образом и за счет каких факторов будут развиваться отдельные виды бизнеса;

3)функциональные стратегии, которые определяют стратегию осуществления тех или иных функций.

Стратегическая деятельность накорпоративном уровне включает в себя приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. Этот уровень представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров, принимающим стратегические решения для всей организации. В их обязанности входит: определение целей, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

Второй уровень характеризуется какконкурентная или деловая стратегия и отвечает на вопрос: как конкурировать на конкретном рынке– с кем мы конку-

27

рируем? Этот уровень состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная их роль – перерабатывать общие сведения, поступающие с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Задачи здесь могут быть по внедрению новой продукции(услуги), созданию отдела по исследованиям и разработкам.

Третий уровень отвечает на вопрос: что вносят различные действия в другие уровни стратегии? Исполнители отвечают за развитиефункциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими вышестоящих уровней. На этом уровне создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач. Это могут быть требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

4. Разработка стратегии.

Процесс выработки стратегии– совокупность последовательных мероприятий по формулированию целей и действий организации с учетом динамичной, изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиям.

Вырабатывая стратегию, необходимо ответить на следующие вопросы: как достичь поставленных целей по производительности, как победить конкурентов, как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, как сделать реальным стратегическое видение компании.

Стратегия формируется из множества возможных альтернатив, здесь руководитель планирует ответы на возможные изменения рынка, ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, которые должны будут использовать в различное время различные части организации.

Процесс разработки стратегии показывает, что для управления предприятием необходимо обладать опытом и знанием различных сторон управленческого плана (действия позволяющие определить какую рыночную позицию надо занять и чем подкрепить).

Стратегия по своей природе сориентирована на действия и отвечает на вопросы, что, когда делать и кто должен участвовать в этих действиях.

Стратегия организации изменяется с течением времени. Редко удается заранее спланировать все детали и элементы стратегии организации и затем реализовывать ее без изменений в течение длительного времени. Ответные действия на события, происходящие как внутри компании, так и вне являются нормальной составляющей процесса разработки стратегии. Динамичность и непредсказуемый характер конкуренции, запросов потребителей, незапланированный рост или падение издержек производства, новые законы и т.д. могут сделать какие-то элементы стратегии устаревшими. Поэтому задача создания стратегии никогда не имеет конца.

5. Факторы, определяющие стратегию.

28

На рис.1. показаны основные факторы, влияющие на выбор стратегии компании. Взаимодействие этих факторов и влияние, которое каждый из них оказывает на процесс формирования стратегии, варьируют от компании к компании. Не существует двух стратегических выборов, осуществляемых в одинаковых условиях. Даже в одной и той же отрасли ситуационные факторы настолько отличаются для различных компаний, что каждая из них должна осуществить свою собственную стратегию. Поэтому тщательное исследование всех разнообразных ситуационных факторов внешних и внутренних– исходная точка формирования стратегии.

29