Принцип ибм: "Совершенствуйся обновляясь "

ИБМ — одна из наиболее крупных и прибыльных корпораций США. Сферу ее деятельности составляет производство конторс­кого оборудования и электронно-вычислительных машин.

Система управления ИБМ базируется на следующих положени­ях:

1. Ориентация на человека, как основу управления. Это базо­вый принцип внутренней политики фирмы, предполагающий преж­де всего уважение к человеку — главной ценности компании, рас­крепощение его творческой энергии, предоставление ему возмож­ности проявлять инициативу, самостоятельность и предприимчивость.

В ИБМ прекрасно понимают, что главной ценностью компании являются люди. Кадровый состав, его расстановка прорабатывают­ся до мельчайших подробностей, так как значительная часть затрат ИБМ зависит от характеристик ЧР.

2. Беззаветное служение покупателю, как основа маркетинга. Это базовый принцип внешней политики фирмы, проистекающий из того простого убеждения, что компания существует для покупа­телей и благодаря им. Он соответствует концепции социально-этического маркетинга, провозглашающую служение обществу в качестве высшей цели компании.

3. Создание и поддержание собственной микрокультуры фир­мы, которая играет роль средообразующей основы компании, обес­печивает единство образа действий сотрудников и принимает на себя часть контролирующих и стимулирующих функций. Особое место в микрокультуре занимает стремление к постоянному об­новлению всего, кроме сотрудников, клиентов и идеалов, и стрем­ление к совершенству, определяющие способ существования ком­пании и образ жизни ее сотрудников.

В ИБМ занимаются так называемой институциализацией пере­мен, возможной благодаря инновационной культуре компании. Организационные изменения в ИБМ должны осуществляться не реже, чем раз в два года. В результате этого организационная матрица компании представляет собой схему, которая практически сразу адаптируется, приспосабливая свою структуру к реальным потребностям бизнеса. Жесткая иерархическая структура была бы разрушена подобными переменами.

Перемены являются лучшим смазочным средством для "анархи­ческого социального строительства", но управлять этим процессом могут лишь немногие компании.

Для более полного раскрытия организационными средствами потенциала ЧР компании в ИБМ проводится работа по внесению большей определенности в ожидания и реальные перспективы людей. Инновации могут породит непродуктивное беспокойство в их умах. Но эффективная работа требует уверенности в завтраш­нем дне. Работники четко знают, что:

• с ростом производительности неуклонно возрастает оплата труда;

• преобразования в компании не грозят их занятости. Значение правил и принципов, являющихся вспомогательными, определяется тем, насколько они способствуют реализации этих главных аксиоматических утверждений.

Практика управления человеческими ресурсами

Основной проблемой в управлении для любой организации, осо­бенно для такого гиганта как ИБМ, является управление ЧР. Счита­ется, что успехи японского менеджмента основываются на заим­ствованной у ИБМ практике управления ЧР, основными принципа­ми которой являются:

1. Сильные убеждения — разделяемые работниками ценно­сти. Убеждения работников (ориентация на человека — обслужи­вание клиента — стремление к совершенству) служат основной предпосылкой и движущей силой всего бизнеса.

2. Принцип пожизненного найма, который компания осу­ществляет не формально (так как увольнения практикуются), но следование которому считает своей задачей. Само существование принципа пожизненного найма является значительной предпосыл­кой формирования доверия между нанимателями и нанимаемы­ми. Данные показывают, что политика пожизненного найма, прово­димая компанией, обеспечивает "взаимность отношений", когда ра­ботники начинают рассматривать свои действия с точки зрения бла­га для всей организации. А ведь во многих фирмах они отчаянно защищают свои "крошечные империи", часто вступая в конфликт с интересами общего дела, поскольку над ними постоянно висит уг­роза увольнения.

В ИБМ практикуется использование временного персонала и рабочих по контракту. Их первыми увольняют при спаде конъюнк­туры. Однако это объясняется стремлением сохранить рабочие места для постоянных сотрудников. ИБМ экономит сначала на издержках, не связанных с содержанием ЧР; ведь временный персонал, не являясь объектом капиталовложений ИБМ, к этой категории не от­носится.

С этим принципом связана практика привлечения и удержания людей "высшего калибра". Лишь очень немногие компании в дей­ствительности с достаточной серьезностью подходят к вопросу о комплектовании кадров. В ИБМ каждого новичка воспринимают по­тенциальным объектом вложения средств в размере до 1млн. дол­ларов. Отсюда предельно ответственное отношение к работе с ЧР.

Набор работников "высшего класса" лучше любого другого фактора объясняет могущество ИБМ. Практически невозможно потерпеть поражение, если в вашем распоряжении находятся лич­ности такого высокого уровня.

Опыт ИБМ показывает, что работников привлекают не только финансовые условия, которые обычно считаются первоочередны­ми, но и принципы функционирования компании и управления ЧР. Но ИБМ в любом случае платит работникам по меньшей мере по "рыночным ставкам".

В основе успеха ИБМ на рынке и в реализации ею своих прин­ципов лежит именно высокий уровень подготовки отдельных со­трудников. Но, не следует забывать, что вся практика управления ЧР в ИБМ связана с реализуемыми в компании принципами, отступле­ние от которых неминуемо приведет к потере компанией каче­ственного состава своего персонала. Осознание этого заставляет ИБМ следовать своим традициям.

Не менее важна для ИБМ подготовка персонала. Подготовка и переподготовка персонала поглощает значительную долю средств (около 5% от суммы затрат, связанных с содержанием ЧР). Так, в 1984 г. на подготовку во внутрифирменной системе образования было истрачено 600 млн. долл. Продолжительная внутрифирмен­ная подготовка служит реализации принципов ИБМ, формирова­нию ее культуры.

В ИБМ существует убеждение, что подготовка персонала — важнейшее направление инвестиций компании, а совершенствова­ние ЧР в целях реализации их долгосрочного потенциала является очень разумной и в высшей степени прибыльной сферой приложе­ния капитала.

Подготовкой ЧР в ИБМ занимаются ведущие специалисты и она финансируется соответствующим образом. У входа в центр подго­товки ЧР ИБМ (Эндикотт, штат Нью-Йорк) на камне высечены сло­ва: "Образование не достигает точки насыщения".

Конкретный план подготовки работника на год составляется на основе планирования развития каждого индивида вообще и его подготовки в частности.

Система должностного продвижения ИБМ отличается тем, что кандидаты на выдвижение определяются очень рано, пока они яв­ляются менеджерами низшего уровня или достигают уровня управляющих отделением. Затем кандидатов тщательно готовят для ка­рьеры "звезды", что может длиться более десятилетия. В этот пери­од кандидаты назначаются на должности, где могут развивать свои навыки и знания. На этом этапе их защищают от возможности уп­равленческих провалов. Таким образом удается избежать основ­ной проблемы, связанной с традиционным продвижением менед­жеров вверх, то есть проблемы "множественного фильтра", когда от управляющего требуют добиваться успеха на каждом уровне его продвижения, прежде чем его переведут на более высокий пост (получается, что менеджер самого высокого звена должен обла­дать всеми талантами, необходимыми на более низких должнос­тях). Однако на практике оказывается, что у менеджера меньше всего развиты именно те способности, которые требуются для окон­чательного назначения.

Высшие управляющие ИБМ не обязаны преуспеть на всех уров­нях. Действительно важным считается достижение успеха только на определенном для данного человека месте. Каковы бы ни были здесь теоретические преимущества, практические достоинства по­добной системы состоят в том, что менеджеры высшего звена от­личаются необычайными способностями и уверенностью в себе.

3. Косвенный контроль. Главным контрольным документом в ИБМ является стратегический план. Для ИБМ характерно широкое использование скорее косвенного, чем прямого контроля за ра­ботниками, основанного главным образом на доверии, а не на по­становке количественных задач. Контроль повседневных операций осуществляется здесь посредством "насаждения" убеждений — формирования сильной корпоративной культуры, играющей направ­ляющую роль.

Главной мотивацией индивидов (чаще всего неосознанной) яв­ляется обойма убеждений, которые в сумме составляют общую культуру ИБМ. Таким образом, даже когда программы по сниже­нию издержек, вызванные плохой рыночной конъюнктурой, приво­дят к нежелательным последствиям; недовольство в основном вы­зывается тем, что принятые меры негативно сказываются на эф­фективности ИБМ и уровне обслуживания клиентов; воздействие же их на персонал обсуждается редко.

Использование финансовых инструментов контроля (прямых) играет незначительную роль в этом процессе, что изменяет приоритеты в работе управляющих. В ИБМ описываемые принципы явля­ются дополнением к традиционным методам управления, а не заме­няют его. По этому поводу Майкл Портер, профессор Гарвардс­кой школы бизнеса, высказал мнение, суть которого в том, что стра­тегическое управление нельзя заменить "мягкими" методами уп­равления.

ИБМ имеет официальную организационную структуру, одной из основных характеристик которой является осуществление по­стоянных преобразований. Должности определены расплывчато, а сферы деятельности различных менеджеров пересекаются. Это способствует лучшему приспособлению к выявлению взаимосвя­занных проблем и разрешению их, то есть выполнению управлен­ческой функции контроля.

4. Обеспечение возможности неспециализированной карьеры в пределах корпорации, то есть предоставление чело­веку возможности совершенствоваться и менять работу в рамках своей компании, чему способствует собственная сильная образова­тельная система. Это объясняется тем, что компания работает с каждым человеком, как со своим ресурсом, а не как с рабочей силой определенной специальности.

ИБМ позволяет своим работникам делать карьеру в рамках ши­рокой специализации (производственной сферы или маркетинга). Человек должен иметь удовлетворяющую его работу, а сама ком­пания — производительного работника. Перемены нередко обес­печивают для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе.

5. Повышение разнообразия, работ. В настоящее время руководство ИБМ предполагает, что все работники корпорации должны "культивировать" собственную работу. Для работников ИБМ вполне естественно добавлять новые функции к прежним, зачастую не обсуждая это с собственным начальником.

В корпорации существует императив для управляющего отде­лением, согласно которому тот должен обеспечить своим подчи­ненным удовлетворяющую их работу в организации. С сотрудни­ком консультируются относительно того, какими окажутся его бу­дущие потребности и подыскивают соответствующие им виды ра­бот. Выбор всегда остается за работником.

Важный аспект, свойственный как ИБМ, так и японским компаниям, заключен в содержании понятия "отдел", который является важ­нейшим организационным образованием в компании. Фогель в кни­ге "Japan as number one" пишет: "В отдел может входить 8-10 человек, включая начальника. В рамках отдела не существует тако­го четкого разделения труда, которое свойственно американским компании. Каждый человек в отделе разделяет до определенной степени общую ответственность, и может, в случае необходимос­ти, заменить другого... В русле общей работы отдела задания каж­дому сотруднику дается, главным образом, в зависимости от его способностей, навыков и таланта, а не должности. Отдел представ­ляет собой в определенном смысле органическую единицу, состав­ленную из разнообразных талантов, а не бригаду людей, выполня­ющих четко определенные, независимые поручения".