3.Основные этапы развития коман­ды изменений

Выделяются следующие четыре стадии процесса становления команды:

1. принятие членами группы друг друга. На этой стадии устра­няются недоверие, настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать;

2. развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуника­ций, откровенного общения делают группу способной к принятию

коллективных решений;

3) формирование групповой солидарности. Эта стадия является логическим продолжением и следствием расширения коммуни­ каций, роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу;

4) стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального кол­лективного контроля за выполнением групповых заданий. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной со­лидарности и поддержки на общее дело.

По мере прохождения указанных стадий групповые отношения в команде достигают зрелости, позитивно сказываясь на эффек­тивности труда

4.Условия и факторы повышения эффективности работы команды

Об эффективности команды свидетельствует ее способность добиваться нужных результатов.

В результате обширных исследований, проведенных во многих странах, определены следующие отличительные характеристики высокоэффективной команды:

• наличие хотя бы одного человека, являющегося ядром ко­манды;

• высокое качество и высокая производительность;

• высокая степень удовлетворенности своей деятельностью;

• сотрудничество членов таких команд друг с другом;

• сбалансированность состава в зависимости от ролей, выполня­емых членами команды, и их навыков;

• уважение, испытываемое к менеджеру, который подает пример членам команды;

• высокая степень автономности;

• способность быстро учиться на собственных ошибках;

• ориентированность на клиента, потребителя;

• наличие навыков оптимального решения проблем и регулярный контроль за разрешением;

• хорошая мотивированность.

5.Роли членов эффектив­ной команды

Распределение ролей в команде. Критическим фактором, опре­деляющим эффективность работы команды менеджера, является распределение функций между ее членами, т.е. распределение ро­лей в команде.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь воз­можность прорабатывать и выполнять основные командные за­дачи. Деятельность людей, играющих целевые роли, направлена непосредственно на достижение целей группы. Поддерживающие роли способствуют поддержанию и активизации жизни и дея­тельности команды. Рассмотрим подробнее каждую целевую роль.

Председатель — это главная роль. Этот человек выпол­няет вполне конкретную ролевую функциональную задачу.

Координатор осознает и контролирует процесс дея­тельности и цели команды, обращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде, обобщает поступающие предложения.

Его главная задача — создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему роле­вой вклад.

Обычно эту роль исполняем сам председатель.

Генератор идей разрабатывает новые идеи, решения, подходы. Он инициирует деятельность всей команды и может предложить весьма оригинальные и сложные идеи; без такого че­ловека невозможно добиться ничего нового.

Информатор. Его задача — поиск и предоставление группе всей необходимой информации. Он разъясняет выдвинутое предложение, находит дополнительную информацию, необходи­мые факты, применяет собственный опыт в решении проблем команды.

Эксперт высказывает мнения или убеждения, каса­ющиеся какого-либо предложения, обязательно сопровождающи­еся его оценкой.

Проработчик. Его роль — разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно принято.

Завершатель обобщает, суммирует все предложения, подводит итог, формулирует окончательное решение.

Наличие людей, играющих целевые роли, необходимо для обе­спечения достижения командой своих целей. Каждая целевая роль несет огромную функциональную нагрузку, поэтому нежелательно, чтобы один человек исполнял несколько ролей одновременно. Учитывая специфику производства, целевые роли могут изме­няться, их список может дополняться новыми или, наоборот, со­кращаться. Наличие игроков, играющих поддерживающие роли, не обяза­тельно — выполнение этих ролей может сочетаться с выполнением других функций. Поддерживающие роли еще более зависят от особенностей команды, в частности от национальных особеннос­тей. Так, большинство американских управляющих выполняет только целевые роли, а японские управляющие выполняют и це­левые, и поддерживающие роли.

Рассмотрим основные поддерживающие роли.

Поощритель . Его задача — быть дружелюбным, от­зывчивым, хвалить других за их идеи, соглашаться с ними и поло­жительно оценивать их вклад в решение проблемы. Поощритель снимает конфликты между членами команды, создает гармонию и согласие.

Придающий форму. Этот человек не контролирует и не координирует процесс, а следит за его динамикой и поддержи­вает ее. Он создает обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.

Исполнитель должен следовать решениям команды, вдумчиво относясь к идеям других людей. Он выполняет все, что организовали, придумали остальные члены команды. Он предан фирме, ему можно доверять.

Устанавливающий критерии обязан уста­навливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные (или процедурные) моменты (или оце­нивая решение команды).

Ответственный за внешние контакты. Его за­дача — связать команду с внешним миром.

Многие люди сочетают в себе разные роли. В сочетании ролей сбалансированы функции и способности людей, входящих в ко­манду менеджера. Они быстро учатся на своих ошибках, ориен­тируются на потребителя, тщательно анализируют свою деятель­ность. Такая команда мотивирована, действует заинтересованно.

Распределение ролей в команде происходит в соответствии с принципами — принципами компетентности и предпочтения.

Согласно принципу компетентности действенным можно счи­тать такое распределение целевых ролей, при котором спрос с каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась.

Члены команды предпочитают такие целевые роли, которые соответствуют их индивидуальным потребностям. Однако временно они могут эффективно исполнять и те роли, которые от них потребует руководство.

Согласно принципу предпочтения действенным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно боль­шее количество членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Ситуация, когда член проектной команды, идеально подходя­щий для определенной целевой роли, предпочитает другую роль, может грозить конфликтом.

Поэтому руководитель команды должен стремиться к достиже­нию своего рода баланса между двумя принципами, принимая во внимание при распределении целевых ролей и умения, и предпоч­тения своих коллег.

Перечислим отличительные характеристики неэффективных команд:

• равнодушие и негативное отношение друг к другу (люди раз­говаривают на отвлеченные темы, некоторые просто не при­нимают участия в разговорах и т.д.); заметная напряженность. Видно, что группа не заинтересована в задании и не сосредо­точена на его выполнении;

• доминирование в беседе отдельных личностей, которые, од­нако, говорят часто не по теме. Никто не хочет тратить силы на то, чтобы группа начала действовать слаженно;

• отсутствие признаков того, что группа поняла свои цели или акцентировала внимание хотя бы на какой-либо одной. Наоборот, выясняется, что некоторые люди преследуют личные цели и эти цели полностью противоречат целям и всей группы, и других ее членов.

• пустословие. Люди не слушают друг друга, их мысли остаются незамеченными или отвергнутыми. Беседа не конкретна, мно­гие высказываются только для того, чтобы произвести впечат­ление или оказать воздействие на кого-то. Некоторые люди считают, что руководитель или другие члены группы, критикуя их мнение, выступают в роли судей, поэтому они вступают в разговор очень редко;

• подавление различных мнений руководителем в силу того, что он боится конфликтов; иногда наличие разных мнений служит причиной публичной ссоры, в результате которой одна под­группа начинает доминировать. Разногласия могут быть разре­шены путем голосования, но при этом сильное «меньшинство» может продвинуть свое мнение, а слабое «большинство» не будет уверено в правильности решения вопроса даже в большей степени, чем до голосования.

«Тирания меньшинства» может проявляться и в том случае, когда один человек или маленькая подгруппа настолько агрес­сивны, что большинство сотрудников предпочитают подчиняться им для сохранения мира или возможности продолжать работу. Рассматриваются в основном мнения только агрессивных членов группы, так как менее агрессивные обычно молчат или после не­удачных попыток больше не высказывают своих мыслей;

• начало работы еще до выяснения и решения проблемы;

• даже при распределении обязанностей остается неясным во­прос, кто и что должен делать;

• возможность наличия критики, которая, однако, носит уничи­жительный характер и создает напряжение. Она скорее похожа на личную ненависть, что раздражает членов группы. Иногда представленные кем-то идеи отвергаются без всяких аргумен­тов, после чего уже никто не решается высказать какое-либо предложение;

• подавление, а не демонстрация личных чувств, поскольку со­гласно общему мнению это неприлично и, кроме того, создает атмосферу взрыва;

• склонность членов группы умалчивать о своей деятельности. Чаще всего обсуждение ошибок возникает после собрания, когда уже нельзя найти путь решения проблемы. Выделяется несколько при­чин возникновения неэффективных команд:

1. люди не знают, чего следует ждать от работы в команде. Опыт эффективной работы в команде у них невелик, поэтому они не представляют себе, что это может дать с позитивной точки зре­ния;

2. очень немногим известны факторы, влияющие на эффек­тивную деятельность в команде;

3) неправильное представление о том, что эффективность группы зависит только от ее руководителя. Основа же действи­тельной эффективности предприятия — это хорошие способности всех членов команды, а также критический анализ ими своей дея­тельности. Члены действительно хорошей команды могут пре­красно работать, не выбирая себе непосредственного руководи­теля.

6. Самоуправляемые команды - это рабочие группы, которым предоставлена существенная автономия. Такие командынесут полную ответственность за поведение своих членов и ре­зультаты производственной деятельности. Члены самоуправляемой команды могут владеть несколькими профессиями, т.е. являются мультипрофессионалами. Это позволяет им переходить от выпол­нения одного задания к другому, в зависимости от потребностей группы. Значительное время занимают собрания команды, так как ее члены постепенно берут на себя все больше управленческих функций. По мере появления дополнительного опыта самоуправ­ляемые команды получают возможность предлагать изменения в системе оплаты труда или организации производства.

Не возникает проблем с адаптацией новичка в команде, так как «ветераны» всегда готовы оказать ему посильную помощь и пере­дать ему знания об организационном поведении и культуре.

Кроме того, к преимуществам самоуправляемых команд отно­сятся:

• повышение гибкости и развитие потенциала человеческого ка­питала в пределах границ человеческих возможностей;

• возрастание производительности и снижение потребности в узких специалистах;

• возникновение мощного синергетического эффекта;

• сокращение показателей невыходов на работу и опозданий;

• высокая лояльность команды, повышение уровня удовлетво­рения от труда.

Самоуправляемые команды — блестящий пример применения положений организационного поведения и методов участия в управлении. Их растущая популярность во многом объясняется тем, что в качестве формальных групп они пользуются поддержкой организации, позволяют охватить значительную долю работников компании и являются развивающими моделями организационного поведения.