2.Принципы и стадии создания команд

Команда может более или менее эффективно достигать свои цели в зависимости от численности и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей коман­дой. Рассмотрим некоторые из этих факторов.

Численность команды. Теоретики управления уделили значитель­ное внимание изучению этого вопроса. По мнению некоторых ис­следователей, идеальная группа должна состоять из трех — девяти человек. Другие зарубежные исследователи считают оптимальной численность группы в пять человек. По мере увеличения числен­ности группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с дея­тельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы усиливает также тенденцию к неформальному разделению ее на подгруппы, что может привести к появлению несогласую­щихся целей и повышению конфликтности группы.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства лич­ностей, их точек зрения и подходов при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является ис­пользование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому рекомендуется, чтобы группа состояла из лиц, имеющих различные точки зрения, — это принесет большую эф­фективность, чем в случае, если бы члены группы имели схожие

точки зрения.

Групповые нормы. Как было выявлено, нормы, принятые в груп­пах, оказывают сильное воздействие на поведение каждой лич­ности и на направление, в котором будет работать группа, — до­стижение целей организации или противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них, и оказывают такое сильное воздействие потому, что только при условии согласования своих действий с этими нормами каждая личность может рассчитывать на прина­длежность к группе, ее признание и поддержку.

Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. В высокосплоченных группах обычно возникает меньше про­блем в общении, и они менее серьезны, чем в других группах. В таких группах меньше непонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда, качество принимаемых ре­шений выше. Однако в случае, если цели фирмы и высокосплочен­ной группы не совпадают, это отрицательно скажется на работе фирмы в целом. Потенциальным отрицательным последствием вы­сокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать сплоченность группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к команде, по­этому несогласия следует избегать. В атмосфере группового еди­номыслия первостепенная задача отдельной личности — поддер­живать общее мнение при обсуждении какого-либо вопроса, даже при наличии иного убеждения. В результате решения, принятые такой командой, не всегда эффективны: команда старается при­нять усредненное решение, которое никого не заденет.

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный об­мен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликтов и методы их решения были рассмотрены ранее.

Итак, подбор конкретных людей для совместной работы — одна из наиболее сложных задач менеджера.

Люди не рождаются с верой, что они должны положить свою жизнь на алтарь фирмы. Заслужив их уважение, хороший лидер превращает группу людей в коллектив, который производит про­дукцию совместными усилиями.

Здесь противодействуют два момента: с одной стороны, люди хотят ощущать себя частью коллектива, что дает им чувство без­опасности; с другой стороны, они стремятся сохранять свою ин­дивидуальность, хотят отличаться от других.

Персональная ответственность всех членов хорошей команды заключается в том, чтобы создавать атмосферу, в которой потен­циал команды может процветать. Ключевой фактор здесь — так называемое поддерживающее развитие, которое может иметь место, если:

• есть общее понимание проводимых в жизнь целей;

• вносятся позитивные предложения, заслуживающие под­держки;

• есть уважение к другим и их идеям.

Помешать созданию коллектива может соперничество, осно­ванное на нездоровом честолюбии.

Само по себе состязание, соперничество — вполне естественное явление. Честолюбивые сотрудники добиваются внимания, повы­шения в должности, продвижения по службе. Но соперничеству часто сопутствуют зависть, неприязнь, интриганство. Делу нано­сится ущерб, если сотрудники соперничают в одиночку, а не как

команда.

Следует остерегаться следующих симптомов нездорового сопер­ничества:

• к запросам других отделов сотрудники относятся небрежно или

вовсе их игнорируют;

• вы все чаще слышите: «Это не мое дело»;

• разговоры в отделе носят характер сплетен и не имеют отно­шения к работе;

• сотрудники мрачные, неприветливые;

• тон разговоров недовольный;

• посетитель воспринимается как помеха делу, а не как важная составная часть рабочего процесса;

• текучесть кадров велика, часты прогулы. Формированию команды способствует наличие у членов группы умения слушать, сопереживать, находить точки соприкосновения, определять общие ценности и интересы; готовности помогать дру­гим; четкости и ясности позиций; стремления уменьшить разброс мнений; открытости, гибкости. Препятствуют формированию ко­манды желание доминировать или постоянно вступать в спор; безапелляционные заявления; негативные оценки идей других

людей и т.п.