Основные причины сопротивления изменениям

Содержание сдерживающей силы	Причина возникновения	Последствия
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведе­ние, создание групп дав­ления
Неправильное пони­мание целей и стра­тегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагаю­щим план изменений	Слухи, сплетни
Различная оценка последствий осу­ществления страте­гии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие коллектива
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необхо­димыми навыками или умениями	Поведение, направлен­ное на поддержание собственного престижа
Боязнь неожидан­ностей, которые могут сопровождать изменения	Свойственное людям чувство недоверия, кон­серватизма, негативное отношение к любым переменам	Проведение предшеству­ющих изменениям бесед с сотрудниками
Сомнения в техно­логии проведения изменений	Недоверие компетен­тности инициаторов изменений	«Эталонное» поведение, необходимо привлекать специалистов и консуль­тантов, компетенция которых не вызывает сомнений

Эгоистический интерес — основная причина, формирующая у людей сопротивление изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на создание препятствий к осуществлению изменения. Непонимание обычно возникает из-за неспособности людей оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, в которых степень доверия к действиям менеджеров низкая. Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением к осуществлению стра­тегии. В этом случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Один из путей уменьшения сопротивле­ния — системный подход к изменению. Однако сложность заключа­ется в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем (подразделений), таких как финансы, производство, сбыт и снабже­ние, человеческие ресурсы и многое другое. Легко распознаваемое сопротивление организационным переменам на практике встречается довольно редко. Гораздо чаще возникает необходимость разрешать серьезные конфликты и «тупиковые ситуации» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в этих целях сам процесс изменения. Это может быть выражено как оппозиция по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, организациями, группами и под­разделениями. Проблемы, с которыми приходится сталкиваться, а также лежащие в их основе конфликты, которые требуется уладить менеджеру, могут быть слабо связаны с конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной страте­гии иногда связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, а не с выгодами организации, которые должно принести изменение.

При оценке сопротивления переменам измеряются следующие параметры: -восприятие собственной личности как цели перемен;

-восприятие руководством сопротивления персонала осуществлению проекта;

-перспективы сотрудника, выступающего в качестве перемен.

Наиболее актуальна оценка для крупных организаций и для организа­ций, которые довольно длительный промежуток времени существо­вали без изменений, — в них сопротивление изменению может быть достаточно сильным и широко распространенным. Информация, полученная при оценке названных параметров, необходима при проектировании изменений и повышает шансы на успех.

Очень важно установить основные источники сопротивления изменениям, так как они имеют различный контекст для агента изменений. Если менеджер препятствует изменениям из-за чувства эмоциональной незащищенности, в этом случае тактика повыше­ния готовности к изменениям — сочувствие, помощь в осознании и принятии проблем — существенно отличается от тактики, которая должна быть использована с целью оказать влияние на менеджеров, имеющих повышенный уровень эмоциональной защищенности: конфронтация, полная информация о потерях и упускаемых воз­можностях.