2.Причины сопротивления переменам

Считается, что основной проблемой, мешающей реализации задуманного проекта, является сопротивление изменению. Казалось бы, преодолеть сопротивление изменению можно путем убеждения, воспитания, «маневрирования». Однако это вряд ли может помочь реально функционирующей организации, хотя ее члены не привязаны пассивным и ограниченным образом к своей рутинной деятельности. Они могут быть готовы достаточно быстро изменяться, если найдут свой интерес в новых «играх», которые им предлагают. И тогда привычки будут иметь для них гораздо меньшее значение, чем принято думать. Все без исключения участники изменения не могут выиграть в результате его осуществления. Индивидуальный консерватизм членов организации неизбежно сохранится, поскольку любой человек всегда, хотя бы подсознательно, оценивает риск, которому он подвергается в ходе осуществления изменения, однако далеко не каждый способен ясно представить себе, какая выгода может быть получена от этого.

При рассмотрении проблемы сопротивления особое внимание отводится зависимости власти каждого конкретного члена организации от значимости зоны неопределенности, которую он контролирует. Именно эта зона позволяет ему самоутверждаться, оставаться, хотя бы частично, хозяином своего поведения внутри организации и даже сохранять средства для лучшего выполнения своих функций в будущем. Исходя из этого независимо от того, являются ли члены организации сторонниками изменений, искренне ли они принимают ее цели, не следует ожидать, что они добровольно откажутся от того, что дает им власть и свободу действия в рамках организации. Поэтому закономерно, что они станут сопротивляться (пусть бессознательно) всему, что будет угрожать их автономии, и будут стараться сориентировать изменения таким образом, чтобы они могли если не усилить, то хотя бы удержать зону неопределенности, которую они контролируют. Изменение же обычно привносится в организацию сверху и поэтому часто представляет собой такую рационализацию деятельности, которая ведет к сокращению или уничтожению этих зон неопределенности. Следовательно, независимо от наличия скрытой оппозиции для полного искажения духа реформ может быть достаточно бессознательных действий подчиненных, позитивно настроенных, но при этом стремящихся сохранить собственную самостоятельность.

Кроме того, чтобы выработать и провести в жизнь рациональное (т. е. приносящее в организационную систему новое качество) изменение, необходимо обладать верной и достаточно точной информацией, являющейся важным элементом в отношениях власти и влияния. Верность и точность информации - одна из серьезных проблем в современных организациях. Она не изменяется нейтральным образом. Очень многое в структуре отношений подчинения зависит от того, кто и какой информацией обладает.

Каждый индивид контролирует какую-либо зону неопределенности, которая является прозрачной для него и непрозрачной для других. Таким образом, он оставляет для себя определенную свободу действий и, кроме того, может влиять на выбор других, вступающих в эту зону. В любом случае, при осуществлении изменений в организации будет возникать сопротивление им. Сопротивление изменениям может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против изменений (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Причины сопротивления изменениям можно представить в виде личных и структурных барьеров.

К личным барьерам относятся, например:

- страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному состоянию. Угроза всегда в первую очередь вызывает желание устранить, воспротивиться ее источнику и только потом предпринять попытку приспособиться;

- потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение заработной платы при увеличении затрат труда);

- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

-невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между делом;

- неприятие изменений (люди не видят необходимости изменений, считая их ненужной тратой денег).

В качестве структурных барьеров выступают:

- инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

- взаимозависимость подсистем, при которой одно «несинхронизированное» изменение способно тормозить реализацию всего проекта;

- сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся балансе власти;

- прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

- сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на их предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

На российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления являются:

• непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин;

• опасения относительно увеличения объема работ;

• игнорирование традиций;

• «революционность» изменений;

• отсутствие обратной связи с руководством;

• недоверие к инициатору реформ.

Все методы проведения успешных изменений основаны на общей идее: ни одно крупное преобразование не происходит легко. Даже если причины, требующие безотлагательной перестройки, очевидны (непомерный объем затрат, низкое качество продукции, меняющий­ся покупательский спрос), проведение реформ тем не менее может встретить множество препятствий.

Наиболее сильное неприятие изменений происходит, когда:

• изменения являются решительными и радикальными;

• изменения носят характер внезапности и неожиданности;

• в результате внесения изменений возможны негативные по­следствия для сотрудников;

• существует сильная поддержка любого решения, снижающего ценность изменений;

• цели настолько неопределенные, что приводят к неуверен­ности;

• предыдущие изменения не дали положительного результата. Неприятие изменений обычно возникает, когда работники не доверяют руководству организации и людям, вовлеченным в процесс внедрения изменений. Руководители сами должны оказывать доверие сотрудникам, выслушивая их идеи и приглашая их принять участие в процессе организационных изменений.

Наиболее распространенными факторами, препятствующими организационным изменениям, являются:

1. замкнутость корпоративной культуры;

2. чрезмерная забюрократизированность, парализующая любую инициативу;

3. недальновидная и узконаправленная политика руководства;

4. низкий уровень доверия сотрудникам;

5. отсутствие опыта работы в командах;

6. избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена;

7. страх неизведанного.

Организаторы реформы должны хорошо представлять эти про­блемы и разрабатывать конкретные планы их преодоления. Если необходимо мотивировать сотрудников на работу по внедрению изменений, то для осознанного принятия ими факта преобразований целесообразны следующие действия со стороны руководства:

• составление простого и понятного плана с целями, задачами, перечнем необходимых действий и конкретных результатов;

• добавление к этому плану схемы коммуникаций и информи­рования сотрудников и подразделений;

• привлечение к реализации планов сотрудников с необходимы­ми знаниями и навыками;

• четкое объяснение потребности изменений;

• обозначение контрольных цифр по организации, ясно под­тверждающих объективную обусловленность изменений;

• работа с четким и позитивным видением того, какой рабочий климат установится после внесения изменений.

Лучше всего, когда процессом преодоления сопротивлений переменам руководит понимающий, опытный и сочувствующий сотрудникам менеджер, который находит время, чтобы выслушать и успокоить каждого сомневающегося сотрудника. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопро­тивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индиви­дов и групп может быть значительной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от очень многих причин . Можно обобщить причины сопротивления переменам. Эта сис­тематизация позволяет выяснить, какие группы и индивиды будутв большей степени сопротивляться организационным изменениями по каким причинам (табл. 3.)

Таблица 3