5. Модель к. Левина «Разморажи­вание, изменения, замораживание» (1951 г.).

Данная модель является прототипом всех современных моделей — модель американского социолога Курта Левина, стала классикой изменений. Ее основа — положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Баланс ограничивающих и поддерживающих «равновесие» факторов, по мнению К. Левина, позволяет быстрее преодолевать проблемы организации. Побуждающими силами изменений он считает: сокращение объема продаж, уменьшение потоков денеж­ных средств, снижение качества продукции, возрастание издержек. К факторам, ограничивающим изменения, К. Левин относит следу­ющие: культура организации не приветствует проявление инициати­вы, менеджеры не осознают возможных альтернатив, у работников отсутствуют стимулы к проявлению изобретательности, менеджеры высшего звена узурпировали властные полномочия. Он считает, что менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению вли­яния ограничивающих сил. Это способствует снятию напряжения. Увеличение же побуждающих сил только усиливает сопротивление изменениям. К. Левин разделяет весь процесс управления организа­ционными изменениями на три крупных этапа: «Размораживание», «Движение», «Замораживание».

Этап 1. «Размораживание» предполагает последовательную реализацию шагов «побуждение к изменениям» (актуализация потребности в изменениях; определение направления и объекта необходимых изменений; разработка единого видения цели и ее трансляция) и «подготовка к изменениям» (анализ внешних и внут­ренних факторов изменений; разработка плана и программы изме­нений). По Дж. Коттеру, преобразования начинаются с ощущения необходимости изменений, с момента, когда становится ясно, что дальнейшая эффективная деятельность организации невозможна и необходимо что-либо предпринять для сохранения или усиления собственных бизнес-позиций. Разрыв между реальным состоянием и идеальным актуализирует состояние потребности в изменениях. Фактически это желание восстановить гармонию и относительное равновесие. Значительное количество организаций консервативно: они придерживаются старых, отживших методов управления и со­знательно создают препятствия всем попыткам изменений. Вместе с тем принципиально важно своевременно определить момент для радикальных шагов к обновлению.

Этап 2. «Движение» (активное управление действиями по измене­нию системы работы организации) предполагает выполнение заранее разработанных и оцененных мероприятий по изменению поведения работников или структурных подразделений. На этапе «Движение» выделяются два шага — «воодушевление», представляющее собой вовлечение масс, и «краткосрочные победы», которые обязательно нужно запланировать. Само управление изменениями на этом этапе должно заключаться в четком исполнении программы намеченных действий, в отслеживании степени изменения ситуации и, по не­обходимости, оперативном внесении корректив в намеченную и утвержденную программу.

Этап 3. «Замораживание» (закрепление изменений) включает шаги «оценка результата» и «фиксация опыта организации изменений». Реализуются мероприятия, направленные на закрепление и укоре­нение новой организационной практики. На этом этапе необходимо признать публично достигнутые результаты, поздравить участников процесса изменений и поощрить их.